CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.6. Các công cụ để nghiên cứu
2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng nội bộ Doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng nhƣ của toàn bộ Doanh nghiệp. Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của Doanh nghiệp.
Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực
cạnh tranh của Doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý, tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành cơng của các Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Nhƣ thế,
đối với các Doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.
Bảng 2.1: Mơ hình ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể
định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của Doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng
của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma
trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi Doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận IFE là 4 thì Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên
mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Đánh giá chiến lược chọn lựa
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lƣợc phát triển thƣờng gắn với các chỉ tiêu số lƣợng nhƣ khối lƣợng bán, phần thị trƣờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lƣợng cịn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển. Các tiêu chuẩn định tính đƣợc nhiều Doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của Doanh nghiệp, độ an tồn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lƣợc với thị trƣờng.
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, Doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lƣợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đƣợc một chiến lƣợc để thực hiện. Chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lƣợc tối ƣu hoặc ít nhất cũng phải vƣợt trội trong các chiến lƣợc đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lƣợc dự
kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện
mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lƣợc.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thơng qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lƣợc đƣợc
chọn là chiến lƣợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lƣợc có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngồi Doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng tới Doanh nghiệp. Ma trận EFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.
Bảng 2.2: Mơ hình ma trận EFE [11]
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng 1,00 xx
(Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hƣởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý, tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành công của các Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê là bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của Doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi Doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận EFE là 4 thì Doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng. Nếu từ 2,50 trở lên, thì Doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của Doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
2.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu nhƣợc điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngịai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của Doanh nghiệp. Ngịai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đƣợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty cạnh tranh đƣợc so sánh với Công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai.
2.7 Các cơng cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa
2.7.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu mơi trƣờng là nhằm nhận định cho đƣợc các đe dọa, cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh và điểm yếu mà Doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một cơng cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi cơng nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của Công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những địi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với Cơng ty hay khơng? Có vấn đề gì về nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Cơng ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích mơi trƣờng bên trong của Doanh nghiệp rút ra đƣợc nhiều yếu tố nhƣng điều quan trọng là phải rút ra đƣợc những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tƣ cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bƣớc sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
(các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
Bước 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lƣợc
kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngồi? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đƣa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra
sự cộng hƣởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lƣợc mà qua đó giúp Doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lƣợc. Phân nhóm chiến lƣợc
và phối hợp các chiến lƣợc thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Hình 2.2: Ma trận SWOT
(Nguồn: Ngơ Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)
S W O T
Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội Thách thức Hữu ích Bất lợi Bên ng ồi Nộ i bộ
Ƣu điểm:
Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp cũng nhƣ xác định các cơ hội và đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi;
Đƣa ra các chiến lƣợc kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để Doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa
chọn chứ không phải đƣa ra chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất.
2.7.2 Ma trận IE
Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận đƣợc hình thành từ ma trận IFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Tƣơng ứng với vị thế của Doanh nghiệp là sẽ cso những định hƣớng chiến lƣợc phù hợp. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ - Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình - Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh
Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó: - Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là thấp
- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình - Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Bảng 2.3: Ma trận IE
(Nguồn: Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)
I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ
2.7.3 Ma trận Chiến lược chính
Ma trận SPACE cũng là một công cụ đƣợc sử dụng để đua ra sự lựa chọn chiến lƣợc cho một Doanh nghiệp dựa trên các yếu tố trong các mặt nhƣ:
- Sức mạnh tài chính của Doanh nghiệp - Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp
Sơ đồ 2.1: Ma trận chiến lƣợc chính
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2003)
- Sự ổn định của môi trƣờng kinh doanh
Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên nhƣ sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số/yếu tố thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).
2.7.4 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lƣợng, biểu thị sức hấp dẫn của chiến lƣợc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lƣợc riêng biệt.
Ma trận QSPM sử dụng các thơng tin có đƣợc từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT… từ đó đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lƣợc đƣợc tìm ra trong giai đoạn 2.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm
yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bảng 2.4: Mơ hình ma trận QSPM Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng
Các nhân tố bên trong của ma trận IFE Điểm số lấy trên ma trận EFE và IFE Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Các nhân tố bên ngoài của ma trận EFE Tổng điểm
(Nguồn: Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và
bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo
từng yếu tố: điểm đƣợc đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive).
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng