1.2. Cơ sở lý luận
1.2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các loại hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra những sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động: giáo dục - đào tạo - phát triển.
* Các phương pháp đào tạo:
- Đào tạo trong công việc: Đây là phƣơng pháp đào tạo đƣợc thực hiện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ đƣợc học những kiến thức, những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn. Theo phƣơng pháp đào tạo này ngƣời ta thƣờng thực hiện theo các cách sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phƣơng pháp đào tạo đƣợc áp dụng phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số công việc quản lý. Chƣơng trình học đƣợc bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu thực hiện công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ từng bƣớc về thao tác thực hiện công việc. Ngƣời học quan sát để làm theo, trao đổi, học hỏi cho đến khi thành thạo.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phƣơng pháp này chƣơng trình đào tạo đƣợc bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó các học viên đƣợc giao cho thợ lành nghề hƣớng dẫn thực hành đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này áp dụng để đào tạo công nhân theo một nghề hoàn chỉnh.
- Đào tạo kèm cặp: Phƣơng pháp này cũng thực hiện nhƣ phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc nhƣng thƣờng áp dụng để đào tạo nhân viên quản
lý. Ngƣời đào tạo thực hiện tốt công việc trƣớc mắt còn có khả năng hoàn thành tốt công việc trong tƣơng lai.
- Đào tạo luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Đây là phƣơng pháp giỏi một nghề, biết nhiều nghề từ việc luân chuyển công việc giúp ngƣời lao động mở rộng kiến thức, phát triển toàn diện kỹ năng thực hiện công việc. Thông thƣờng luân chuyển công việc hay chức vụ có cùng chuyên môn và trách nhiệm tƣơng tự
- Đào tạo ngoài công việc: Đây là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi công việc. Bao gồm các hình thức sau :
- Tổ chức các lớp bồi dƣỡng: Đối với những nghề phức tạp hay những công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo trong công việc không đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng. Do vậy, các doanh nghiệp thƣờng tổ chức đào tạo theo hình thức tập trung. Với hình thức đào tạo này, chƣơng trình đào tạo gồm 2 phần :
+ Lý thuyết đƣợc giảng trên lớp do kỹ sƣ hoặc cán bộ kỹ thuật viên phụ trách.
+ Phần thực hành đƣợc thực hiện ở các xƣởng thực tập dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề. Hình thức này khắc phục đƣợc nhƣợc điểm khi đào tạo ở các trƣờng dạy nghề, đồng thời cũng khắc phục đƣợc nhƣợc điểm khi đào tạo kèm cặp.
- Đào tạo gửi đi học ở các trƣờng chính quy: Doanh nghiệp chọn những ngƣời có đủ điều kiện gửi đi học tập tại các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề hay trƣờng bồi dƣỡng nâng cao. Với hình thức này học viên đƣợc trang bị cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành trƣớc khi trở lại doanh nghiệp. Tuy nhiên, phải chi phí về tài chính lớn và tạm thời thiếu lao động trong doanh nghiệp.
- Tổ chức chuyên đề hội thảo, hội nghị: Hình thức này nhằm bổ sung kiến thức cho lao động trong doanh nghiệp, giảng viên thƣờng đƣợc mời từ bên
ngoài. Trong điều kiện khoa học công nghệ liên tục phát triển trang thiết bị kiến thức mới là một yêu cầu bức thiết đặc biệt đối với các nƣớc có nền kinh tế đang phát triển.
- Đào tạo thông qua sự hỗ trợ của các phƣơng tiện kinh tế: Hệ thống truyền thông máy tính, intemet. Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều nƣớc đang sử dụng rộng rãi. Trong phƣơng pháp này, các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên phần mềm của máy vi tính, ngƣời học chỉ việc thực hiện theo hƣớng dẫn của máy, phƣơng pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần ngƣời dạy trực tiếp.
* Trình tự, mục tiêu của đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình quan trọng và liên tục. Khi tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lƣợc để đƣa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển. Các bƣớc tiến hành thông thƣờng là:
- Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. - Xác định rõ các mục tiêu đào tạo cụ thể. - Lựa chọn đối tƣợng đào tạo.
- Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo. - Lựa chọn giáo viên.
- Dự tính kinh phí đào tạo.
- Đánh giá chƣơng trình đào tạo.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với một thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
1.2.2.5. Đánh giá và Chính sách đãi ngộ đối với người lao động
* Đánh giá thành tích công tác:
- Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngƣời bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những ngƣời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngƣời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngƣời khác. Ngƣợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngƣời bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tƣ tƣởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
- Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. + Đƣa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.
+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đƣợc về các tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra.
+ Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. + Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
- Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phƣơng pháp này đơn giản, nhƣng có vẻ áng chừng, không đƣợc chính xác và mang nặng cảm tính.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc hoàn thành, về chất lƣợng công việc…
+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phƣơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện.
Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đƣơng sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lƣợng và chất lƣợng công việc.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đƣơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ đƣợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ đƣợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngƣời.
* Đãi ngộ nhân sự
Tiền lƣơng đƣợc thể hiện là số tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động tƣơng ứng với số lƣợng và chất lƣợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội .
Tiền lƣơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với ngƣời lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lƣơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kĩ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỉ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lƣơng trong doanh nghiệp phải đặc biệt đƣợc coi trọng.
- Phúc lợi trong doanh nghiệp:
Phúc lợi trong doanh nghiệp là khoản tiền đƣợc bù đắp cho ngƣời lao động ngoài tiền lƣơng, thƣởng. Phúc lợi trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thực hiện qua các phụ trợ nhƣ tiền mua nhà ở, phƣơng tiện đi lại, bảo vệ sức khỏe, hoạt động thể thao, văn hóa, du lịch. Thông qua các hoạt động phúc lợi làm cho ngƣời lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, tăng thêm tính cộng đồng trong tập thể lao động. Trong doanh nghiệp, hoạt động phúc lợi gắn liền với tổ chức, hoạt động của Công đoàn
- Quan hệ về tương quan nhân lực.
Quan hệ về tƣơng quan nhân lực bao gồm các bƣớc quan hệ nhân lực chính thức trong quản lý nhƣ thi hành kỉ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hƣu, thỏa ƣớc lao động tập thể, giải quyết tranh chấp lao động ...
+ Thi hành kỉ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã định. Thi hành kỉ luật nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỉ luật thƣờng không phải là giải pháp tối ƣu. Thi hành kỉ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỉ luật hơn, làm việc có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.
+ Cho nghỉ việc đây là hình thức kỉ luật nặng nhất. Bất kì một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thƣơng cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải tiến hành một cách chu đáo và cẩn thận.
+ Xin thôi việc ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trƣờng làm việc tốt vẫn có những ngƣời xin thôi việc do họ bất mãn với cấp trên hay công việc nhàm chán, đơn điệu...
+ Giáng chức là việc chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ, trách nhiệm cả việc giảm tiền lƣơng.
+ Thăng chức là việc chuyển một ngƣời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc tăng lƣơng.
+ Về hƣu: Do tuổi tác, sức khỏe hoặc tâm lý.
1.2.3. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Môi trường kinh doanh
- Tình hình kinh tế và thời cơ ảnh hƣởng lớn đến quản lý nhân lực. Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của ngƣời lao động.
- Thị trƣờng lao động: Biến động giữa cung cầu lao động ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tuyển chọn, chính sách thù lao, chính sách đào tạo bồi dƣỡng lao động.
- Pháp luật của Nhà nƣớc, các chế độ về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, tiền lƣơng, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm lao động cũng ảnh hƣởng tới quản lý nhân lực.
- Tiến bộ khoa học kĩ thuật làm thay đổi căn bản cơ cấu ngành nghề, đòi hỏi ngày càng cao về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của ngƣời lao động.
- Tình hình chính trị xã hội, điều kiện hoạt động, vai trò của tổ chức đại diện (nhƣ Công đoàn, hiệp hội doanh nghiệp, Đảng...) ảnh hƣởng trực tiếp đến quản lý nhân lực.
- Sự toàn cầu hóa làm thu hẹp không gian gắn kết cuộc sống con ngƣời với nhau một cách sâu sắc, chặt chẽ, trực tiếp.
- Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con ngƣời cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản lý nhân lực trong tổ chức.
1.2.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp.
- Qui mô của doanh nghiệp cũng nhƣ số lƣợng công nhân trong các doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao gồm cả quản lý nhân lực.
- Sự nhận thức về vai trò của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cũng nhƣ mối quan hệ giữa quản lý nhân lực với các chức năng quản lý khác trong doanh nghiệp của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho các chiến lƣợc phát triển nhân lực, tạo đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, niềm tin, thói quen đƣợc chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động, làm việc vì tiền hay vì các nhu cầu khác, kỹ năng tay nghề của các công nhân là cao hay thấp...
1.3. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra bài học rút ra
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệm là không giống nhau. Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phƣơng thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và ƣu thế nguồn lực của doanh nghiệp mình. Thực tế đã chỉ rõ, sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh của yếu tố văn hoá của doanh
nghiệp mình. Có 4 doanh nghiệp mà tác giả phân tích ở đây, tƣơng ứng với bốn