2.2 Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp của công ty Cổ Phần Lâm
2.2.2.1 Văn hóa ứng xử của ban lãnh đạo với đội ngũ cán bộ
Tại công ty cổ phần Lâm Nông Sản Thực Phẩm Yên Bái hiện nay tất cả các cán bộ của công ty đều trải qua một thời gian thử thách nhất định đối với công việc. Tất cả các cán bộ sẽ được đào tạo bắt đầu như những người công nhân bình thường, việc đào tạo này nhằm giúp cán bộ hiểu được sự khó khăn của công việc, yêu thương người lao động và có sự gắn bó lâu dài vì mục tiêu phát triển của công ty. Chính sách đào tạo cán bộ công ty thường bao gồm hai chính sách khác nhau đó là cán bộ lòng cốt trong công ty và cán bộ do công ty tuyển dụng.
+ Đối với cán bộ lòng cốt trong doanh nghiệp: đây thường là các công nhân trẻ đã làm việc trong công ty, họ đã có bằng cấp hoặc chưa có bằng cấp để đáp ứng với yêu cầu công việc quản lý sản xuất tại đơn vị. Các trường hợp này công ty sẽ tạo điều kiện cho họ bố trí thời gian đi học thêm văn bằng tại chức hoặc các chứng chỉ khác nhằm đáp ứng nguyện vọng thăng tiến của bản thân. Sau khi nhận bằng các cán bộ nòng cốt này sẽ được học tất cả các khâu của quá trình sản xuất như: xử lý hóa chất, dây chuyền sản xuất và cơ điện ... để nắm bắt toàn diện hoạt động của đơn vị sản xuất. Tất nhiên trong quá trình vừa học vừa làm thì những khâu công việc đã làm thì sẽ không cần học lại nữa. Tiếp theo đó sẽ được xem xét và đánh giá để lên làm cán bộ kế hoạch – kỹ thuật tại nhà máy và tăng dần cấp bậc theo khả năng. Thông thường với những trường hợp này các cán bộ được giữ lại nhà máy do am hiểu về tình hình sản xuất thực tế qua nhiều năm và nắm bắt hoạt động thực tiễn tốt.
+ Đối với cán bộ do công ty tuyển dụng: Do nhu cầu tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ bên ngoài doanh nghiệp mà tùy vào điều kiện thực tế sẽ có các vị trí khác nhau. thông thường đối với tất cả các cán bộ được tuyển dụng vào công ty sẽ phải trải qua một thời kỳ thử thách khá khắc nghiệt với mục đích để họ hiểu được người công nhân lao động và thử thách lòng trung thành với công ty. Giai đoạn này kéo dài từ 1 – 2 năm và cũng trải qua tất cả các công đoạn sản xuất. Sau đó tùy điều kiện và năng lực công ty sẽ bố trí công việc phù hợp với đúng chuyên môn hoặc vị trí còn thiếu sót. Nói chung để đào tạo ra đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp không phải là một điều đơn giản vì thế với những cán bộ đã trải qua thử thách công ty luôn tạo điều kiện cao nhất để họ phát huy năng lực cũng như thăng tiến cho bản thân.
Giám đốc công ty Trần Công Bình đã từng nói: „’ Tất cả các cán bộ phải am hiểu từng khâu công việc, từng đơn vị sản xuất và từng con người trong doanh nghiệp”. Do đó công ty luôn có chính sách luân chuyển cán bộ, đưa các cán bộ của mình tiếp xúc đến từng công việc, từng con người để họ phát triển một cách toàn diện và ai có năng lực nhất sẽ dẫn đầu và làm tấm gương cho những người khác. Mỗi khi họ trao đổi công việc với nhau thì luôn có sự chính xác và chuyên nghiệp. Với một doanh nghiệp có đến 7 nhà máy với quy mô trên toàn tỉnh Yên Bái thì sẽ có rất nhiều thứ để học tập, các cán bộ không những phải học từ những người đi trước mà còn chính là những người công nhân để hoàn thiện hơn chính mình. Do đó cán bộ của công ty luôn phải có thái độ hòa nhã và thân thiện, không được phép coi thường, quát tháo và xử sự không đúng mực đối với đồng nghiệp cũng như người lao động. Doanh nghiệp thể hiện sự trẻ hóa đội ngũ cán bộ bằng 80% cán bộ có độ tuổi 40 trở xuống cho thấy sự năng động trong phát triển kinh tế, qua đó thể hiện ban lãnh đạo đã thực sự chú trọng đến tầng lớp cán bộ trẻ tuổi. Chỉ
tiêu đào tạo cán bộ là năng lực và trách nhiệm đối với công việc chứ không phải là thâm niên công tác. Anh Nguyễn Huy Thông hiện đang là Trưởng phòng kế hoạch và là thành viên ban kiểm soát công ty sinh năm 1978, tốt nghiệp đại học Thương Mại và công tác tại công ty từ năm 2001. Bắt đầu từ học việc dây truyền sản xuất với vị trí công nhân trong thời gian từ 2002 đến năm 2003 được chuyển lên làm cán bộ kế toán nhà máy giấy Văn Chấn. Trong các năm 2004 -2007 anh được điều chuyển qua nhiều nhà máy để nắm bắt tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Đến năm 2007 anh được bầu làm trưởng ban kế toán kế hoạch nhà máy sắn Văn Yên, và từ 2008 đến nay anh được ban lãnh đạo và hội đồng quản trị đánh giá là đủ năng lực để giữ chức trưởng phòng kế hoạch dù lúc đó mới vừa tròn 30 tuổi. Đã nhiều lần được gặp và tiếp chuyện với anh mới thấy được sự điềm tĩnh, thẳng thắn và sự am hiểu về tình hình doanh nghiệp của anh. Có thể nói đây là tấm gương lớn nhất mà chính bản thân tôi hiện cũng đang bắt đầu trong quá trình học việc dây truyền tại doanh nghiệp cảm thấy phấn trấn và hi vọng để cố gắng học tập, làm việc. Trong quá trình học việc thực tế của mình, tôi đã được sống và làm việc với những người công nhân thấy được cuộc sống khó khăn mong muốn và tính cách làm việc của từng người. Nếu như không được trải qua giai đoạn này có thể chính bản thân là một đứa trẻ được nuôi lớn từ trong bọc trứng đi học những lý thuyết giáo khoa mà không thể hiểu được chính những người công nhân mình quản lý. Sau mỗi ca sản xuất tôi đều nán lại nhà máy để ngồi tâm sự với các anh, chị ban lãnh đạo nhà máy họ luôn động viên tôi phấn đấu vì tương lai mai sau của chính bản thân mình. Công ty luôn cần những con người trẻ, những người lãnh đạo về sau nhưng cái công ty cần ở họ đó chính là sự am hiểu, sự yêu quý của người cán bộ với từng người lao động, tới hoàn cảnh của họ từ đó đưa ra những quyết định hợp tình hợp lý giúp công ty phát triển cũng như nâng cao đời sống người lao động.
Tất nhiên, mọi sự nỗ lực và gắn bó của từng người cán bộ đối với công việc luôn được công ty đánh giá và trân trọng. Trước tiên đó phải là mức lương để họ có thể đủ cung cấp trang trải cuộc sống hàng ngày, nuôi sống gia đình và có thể yên tâm lao động. Công ty áp dụng chính sách trả lương theo phương pháp khoán quản sản phẩm sản xuất, nếu như hoàn thành kế hoạch sản xuất đối với mỗi cán bộ kế hoạch nhà máy mức lương nhận được từ 12-15 triệu đồng/người/tháng, và với lãnh đạo nhà máy là từ 18-20 triệu đồng. So sánh với các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Yên Bái có thể nói đây là một mức lương rất cao, phù hợp với sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp. Ngoài ra hàng năm với các khoản thưởng vượt kế hoạch và thưởng tết họ cũng được nhận từ 2-3 tháng lương để tạo động lực làm việc tốt hơn. Có thể nói so với những doanh nghiệp hiện nay, về chính sách đào tạo của công ty gần như là đã tạo ra sự khác biệt. Công ty không cần những người làm việc vì đồng tiền mà cái công ty cần là một người làm việc vì doanh nghiệp, vì người lao động và cái họ bỏ ra sẽ được đền bù thỏa đáng.