2.4. Nguyên nhân ảnh hƣởng đến thực trạng năng lực cạnh
2.4.4. Tổ chức nhân sự và quản lý kinh doanh
Việc tổ chức nhân sự và quản lý kinh doanh là khâu quan trọng để bộ máy kinh doanh vận hành, cơ cấu bộ máy hợp lý với đội ngũ nhân sự thích hợp sẽ tạo ra hiệu quả kinh doanh mong muốn. Khi đi vào hoạt động loại hình bán lẻ hiện đại, Công ty Siêu thị Hà Nội đồng thời tổ chức lại cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu nhân sự và quản lý kinh doanh trong tình hình mới. Trong cơ cấu quản lý kinh doanh, công ty có khối triển khai và khối quản lý.
Khối triển khai trực tiếp bao gồm 7 phòng, ban điều hành từng hạng mục kinh doanh cơ bản bao gồm:
Phòng quản lý nhượng quyền: có chức năng quản lý, hỗ trợ, làm việc với các đơn vị khác về vấn đề nhượng quyền thương hiệu Hapro Mart nhằm tăng cường khả năng liên kết và phát triển thương hiệu trên diện rộng.
Phòng thu mua: có chức năng thu mua sản phẩm đầu vào, đảm bảo nguồn cung ứng hàng hoá cho hệ thống bán lẻ Hapro Mart.
Phòng điều phối hàng hoá: có nhiệm vụ nắm bắt số lượng hàng hoá cần cung ứng để điều phối hàng hoá từ nhà cung cấp về công ty.
Phòng đối ngoại nhập khẩu: có chức năng đối ngoại, tìm các nguồn cung cũng như các liên kết khác của các dối tác chiến lược của công ty.
Phòng bán buôn: Có chức năng tổ chức bán buôn các sản phẩm, hàng hoá của công ty với số lượng lớn cho các của hàng nhượng quyền hoặc các cửa hàng nhỏ lẻ khác.
Phòng phát triển mạng lưới đầu tư và quản lý hạ tầng thương mại: có nhiệm vụ lên kế hoạch xây dựng quản lý hạ tầng cơ sở như mặt bằng, máy móc, nội thất…đảm bảo cho quy trình kinh doanh thuận lợi.
Trung tâm phân phối hàng hoá Hapro Mart: Có nhiệm vụ phân phối hàng hoáng từ kho đến các cơ sở bán lẻ Hapro Mart.
Khối quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ, thống kê cũng như đảm bảo các nguồn lực tài chính, nhân sự, kế hoạch, các chương trình xúc tiến thương mại bao gồm các phòng ban như: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, tài chính, phòng quản lý giám sát nghiệp vụ, phòng kế hoạch và phát triển và phòng công nghệ thông tin.
Cơ cấu quản lý kinh doanh của công ty Siêu thị Hà Nội đã tạo lập một hệ thống hợp lý và có tính chuyên nghiệp cao, có sự chuyên môn hoá của từng bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng đảm bảo cho mọi hoạt động bán lẻ của công ty được diễn ra thuận lợi. Mỗi phòng ban công ty đều cử những nhân sự có năng lực điều hành, tuy nhiên, sự hoạt động các phòng ban còn chưa tốt, chưa có sự phối hợp, các vị trí chủ chốt còn chưa nhiều kinh nghiệm quản lý do đó hoạt động quản lý kinh doanh vẫn còn nhiều tồn tại. Các phòng ban còn tổ chức cồng kềnh, quản lý còn chồng chéo, cách thức quản lý tổ chức vẫn mang phong cách bao cấp, phụ thuộc nhà nước gây nhiều khó khăn, tăng chi phí và giảm tính hiệu quả hoạt động của hệ thống nhân lực.
2.4.5. Sản phẩm, giá cả và các hình thức tổ chức kênh phân phối
Công ty Siêu thị Hà Nội có nền tảng kinh doanh hàng hoá thực phẩm từ rất lâu đời đồng thời Tổng công ty Thương mại Hà Nội chuyên sản xuất, xuất nhập khẩu cung cấp các sản phẩm thực phẩm với hơn 20 công ty thành viên. Chính vì vậy về sản phẩm kinh doanh, Công ty Siêu thị Hà Nội chú trọng nhất đó là mặt hàng thực phẩm bao gồm cả thực phẩm tươi sống phục vụ nhu cầu thiết yếu, hàng ngày của người dân. Cơ cấu nhóm hàng của Công ty Siêu thị Hà Nội trong thời gian gần đây đã phản ánh về chiến lược sản phẩm mũi nhọn của mình với thị phần hướng tới như sau:
Bảng 2.4: Cơ cấu nhóm hàng kinh doanh
Đơn vị: 1000 VNĐ Nội dung Tỷ trọng/tổng doanh số Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tổng quý IV năm 2007 Thực phẩm 42,3% 3.081.222 5.118.963 5.308.859 13.509.044 Gia dụng 19,27% 1.425.454 2.086.425 2.642.183 6.154.062 Hoá mỹ phẩm 13,63% 1.081.222 1.694.884 1.579.336 4.355.442 Thời trang, quà tặng 20% 1.781.977 1.904.348 2.725.913 6.412.238 Trẻ em 4,8% 298.710 563.909 639.778 1.502.397 Tổng cộng 100% 7.668.585 11.368.529 12.896.069 31.933.183
( Nguồn: phòng kế hoạch và phát triển)
Như vậy ta thấy ngành hàng thực phẩm trong cơ cấu nhóm hàng kinh doanh của công ty lên đến 42,3%, với doanh thu 3 tháng cuối năm đạt lên tới 13,5 tỷ đồng. Đây là định hướng cơ cấu sản phẩm hợp lý khi Công ty Siêu thị dựa vào lợi thế so sánh là tổng công chuyên chuyên cung cấp, sản xuất mặt hàng thực phẩm đã có thâm niên và thị trường rộng, chính vì vậy sản phẩm thực phẩm của công ty đã có thương hiệu từ rất lâu, quen thuộc với khách hàng trong nhiều năm, ngoài đảm bảo được chất lượng thì giá bán của thực phẩm công ty trên thị trường là rất cạnh tranh do chính các cung ty thành viên
cung ứng như Thuỷ tạ, Vang Thăng Long, Hafaco, Hà Nội Milk…, ngoài ra để chủ động nguồn cung ứng và phục vụ chiến lược kinh doanh trọng yếu vào sản phẩm thực phẩm Tổng công ty đã đầu tư 120 tỷ đồng xây dựng nhà may giết mổ gia súc, gia cầm và chế biến thực phẩm sạch tại khu công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm Hà Nội để cung ứng thường xuyên cho hệ thống bán lẻ của mình trên thị trường tạo tính chủ động, năng cao chất lượng cũng như giá thành cạnh tranh với nhãn hiệu Hapro food nhằm tạo lập thương hiệu thực phẩm tin cậy cho khách hàng.
Ngoài mặt hàng trọng yếu thực phẩm công ty còn đa dạng hoá kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác chủ yếu là đồ gia dụng, thời trang, mỹ phẩm… nhằm phục vụ nhu cầu lựa chon tiêu dùng của khách hàng.
Về giá cả ngành hàng thực phẩm, công ty vừa là nhà sản xuất, vừa là nhà phân phối đến tận người tiêu dùng cuối cùng nên đã đưa ra mức giá khá cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác, nâng cao sức cạnh tranh của công ty về giá, một trong những yếu tố quyết định sự mua hàng của người tiêu dùng. Đối với các mặt hàng khác Công ty có mức giá bằng mức giá thị trường.
Các hình thức bán lẻ được công ty chú trọng phát triển khai đó chính là hình thức thông qua kênh phân phối hiện đại bao gồm các siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng nhượng quyền thương hiệu với thương hiệu Hapro Mart để triển khai bán hàng, ngoài các kênh phân phối trực tiếp Công ty có thế mạnh nguồn hàng thực phẩm nên đang tổ chức các kênh phân phối bán buôn cho các nhà bán lẻ khác nhằm tăng cường hiệu quả phân phối, kinh doanh, tạo thương hiệu cho ngành mũi nhọn của Công ty.
Dưới đây là bảng so sánh một số mặt hàng bán lẻ của công ty được niêm yết với các đối thủ khác trên thị trường Hà Nội:
Bảng 2.5: Giá cả một số mặt hàng Giá các mặt hàng
Tên các Siêu thị
Thực phẩm tƣơi sống Hoá mỹ phẩm Tạp phẩm gia dụng
Rau cải (Nghìn đồng/kg) Thịt lợn (Nghìn đồng/kg) Trứng Gà (Nghìn đồng/chục) Dầu gội Rejoice (Nghìn đồng/200ml) Bột giặt Om (Nghìn đồng/200ml) Sữa tắm Kaila (Nghìn đồng/200ml) Chảo chống dính 28cm (Nghìn đồng/chiếc) Áo phông nữ Vinatex (Nghìn đồng/chiếc) Máy sấy tóc hiệu Philip (Nghìn đồng/chiếc) Hapro Mart 3 7 20 22 18 27 100 80 100 Big C 4,5 7,5 22 21 18 25 90 70 95 Fivi mart 5 7,5 22 22 18 27 110 0 120 (Nguồn: tổng hợp từ số liệu thực tế)
Về tổ chức phân phối, kênh phân phối bán lẻ được công ty chú trọng phát triển khai đó chính là hình thức thông qua kênh phân phối hiện đại bao gồm các siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng nhượng quyền thương hiệu với thương hiệu Hapro Mart để triển khai bán hàng.
Hiện nay, Công ty trên địa bàn Hà Nội đã có 4 Siêu thị, hơn 30 cửa hàng tiện ích. Ngoài các kênh phân phối trực tiếp, Công ty có thế mạnh về nguồn hàng thực phẩm nên đang tổ chức các kênh phân phối bán buôn cho các nhà bán lẻ khác nhằm tăng cường hiệu quả phân phối, kinh doanh, tạo thương hiệu cho ngành mũi nhọn của Công ty. Hệ thống tổ chức kênh phân phối này của Công ty Siêu thị Hà Nội rất linh hoạt, tại những địa điểm rộng công ty cho triển khai xây dựng các siêu thị Hapro Mart có quy mô lớn, nhưng Hà Nội là thị trường tập chung đông dân cư, mặt bằng để tổ chức lại hạn chế nên Công ty còn tổ chức ra hình thức phân phối loại nhỏ đó là tổ chức hàng loạt các cửa hàng tiện ích Hapro Mart với số lượng lớn, phân bổ ở khắp thị trường Hà Nội nhằm đẩy mạnh việc lưu thông hàng hoá, chiếm lĩnh từng khu vực thị trường trọng điểm.
Kênh phân phối của Công ty vừa mang tính chất rộng lại đồng đều từ khu vực nội thành lẫn ngoại thành. Hình thức tổ chức cửa hàng tiện ích Hapro Mart này ngoài những mặt tích cực là cơ động, chi phí thấp, khả năng tiếp cận với nhiều khu vực thị trường, khắc phục những nơi có mặt bằng nhỏ hẹp thu hút thị phần và tăng hiệu quả hình ảnh Hapro Mart trên thị trường diện rộng, thì ngược lại nó có một vài hạn chế như thiếu tính tập chung, chi phí phân phối, vận chuyển hàng hoá cao, sự đa dạng hoá mặt hàng còn hạn chế, đầu tư hạ tầng cơ sở kỹ thuật còn tốn kém, chất lượng phục vụ còn nhiều tồn tại, chỉ phục vụ một số người tiêu dùng nhỏ…
Công ty Siêu thị Hà Nội cũng đưa ra các chỉ tiêu xây dựng hệ thống phân phối của mình theo quy chuẩn nhất định các bước từ khâu xây dựng hạ tầng đến hình thức trang trí, bài trí sản phẩm nhằm tạo sự thống nhất trong
việc tổ chức hệ thống phân phối như: thuê mặt bằng có sẵn để đầu tư nâng cấp, cải tạo cho phù hợp với chức năng kinh doanh của siêu thị, sau khi có mặt bằng sẽ triển khai song song công tác thi công cải tạo và lập báo cáo dự án, đầu tư trang thiết bị phục vụ kinh doanh theo bộ quy chuẩn và hình ảnh nhận diện của Hapro Mart, đặc biệt là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên bán hàng, thời gian thi công và hoàn thiện hồ sơ pháp lý với siêu thị là 45 ngày, với cửa hàng tiện ích là 25 ngày, đầu tư vốn đối với siêu thị, cửa hàng tiện ích có diện tích <500m2 sẽ có tổng đầu tư dưới 3 tỷ đồng, trên 500m2
sẽ có đầu tư vốn trên 3 tỷ đồng…Ngoài ra giữ các cửa hàng phân phối đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau về hàng hoá, giá cả, cách thức phục vụ… tạo ra sự thống nhất giữa các kênh phân phối.
Chiến lược về kênh phân phối của Công ty còn chưa chú trọng phát triển tập chung, quy mô lớn nên đã gây nhiều khó khăn trong việc quản lý, điều hành, phát triển thương hiệu cũng như vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Đây chính là bài toán phân phối mà công ty Siêu thị cần giải quyết các khâu vướng mắc nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, giảm thiểu chi phí, tăng hiệu quả cho phân phối.
2.4.6. Kế hoạch và mục tiêu thị phần hƣớng tới
Công ty Siêu thị Hà Nội trước hết xác định mục tiêu thị phần cần chiếm lĩnh là thị trường bán lẻ Hà Nội vì thị trường Hà Nội có sự tập trung đông dân cư, có mức tiêu dùng rất cao đồng thời thị trường Hà Nội thể hiện được sức cạnh tranh của chính công ty với các đối thủ khác nhằm tạo lập thương hiệu bán lẻ. Trong địa bàn Hà Nội, Công ty Siêu thị Hà Nội đã liên tục xây dựng hệ thống 4 siêu thị bán lẻ và và hơn 30 cửa hàng tiện ích, cửa hàng nhượng quyền, các hệ thống phân phối này Công ty liên tục cho nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật, hiện đại hoá công tác phục vụ để đảm bảo sự hài lòng đối với khách hàng. Theo dự kiến đến 2010 Công ty sẽ nỗ lực mở rộng mạng lưới
kinh doanh phân phối lên 40 siêu thị, 500 đến 1000 cửa hàng tiện ích và nhượng quyền, cải tạo và xây mới các Siêu thị thành các đại siêu thị, trung tâm thương mại. Với mũi nhọn kinh doanh là thực phẩm tươi sống hàng ngày. Hệ thống bán lẻ của Công ty tại địa bàn Hà Nội đã được xây dựng trải khắp từ khu vực nội thành đến các nơi ngoại thành, số lượng khách hàng liên tục tăng, thị phần được mở rộng và hệ thống bán lẻ Hapro Mart mới vào thị trường hơn 1 năm đã được đánh giá là sự bùng nổ hệ thống phân phối cùng với khả năng chiếm lĩnh thị phần rộng. Hệ thống bán lẻ của Công ty rất linh hoạt, địa điểm mặt bằng rộng thì tổ chức hệ thống siêu thị, nếu khu vực dân cư hẹp không có mặt bằng đủ rộng thì tổ chức các cửa hàng tiện ích Hapro Mart với các phương án này việc tiếp cận mục tiêu thị phần trở nên dẽ dàng hơn, thu hút khách hàng trên từng địa điểm, khu dân cư đồng thời việc tổ chức này có tính chất cạnh tranh với các cửa hàng nhỏ lẻ truyền thống, khu vực mà thị phần chiếm còn khá lớn trên thị trường bán lẻ Hà Nội.
Ngoài việc xác định thị phần trọng điểm tại Hà Nội, Công ty siêu thị Hà Nội đã xác lập khu vực thị phần các tỉnh miền bắc có nhiều tiềm năng có thể khai phá. Song song với việc đẩy mạnh xây dựng các đại điểm bán lẻ trong Hà Nội, Công ty còn triển khai các địa điểm nhằm chiếm lĩnh thị phần tại các tỉnh miền Bắc như khai trương Siêu thị Hapro Mart Bắc Kạn, Hapro Mart Thái Nguyên, Hapro Mart Tiên Sơn Hải Dương…
Tuy nhiên mục tiêu thị phần của Công ty mới dừng ở các hộ gia đình có nhu cầu mua sắm hàng ngày, giá trị mua hàng thấp do đó khả năng bán của Công ty trên diện rộng còn yếu kém do không có khả năng quảng bá thương hiệu, hệ thống bán lẻ chưa đáp ứng nhu cầu mua sắm cửa người dân về chủng loại, giá cả cũng như quy mô mặt bằng. Khúc thị phần có khả năng mua hàng với số lượng lớn của công ty đang nằm trong tay các đơn vị bán lẻ lớn, tập chung có thương hiệu mạnh đặc biệt như BigC hay Metro.
Kế hoạch trong tương lai nhất là trước thời điểm 1-1-2009, Công ty sẽ cố gắng chiếm lĩnh được thị phần chi phối trên thị trường bán lẻ Hà Nội, tạo lập không gian kinh doanh quy mô lớn, hiện đại thu hút số lượng khách hàng có sẵn và những khu vực khách hàng tiềm năng.
2.4.7. Khả năng tổ chức Marketing
Công ty Siêu thị Hà Nội có thể nói việc tổ chức hệ thống bán lẻ hiện đại trên thị trường Hà Nội không phải là người đi đầu, ra đời khi hà Nội đã có nhiều hệ thống siêu thị mạnh, hiện đại trong đó có cả các hệ thống bán lẻ nước ngoài với thị phần chiếm lĩnh khá rộng như Metro, Big C… thì hệ thống bán lẻ mới mang thương hiệu Hapro Mart được khai trương và phát triển từ tháng 11-2006, tuy nhiên sự bùng nổ hàng loạt các chuỗi bán lẻ Hapro Mart của Công ty nhanh chóng được người tiêu dùng đánh giá cao, đón nhận trên khắp thị trường, hình ảnh Hapro Mart liên tục được các phương tiện thông tin đại chúng đưa tin với quy mô phát triển nhanh mang tính bùng nổ. Trong một thời gian không dài, chỉ hơn 1 năm hình ảnh của chuỗi bán lẻ Hapro mart của công ty đã chiếm lĩnh khu vực thị phần lớn trong địa bàn Hà Nội. Những kết quả đó là sự nỗ lực không ngừng của các hoạt động marketing của công ty trước và sau khi khai trương hàng loạt chuỗi bán lẻ Hapro Mart với 2 hình thức chính là Siêu thị và cửa hàng tiện ích.
Trước khi khai trương hàng loạt các chuỗi bán lẻ Hapro Mart, Công ty đã