CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ
4.2. Nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu
4.2.1. Nhóm nhiệm vụ về nâng cao nhận thức, trách nhiệm của lãnh
trò của HTQLCL trong việc sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội địa phương
a) Tăng cƣờng trách nhiệm của lãnh đạo trong thực hiện, duy trì áp dụng HTQLCL theo TC ISO 9001:2008 tại cơ quan HCNN
Để HTQLCL đƣợc duy trì hoạt động thực sự có hiệu lực, hiệu quả thì điều quan trọng và quyết định nhất phait là sự quan tâm chỉ đạo sát sao của
lãnh đạo cơ quan. Ngoài việc lãnh đạo đơn vị cam kết thực hiện áp dụng ISO trên văn bản, giấy tờ thì phải là ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng và duy trì HTQLCL, trong đó cần lƣu ý thực hiện tốt một số công việc quan trọng theo yêu cầu của ISO nhƣ sau:
Một là: Xây dựng và phổ biến địch hƣớng chiến lƣợc, lãnh đạo cao nhất phải có "Định hƣớng chiến lƣợc" hay một mục tiêu dài hạn rõ ràng về tổ chức ở một thời điểm trong tƣơng lai. Tiến hành phổ biến tới toàn thể nhân viên và biến định hƣớng chiến lƣợc này thành kế hoạch hoạt động cụ thể cho nhân viên cấp dƣới thực hiện.
Hai là: Thiết lập chính sách chất lƣợng. Ban giám đốc và các trƣởng đơn vị, phòng ban phải làm việc với nhau để thiết lập chính sách chất lƣợng cho tổ chức. Chính sách này chỉ ra các chiến lƣợc và các hoạt động cần đƣợc đẩy mạnh, giảm thiểu, thay đổi hoặc tạo mới để giúp tổ chức đạt đƣợc hiệu quả mong muốn
Ba là: Xây dựng mục tiêu chất lƣợng. Phụ trách các phòng ban nên nghiên cứu từng nội dung của chính sách chất lƣợng và tìm hiểu tác động của nó đối với hiệu quả công việc của đơn vị mình để xây dựng các mục tiêu cụ thể mà đơn vị mình hoặc mỗi cá nhân trong đơn vị cần đạt đƣợc, nhằm đảm bảo rằng mục tiêu của chính sách chất lƣợc đƣợc tuân thủ thục hiện.
Năm là: Xem xét tất cả các quy trình để qua đó thiết lập các chuẩn mực chấp nhận đối với đầu vào của quá trình, các thông số kiểm soát quá trình. Xem xét các phƣơng pháp theo dõi và đo lƣờng quá trình và sản phẩm. Đảm bảo việc đào tạo đƣợc lập kế hoạch và đƣợc thực hiện nhằm "làm cho khuyết tật nhìn thấy đƣợc". Thực hiện các hành động khắc phục và phòng ngừa, để nhân viên tự phán quyết xem họ thực hiện công việc của họ có tốt hay không ở mỗi giai đoạn công việc
Sáu là: Đào tạo cho nhân viên chủ chốt về các kỹ thuật giải quyết vấn đề và các công cụ quản lý chất lƣợng, các kỹ thuật thống kê chất lƣợng.
b) Chú trọng nâng cao chất lƣợng cán bộ, CCVC
Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc yếu tố con ngƣời là hết sức quan trọng, thậm chí có tính quyết định. Con ngƣời trong cơ quan nhà nƣớc, khi thực thi quyền lực của nhà nƣớc đòi hỏi: phải biết lắng nghe, phải có kiến thức và kỹ năng giải quyết công việc, biết nhẫn nại và kiềm chế, diễn đạt rõ ràng, thái độ thân thiện đúng mực, xử lý kịp thời và linh hoạt. Tối kỵ sự thờ ơ, lãnh đạm, máy móc, nôn nóng, không tế nhị, không tôn trọng ngƣời dân và đối tác. Nâng cao chất lƣợng con ngƣời vừa là mục tiêu vừa là yếu tố quan trọng để áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9000. Kết quả đó chỉ có thể đạt đƣợc khi đã tiến hành đồng bộ các giải pháp về qui hoạch, đào tạo, sử dụng cán bộ, cải tiến cơ chế tiền lƣơng và tinh giản bộ máy quản lý hành chính
c) Đổi mới phƣơng thức hoạt động quản lý và điều hành của đơn vị
Phƣơng pháp quản lỳ và điều hành của các đơn vị mặc dù đã từng bƣớc đƣợc đổi mới sau áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng, nhƣng mới chỉ ở dạng chuyển biến về mặt hình thức còn về chất thì chƣa tạo ra đƣợc sự thay đổi nhiều.
Trên cơ sở mô hình quản lý chất lƣợng đã đƣợc xây dựng, cơ quan/tổ chức cần phải xác định kế hoạch quản lý tốt đối với sự thay đổi từ phƣơng pháp quản lý truyền thống sang phƣơng pháp mới theo tiêu chuẩn quốc tế. Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên phải tạo đƣợc phong trào đổi mới, phát huy sáng tạo của tập thể cán bộ trong toàn đơn vị ; tiến hành đào tạo và đào tại lại cho cán bộ kiến thức và kỹ năng đáp ứng yêu cầu của sự thay đổi ; xây dựng và hình thành « nhóm chất lƣợng » có năng lực thật sự, dẫn dắt và động viên tổ chức vƣợt qua sự thay đổi
Từ lãnh đạo cấp cao nhất cho đến nhân viên phải tiến hành kiểm điểm và đánh giá kết của của sự thay đổi hàng tuần để phát hiện kịp thời những rào
cản kìm hàm sự thay đổi của tổ chức. Quyết tâm loại trừ những phần tử chống đối, không có chuyển biến so với yêu cầu thay đổi của tổ chức.
c) Gắn kết hoạt động về quản lý chất lƣợng với các hoạt động thực hiện nhiệm vụ chính trị của các đơn vị
Xét về mặt lý thuyết thì khi tổ chức đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng là đồng nghĩa với việc nâng cao chất lƣợng cho hoạt động thực hiện nhiệm vụ chính trị của đơn vị, nhƣng thực tế nhiều cơ quan sau khi xây dựng xong HTQLCL lại không duy trì áp dụng (nhƣ phần thực trạng đã nêu). Để giải quyết vấn đề này, lãnh đạo cao nhất của đơn vị phải đƣa nội dung đánh giá kết quả áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng của các phòng, đơn vị trở thành một nội dung cố định trong các phiên họp lãnh đạo chủ chốt của đơn vị, mỗi một nội dung liên quan đến thực hiện nhiệm vụ chính trị đƣợc giao của tổ chức, cá nhân đều phải đƣợc lập thành hồ sơ chất lƣợng để lƣu trữ và đánh giá
d) Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL
Để duy trì tính hiệu lực của hệ thống QLCL, tổ chức cần lập kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình kiểm tra, giám sát nội bộ (đánh giá nội bộ). Việc đanh giá nội bộ, theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO phải đƣợc thực hiện ít nhất 6 tháng 1 lần, và đƣợc thực hiện tuần tự theo các yêu cầu :
- Yêu cầu về lập chƣơng trình, kế hoạch đánh giá, có chú ý đến tầm quan trọng của từng khu vực đánh giá
- Yêu cầu về chuyên gia đánh giá
- Yêu cầu về văn bản hóa quy trình đánh giá - Yêu cầu hành động khắc phục
- Yêu cầu về lập hồ sơ phản ánh hoạt động và kết quả đánh giá, hồ sơ về hành động khắc phục phòng ngừa
- Yêu cầu về hoạt hoạt động kiểm tra xác nhận các hoạt động đã đƣợc tiến hành
Nhƣ vậy để làm tốt công tác kiểm tra, đánh giá nội bộ, tổ chức cần phải đào tạo đƣợc đội ngũ chuyên gia đánh giá nội bộ, ít nhất mỗi phòng ban, bộ phận có 01 chuyên gia đánh giá, kết nối các chuyên gia đánh giá nội bộ của đơn vị hình thành « nhóm hoạt động chất lƣợng » hoạt động dƣới sự điều hành của đại diện lãnh đạo chất lƣợng (QMR). Nhóm này, ngoài nhiệm vụ chính là tổ chức đánh giá nội bộ hệ thống QLCL của đơn vị theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000 còn có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát và phát hiện những vấn đề cần cải tiến của Hệ thống, định kỳ hàng tháng sinh hoạt nhóm đánh giá tính hiệu quả và hiệu lực của từng qui trình, phát hiện những điểm có thể cải tiến để nhằm mục đích nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc, đảm bảo quá trình quản lý chất lƣợng từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra của sản phẩm không có sai lỗi, các bƣớc thực hiện công việc không bị lãnh phí về mặt thời gian và tiền của.
Trong quá trình kiểm tra, giám sát việc áp dụng và duy trì hệ HTQLCL, khi khát hiện các sự cố cần phải tuân thủ đúng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 để giải quyết sự cố. Một trong những yêu cầu quan trọng khi áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 là Kiểm soát sản phẩm không phù hợp để đƣa ra hành động khắc phục, phòng ngừa, mà sản phẩm không phù hợp là sản phẩm không đáp ứng các yêu cầu đã đề ra (về chất lƣợng, số lƣợng, thời hạn, cung cách dịch vụ…)
Khi có sự không phù hợp nghiêm trọng xảy ra trong quá trình thực hiện sản xuất/cung cấp dịch vụ thƣờng đƣợc gọi là “sự cố”. Sự cố này có thể do tự tổ chức phát hiện ra, cũng có thể do khách hàng/công dân khiếu kiện. Trƣờng hợp sau sẽ là nghiêm trọng hơn do có thể ảnh hƣởng đến uy tín của tổ chức.
Trƣớc hết phải có đƣợc sự ủy nhiệm (tuỳ mức độ/quy mô của sự cố) cho một nhân sự cụ thể để chịu trách nhiệm xử lý sự cố cho đến khi hoàn thành. Sau đó phải có một trình tự rõ ràng để giải quyết.
Thông thƣờng trình tự đó có các bƣớc sau:
Bước 1: Tiếp thu/thu thập mọi thông tin cần thiết liên quan đến sự cố (biên bản sự cố, những bản tƣờng trình, thông tin qua mail hoặc qua thƣ từ khách hàng, qua phản ánh từ bên ngoài…). Phải lập thành 1 bộ hồ sơ thật đầy đủ liên quan đến sự cố.
Bước 2: Dƣới sự chỉ đạo của nhân sự đƣợc uỷ quyền, tập hợp các thành phần liên quan trực tiếp đến sự cố để:
o Xem xét lại những thông tin liên quan đến sự cố.
o Phân tích nguyên nhân gây ra sự cố, nguyên nhân có thể là:
Hệ thống có lỗi (thiếu quy định, quy định không rõ ràng hoặc không khả thi..)
Trong điều hành của đơn vị để xảy ra sự cố (sử dụng nhân sự, thiết bị không phù hợp, không kiểm tra giám sát..)
Những con ngƣời/cá nhân cụ thể đã để xảy ra sự cố (về năng lực, ý thức chấp hành các quy định, quy tắc..)
o Đƣa ra các hành động khắc phục là những hành động trực tiếp giải quyết sự cố sao cho phù hợp với yêu cầu Luật định hay yêu cầu của khách hàng.
o Đƣa ra những hành động để loại bỏ những nguyên nhân gây ra sự cố sao cho sự cố tƣơng tự không xảy ra trong tƣơng lai hoặc ở những dự án khác.
Bước 3: Lập kế hoạch để thực hiện những giải pháp đã đề ra. Trong kế hoạch phải có những nội dung rất cụ thể để dễ dàng thực hiện:
o Nội dung giải pháp là gì ?
o Tên đơn vị hoặc cá nhân thực hiện
o Những nguồn lực cần thiết (có thể chỉ là con ngƣời, thời gian)
o Thời hạn thực hiện.
o Các bằng chứng nào phải có để chứng minh giải pháp đã thực hiện.
Bước 4: Ngƣời đƣợc ủy quyền kiểm tra định kỳ/ tổng thể (tùy thời gian thực hiện các giải pháp) và lập báo cáo cuối cùng kèm theo những bằng chứng quan trọng để gửi cho Lãnh đạo và các bên liên quan (có thể là khách hàng).
Bước 5: Nếu là sự cố nghiêm trọng có gây ra thiệt hại về con ngƣời, vật chất hay uy tín của tổ chức, hồ sơ của vụ việc phải đƣợc xem xét trong khi thực hiện khen thƣởng, nâng lƣơng định kỳ cho các cấp điều hành, nhân sự liên quan đến sự cố.
Ƣu việt của việc áp dụng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 để giải quyết sự cố là:
- Đƣa ra đƣợc những giải pháp hữu hiệu trên cơ sở phân tích rõ về sự cố, không chủ quan, cảm tính.
- Ngay sau việc thực hiện giải quyết trực tiếp sự cố là phải có những hành động ngăn ngừa những sự cố tƣơng tự theo một thời hạn rõ ràng (nếu là khiếu nại từ khách hàng, nên cho khách hàng biết tiến trình thực hiện). Đây chính là điểm mạnh của áp dụng ISO 9001: ý nghĩa ngăn ngừa rủi ro hơn là giải quyết rủi ro.
- Không thể chậm trễ, sót việc và khách hàng sẽ thấy tin tƣởng khi tổ chức có một phƣơng pháp làm việc rất khoa học, nghiêm túc.
- Tạo một tác phong làm việc cho các cấp điều hành: có kế hoạch, rõ ràng không mù mờ nhất là khi giải pháp sẽ liên quan đến nhiều đơn vị/ cá nhân cùng tham gia trong kế hoạch, và quan trọng là có trách nhiệm đến cùng cho một công việc. Đó chính là tính hiệu quả.
- Với những bƣớc thực hiện trên đây, không riêng gì giải quyết sự cố mà chúng ta có thể áp dụng nó để giải quyết hay thực hiện bất kỳ một giải pháp/kế hoạch lớn nhỏ nào trong khi điều hành một tổ chức, doanh nghiệp.
Phƣơng pháp trên thực ra là một cách cụ thể hơn của nguyên lý PDCA, một nguyên lý rất phổ biến Plan – lập kế hoạch, Do - thực hiện theo kế hoạch, Check – kiểm tra trong quá trình thực hiện, Action – hành động bổ xung hoặc điều chỉnh kế hoạch ban đầu. Nếu tất cả các nhà quản lý điều hành đều hiểu bản chất sâu sa những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 và áp dụng nó nhƣ một công cụ hữu hiệu trong quản lý điều hành, chắc chắn sẽ mang lại một phƣơng pháp làm việc rất rõ ràng, công minh và bao giờ cũng phải đi đến cùng một giải pháp, một kế hoạch dù là một kế hoạch có điều chỉnh. Đây cũng là cơ sở để những kế hoạch sau sát sao, khả thi hơn những kế hoạch trƣớc: đó chính là sự phát triển bền vững.