CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIấN CỨU
4.3. Gắn kết chớnh sỏch nhõn sự với chiến lược kinh doanh
4.3.1. Áp dụng cỏc mụ hỡnh quản lý chiến lược nguồn nhõn lực
Tỡm ra cỏch gắn kết giữa chớnh sỏch nhõn sự với cỏc chiến lược của doanh nghiệp cú nghĩa là doanh nghiệp tạo ra được sự thống nhất giữa chiến lược doanh nghiệp và chớnh sỏch nhõn sự và đõy chớnh là chỡa khúa mở ra cỏnh cửa thành cụng cho doanh nghiệp. Để thực hiện được cụng việc này, Tổng cụng ty nờn tham khảo một số mụ hỡnh quản lý chiến lược sau đõy.
4.3.1.1. Mụ hỡnh tổng hợp
Trong nhúm này cú thể điểm một số mụ hỡnh được biết đến nhiều nhất bao gồm mụ hỡnh Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mụ hỡnh Colins (1994). Mụ hỡnh Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quỏ trỡnh hỡnh thành cỏc khỏi niệm về chớnh sỏch nhõn sự. Nú đưa ra bốn phương ỏn xõy dựng chớnh sỏch:
- Những ảnh hưởng tới nhõn sự - Dũng luõn chuyển nhõn sự - Cỏc hệ thống thưởng/phạt - Cỏc hệ thống cụng việc.
Mụ hỡnh Harvard đũi hỏi cú sự tham gia của tất cả cỏc bờn liờn quan, những người cú quyền lợi liờn quan đến quỏ trỡnh thực hiện và kết quả của cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Tuy nhiờn, nú chưa nờu bật quy trỡnh xõy dựng và thực hiện cỏc chớnh sỏch quản trị nguồn nhõn lực. Trong khi đú, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miờu tả mối liờn hệ giữa cỏc yếu tố cú tớnh quyết định đến đến quản trị nhõn lực chiến lược. Mụ hỡnh này xỏc định một số yếu tố chớnh gắn với việc tạo ra sự tớch hợp bờn trong và bờn ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoỏ, đặc tớnh lao động và cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Hiệu quả cú được từ sự tớch hợp giữa chớnh sỏch quản trị nhõn lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hỡnh ảnh doanh nghiệp, tớnh sỏng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mụ hỡnh này là nú chưa trả lời cõu hỏi chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nú cũng chưa nờu rừ sự cần thiết phải cú mối liờn hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trỏch nhiệm hoạch định chớnh sỏch quản trị nhõn lực với cỏc tổ chức và chiến lược khỏc trong doanh nghiệp.
4.3.1.2. Mụ hỡnh tổ chức
Đại diện cho nhúm mụ hỡnh này là mụ hỡnh 5Ps của Schuler (1992). Mụ hỡnh này đưa ra một bức tranh chi tiết về cỏc hoạt động nhõn sự diễn ra bờn trong doanh nghiệp. Nú tập trung vào cỏc mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhõn sự được hỡnh thành từ năm từ tiếng Anh: "Philosophy" (Quan điểm), "Policies" (Chớnh sỏch), "Programs" (Chương trỡnh), "Practices" (Hoạt động) và "Process" (Quy trỡnh). Bằng việc xỏc định năm hoạt động trờn, mụ hỡnh này đó chỉ ra mối tương tỏc phức tạp của cỏc hoạt động nhõn sự cần thiết để hỡnh thành và phỏt triển hành vi của cỏ nhõn và nhúm nhằm đỏp ứng cỏc nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thụng qua cỏc kết quả đầu ra, tầm nhỡn và mục tiờu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành cụng quản trị nhõn lực chiến lược cần bắt đầu từ việc xỏc định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phõn tớch
một cỏch cú hệ thống những tỏc động của những nhu cầu đú đối với năm hoạt động quản trị nhõn lực nờu trờn. Mối liờn kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhõn sự cú thể được củng cố bằng cỏch khuyến khớch sự tham gia của người lao động vào quỏ trỡnh xỏc định vai trũ của họ. Hơn nữa, cỏc nhà quản lý tham gia vào quỏ trỡnh quản trị nhõn lực chiến lược cần phải cú khả năng phõn tớch và hệ thống hoỏ khi xỏc định nhu cầu chiến lược và thiết kế cỏc hoạt động nhõn sự. Quy trỡnh quản trị nhõn lực chiến lược cũng tạo cơ hội cho phũng nhõn sự tham gia vào quỏ trỡnh xõy dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiờn, mụ hỡnh Schuler chưa chỉ ra được khi nào thỡ một chớnh sỏch nhõn sự cụ thể phự hợp với chiến lược phỏt triển chung của doanh nghiệp.
4.3.1.3. Mụ hỡnh cụ thể hoỏ cỏc mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đó xõy dựng một mụ hỡnh trong đú cú đề cập đến loại chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp để khuyến khớch hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiờu đề ra trong cỏc chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: Chiến lược tăng cường chất lượng - Chiến lược giảm giỏ thành - Chiến lược sỏng tạo:
Chiến lược sỏng tạo và cỏc hoạt động quản trị nguồn nhõn lực chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động nguồn lực bờn ngoài - Nhiều cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về quy trỡnh và kết quả - Áp dụng cỏc tiờu chớ dài hạn
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm - Áp dụng một số chớnh sỏch bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chớnh sỏch ưu đói - Tiền lương quõn bỡnh
- Đào tạo nhiều
Chiến lược tăng cường chất lượng và cỏc hoạt động quản trị nguồn nhõn lực chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động một số nguồn lực bờn ngoài - Ít cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về kết quả
- Áp dụng cỏc tiờu chớ ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm - Áp dụng một số tiờu chớ tuyển dụng
- Áp dụng một số chớnh sỏch ưu đói - Tiền lương quõn bỡnh
- Đào tạo nhiều
- Xõy dựng cỏc mối quan hệ hợp tỏc giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược giảm giỏ thành và cỏc hoạt động quản trị nhõn lực chớnh:
- Cần ớt sự tham gia của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp sõu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bờn trong - Ít cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về quy trỡnh và kết quả - Áp dụng cỏc tiờu chớ ngắn hạn
- Áp dụng tiờu chớ sử dụng cỏ nhõn là chớnh - Hạn chế ỏp dụng chớnh sỏch bảo hiểm lao động - Ít chớnh sỏch ưu đói
- Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo ớt
Họ cho rằng tớnh xỏc đỏng của cỏc chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của cỏc giai đoạn trong vũng đời của doanh nghiệp. Vũng đời này được chia thành ba giai đoạn chớnh:
- Giai đoạn khởi sự và phỏt triển
- Giai đoạn phỏt triển cao nhất và đi xuống - Giai đoạn phục hồi.
Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sỏng tạo và phỏt triển sản phẩm mới của nguồn nhõn lực. Đõy là những người cú đầu úc sỏng tạo, cú tinh thần hợp tỏc, cú định hướng lõu dài, dỏm chấp nhận rủi ro và cú tinh thần trỏch nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chớnh là "giảm giỏ thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giỏ thành, khi đú điều khú khăn cho cụng tỏc quản trị nguồn nhõn lực là làm thế nào để thu hỳt và giữ chõn những người thực sự cú năng lực" (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khụi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cỏch cắt giảm chi phớ, cú thể thụng qua cắt giảm hoặc phỏt triển số lượng nhõn cụng và cải tiến chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra cũn một số mụ hỡnh khỏc cũng đề cập đến cỏc mối quan hệ cụ thể giữa quản trị nhõn lực chiến lược và chiến lược kinh doanh như mụ hỡnh của Dunphy & State (1992; 1994) trong đú đũi hỏi doanh nghiệp phải tự xõy dựng tổ chức của mỡnh sao cho phự hợp với mụi trường của nú hay cũn gọi là "chương trỡnh thay đổi tổ chức doanh nghiệp", một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự nào là phự hợp nhất với chiến lược kinh doanh.
Núi túm lại, quản trị nhõn lực chiến lược đũi hũi doanh nghiệp phải xõy dựng cỏc mục tiờu, chiến lược và chớnh sỏch nhõn lực phự hợp với chiến lược kinh doanh của mỡnh. Những yếu tố này tạo điều kiện phỏt triển những kỹ năng cần thiết nhằm đỏp ứng đũi hỏi, yờu cầu mà mục tiờu chung của doanh nghiệp đó đề ra. Ngoài ra, chỳng cũng tạo lập một khuụn khổ trong đú nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xỏc định được vai trũ của cụng tỏc quản trị nguồn nhõn lực trong chiến lược phỏt triển của mỡnh, từ đú
vận dụng một mụ hỡnh quản trị nhõn lực chiến lược phự hợp nhất nhằm đạt được thành cụng và vị trớ xứng đỏng trờn thương trường.