(Braunsberg và Buckler, 2011). Từ những trường hợp thực tế như Lancome Hongkong bị tẩy chay tại thị trường Trung Quốc và Hongkong, Tân Hiệp Phát lỗ 2000 tỷ tại thị trường Việt Nam, Watson bị tẩy chay tại thị trường Malaysia, có thể nói rằng, kết quả kinh doanh, cụ thể là doanh số, sẽ giảm sút đáng kể.
2.5. Quản trị khủng hoảng thương hiệu và vai trò của phương thức xử lý khủng hoảng thương hiệu khủng hoảng thương hiệu
Từ các phần trước, nguyên nhân và hệ quả của khủng hoảng thương hiệu đã được trình bày để thấy rõ được các ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp nếu không được xử lý triệt để. Theo đó, khủng hoảng thương hiệu xảy ra bằng các chuỗi sự việc tiêu cực; do đó, để xử lý khủng hoảng thương hiệu, các nhà khoa học và doanh nhân được khuyến nghị nên tiếp cận theo một quy trình và chiến lược quản trị khủng hoảng tổng thể. Trong phần này, hai lý thuyết quản trị rủi ro và khủng hoảng được trình bày để làm định hướng cho việc (a) xem xét vị trí và vai trò của phương thức xử lý khủng hoảng thương hiệu, và (b) nền tảng cho phần đưa ra khuyến nghị cho doanh nghiệp tại các phần tiếp theo của luận án.
2.5.1. Vòng đời rủi ro của khủng hoảng thương hiệu
Khủng hoảng thương hiệu là một loại rủi ro của doanh nghiệp bởi những hâụ quả mà nó gây ra. Theo Page (2014), từ hình 2.2, có thể thấy rằng, rủi ro hoặc khủng hoảng có thể chia ra làm ba giai đoạn chính bao gồm: (a) giai đoạn khủng hoảng chưa xuất hiện, (b) hình thành và xảy ra khủng hoảng, và (c) giai đoạn thoái trào.
51
Hình 2.2. Vòng đời khủng hoảng/rủi ro (Nguồn: Page, 2014)
- Giai đoạn (a): Từ hình 2.2, đây là giai đoạn chưa có vấn đề thực sự xuất hiện, do đó áp lực mà doanh nghiệp cần phải đối mặt là thấp. Do đó, doanh nghiệp nên rà soát môi trường bên trong và bên ngoài để có thể dự đoán các tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị các cách xử lý cho chúng. Như vậy, tổ chức sẽ không bị động trong việc ứng phó (Page, 2014).
- Giai đoạn (b): Khi một vấn đề hoặc chuỗi vấn đề tiêu cực xảy ra, đó là khi doanh nghiệp và tổ chức bước vào giai đoạn quản trị rủi ro và khủng hoảng thương hiệu. Trong giai đoạn này, có thể thấy khủng hoảng nếu được quản lý tốt sẽ đi theo hình dạng biểu đồ hình Sin. Đây là giai đoạn cần tổ chức đưa ra phương hướng giải quyết và xử lý vấn đề hiệu quả để giảm thiểu áp lực cho doanh nghiệp.
- Giai đoạn (c): Nếu vấn đề được giải quyết hiệu quả ở giai đoạn trước, doanh nghiệp có thể tới giai đoạn hồi phục bằng cách thay đổi những vấn đề trong doanh
nghiệp hoặc tập trung xây dựng và hồi phục uy tín (Page, 2014).
2.5.2. Quản trị khủng hoảng thương hiệu
Trong nghiên cứu của Bundy và cộng sự (2017), nhóm tác giả đã thực hiện đại nghiên cứu hệ thống trong vòng 20 năm đối với các tài liệu và công trình về khủng hoảng thưởng hiệu. Từ đó, nhóm tác giả đã đúc rút được khung nghiên cứu gồm ba giai đoạn quản trị khủng hoảng thương hiệu bao gồm tiền khủng hoảng, quản trị khủng hoảng và hậu khủng hoảng thương hiệu. Có thể thấy, mặc dù có cách đặt tên khác nhau, nhưng quy trình quản trị rủi ro của Page (2014) và khủng hoảng thương hiệu của Bundy và cộng sự (2017) đều chia thành ba giai đoạn có cùng xu hướng phát triển của vấn đề trong tổ chức.
Trong giai đoạn tiền khủng hoảng, có hai chủ đề được tập trung bao gồm: sự chuẩn bị của doanh nghiệp và xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan. Để
chuẩn bị cho khủng hoảng, đa số các bài nghiên cứu trước nhấn mạnh vào việc xây
dựng văn hoá doanh nghiệp vững mạnh (Greve và cộng sự, 2010) và duy trì sự tin cậy của doanh nghiệp (Bundy và cộng sự, 2017) bởi những doanh nghiệp có sự tin cậy cao và văn hoá tổ chức vững vàng được chứng minh sẽ có sự chuẩn bị ứng phó
52
khủng hoảng thương hiệu tốt hơn. Đồng thời, tổ chức cũng cần xây dựng và duy trì mối quan hệ với nhiều bên liên quan (Ulmer, 2001) bởi những mối quan hệ tốt và bền chặt sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra khủng hoảng thương hiệu trong tương lai (Bundy và cộng sự, 2017).
Trong giai đoạn hai – quản trị khủng hoảng thương hiệu, đây là chủ đề thu hút được số lượng lớn nhất các công trình nghiên cứu. Hai yếu tố được đề cập tới bao gồm lãnh đạo trong khủng hoảng và quản trị nhận thức của các bên liên quan. Khi khủng hoảng thương hiệu xảy ra, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Cụ thể, lãnh đạo trong khủng hoảng cần phải có những đặc điểm như quyền lực trong việc ra quyết định cao, sự ủng hộ của các phòng ban và nhân bên trong doanh nghiệp, sự quyết đoán (Bundy và cộng sự, 2017). Bên cạnh đó, việc điều chỉnh và quản trị nhận thức của các bên liên quan là trọng tâm trong giai đoạn này. Trong đó, lựa chọn phương thức ứng phó khủng hoảng thương hiệu và áp dụng trong thời gian phù hợp sẽ có thể điều chỉnh nhận thức tiêu cực mà các bên liên quan bị ảnh hưởng từ khủng hoảng thương hiệu.
Trong giai đoạn thứ ba, hậu khủng hoảng, đây là thời gian mà doanh nghiệp cần rút ra những bài học để phòng tránh những rủi ro trong tương lai, đồng thời, sau thời gian danh tiếng và tài sản thương hiệu bị tàn phá bởi khủng hoảng thương hiệu, tổ chức cần có loạt hành động nhằm khôi phục những nhận thức tích cực của các bên liên quan.
53
Hình 2.3. Quản trị khủng hoảng thương hiệu (Bundy và cộng sự, 2017)
Tiểu kết
Từ hai quan điểm về quản trị rủi ro và khủng hoảng vừa nêu, có thể nói rằng, ứng phó và xử lý khủng hoảng thương hiệu là một quá trình gồm ba giai đoạn chính: từ giai đoạn chuẩn bị, tới xử lý nếu gặp tình huống bất ngờ và hồi phục hậu khủng hoảng thương hiệu. Trong đó, chọn lựa và áp dụng phương thức xử lý khủng hoảng là một giai đoạn quan trọng trong việc giải quyết và ứng phó khủng hoảng thương hiệu (giai đoạn thứ 2). Hơn nữa, như đã đề cập trước đó, dưới sự ảnh hưởng của thời đại số, khủng hoảng thương hiệu có ảnh hưởng tiêu cực và lây lan nhanh hơn thời gian trước rất nhiều. Vì vậy, chọn lựa một phương pháp xử lý nhanh sẽ giúp cho các nhà quản trị có thể định hướng và rút ngắn thời gian phản ứng và xử lý, đây cũng là điều quan trọng mà nghiên cứu của Do và cộng sự (2019) đã đề cập tới.