CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
5.3.Kiến nghị và đóng góp thực tiễn
Kiến nghị của luận án được đưa ra cho hai nhóm đối tượng chính bao gồm doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Đối với doanh nghiệp
Theo lý thuyết quản trị rủi ro, doanh nghiệp gặp phải khủng hoảng thương hiệu cần phải thực hiện theo ba giai đoạn bao gồm chuẩn bị, xử lý và phục hồi. Dựa vào căn cứ và định hướng này, mặc dù nghiên cứu này tập trung phân tích ảnh hưởng của các phương thức xử lý khủng hoảng thương hiệu tới người tiêu dùng trẻ trong ngành sản xuất thực phẩm tiêu dùng nhanh tại Việt Nam, tuy nhiên, để có thể áp dụng một cách hiệu quả thì doanh nghiệp cần có chiến lược đường dài bao gồm cả ba giai đoạn vừa nêu trên được tóm lược trong hình 5.1. Vì vậy, có thể nói, giai đoạn 2 – xử lí khủng hoảng thương hiệu là nội dung trọng tâm đúc rút từ kết quả nghiên cứu của luận án.
Hình 5.1. Quy trình quản trị khủng hoảng thương hiệu
126
5.3.1. Giai đoạn 1: Phòng ngừa khủng hoảng thương hiệu
Để xây dựng và duy trì được một thương hiệu bền vững, doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và lập chiến lược như chiến lược kinh doanh. Các vấn đề từ bên trong doanh nghiệp là nguyên nhân chính dẫn tới khủng hoảng thương hiệu sau này bao gồm cả khủng hoảng thương hiệu liên quan tới sản phẩm hay giá trị. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý một số nội dung điều chỉnh chiến lược để có thể chuẩn bị tốt nhất cho việc xử lý lại khủng hoảng thương hiệu. Sự chuẩn bị kĩ càng sẽ cung cấp các công cụ cần thiết để rút ngắn thời gian phản ứng của doanh nghiệp đối với vấn đề trước khi lan rộng. Trong giai đoạn này, có ba điểm doanh nghiệp cần lưu ý.
5.3.1.1. Điều chỉnh cấu trúc và đặc điểm văn hoá doanh nghiệp
Các nghiên cứu trước đây của Bundy và cộng sự (2017) đã đồng ý rằng một số khủng hoảng thương hiệu liên quan tới giá trị có thể bắt nguồn từ văn hóa doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp dung túng những hành vi sai trái từ bậc quản lý do có bất đồng về quyền lực trong tổ chức là nguồn gốc gây ra một số cuộc khủng hoảng liên quan tới giá trị đạo đức của doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình xây dựng bộ giá trị và chuẩn mực của thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý tới khả năng và mức độ ‘minh bạch’ của các cá nhân tham gia tổ chức để có thể giảm thiểu các bất đồng giữa đối tượng trong doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, theo Do và cộng sự (2019), do sự phức tạp của khủng hoảng thương hiệu trong thời đại số, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc xác định nguồn gốc của vấn đề và các đối tượng liên đới. Tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp đang xây dựng cấu trúc doanh nghiệp theo các cấp bậc chức năng, và đây cũng là lý do khiến thông tin được trao đổi khá hạn chế, phần lớn là dòng chảy một chiều (Morgan, 2006). Chính lý do này khiến cho sự phản ứng của thương hiệu đối với khủng hoảng gặp nhiều khó khăn để đưa ra phương thức xử lý nhanh chóng. Do đó, doanh nghiệp cần ứng dụng công nghệ thông tin vào việc xây dựng hệ thống thông tin giúp luồng thông tin có thể được trao đổi nhiều chiều và liên chức năng để hạn chế sự thiếu minh bạch trong hoạt động, đường lối gây ra sự hiểu nhầm hoặc bất mãn đối với nhân viên. Bởi sự bất mãn đối với doanh nghiệp là nguồn gốc khiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ kém và gặp lỗi (Bundy và cộng sự, 2017).
127
5.3.1.2. Rà soát thông tin liên chức năng
Để có thể nghiên cứu nhanh chóng nguồn gốc của khủng hoảng thương hiệu và xử lý trogn thời gian ngắn, doanh nghiệp cần thiết lập một nhóm rà soát rủi ro khủng hoảng và sẽ lập chiến lược xử lý khủng hoảng nếu có rủi ro xảy ra. Nhóm này có thể bao gồm: brander (người thấu hiểu chiến lược xây dựng thương hiệu), marketer/PR (người thấu hiểu thị trường và khách hàng), thiết kế/kỹ sư (người thấu hiểu sản phẩm), business analytic - phân tích thị trường (phân tích số liệu đưa ra những dự đoán về thay đổi của môi trường cho doanh nghiệp) và giám đốc quản lý trực tiếp doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Brander - người quản lý thương hiệu là những người có sự thấu hiểu về hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu, mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Thực tế là, mỗi giải pháp xử lý có thể dẫn tới những hiệu quả và hậu quả khác nhau tới hình ảnh thương hiệu trong tương lai. Vì vậy, nhóm rà soát cần tham khảo ý kiến từ chuyên gia thương hiệu trong suốt quá trình xây dựng, quản lý thương hiệu và xử lý khủng hoảng.
Marketer/PR có trọng trách nghiên cứu thị trường và lấy lại niềm tin từ người tiêu dùng. Vì vậy, trong doanh nghiệp, marketer sẽ là nhóm nhân viên có sự thấu hiểu về tâm lý và phản ứng của khách hàng trước và sau khi sự cố xảy ra. Vì vậy, chiến lược phản ứng có thể chọn đúng kênh và phương pháp tiếp cận khán giả nhanh nhất.
Thiết kế/kỹ sư là nhóm có thấu hiểu về bản chất sản phẩm và lỗi sản phẩm nếu có. Đặc biệt đối với ngành sản suất và cung ứng dịch vụ, lỗi sản phẩm được cho là nguyên nhân chính trong các cuộc khủng hoảng thương hiệu diễn ra gần đây. Việc tìm ra vấn đề trong lỗi sản phẩm sẽ giúp nhóm rà soát nắm được nguyên nhân và tiết kiệm thời gian rà soát. Thêm nữa, đặc thù công việc của nhà thiết kế là đặt bản thân vào suy nghĩ và trải nghiệm của người dùng, vì vậy ý kiến của nhóm này mang tính sáng tạo hơn trong việc chuyển tải thông điệp đến người dùng. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, nhóm phân tích (business analytic) có trách nhiệm rà soát sự thay đổi của ngành và thị trường, từ đó đưa ra những nhận định có cơ sở thực tiễn và khoa học về sự thay đổi cần thiết cho thương hiệu. Khi khủng hoảng xảy ra,
128
nhóm phân tích sẽ cung cấp những thông tin cần thiết về cơ hội thích nghi với sự thay đổi của thị trường đối với từng trường hợp cụ thể.
Cuối cùng, nhân tố quan trọng nhất trong nhóm rà soát đó là giám đốc điều
hành, người sẽ đưa ra quyết định lý trí dựa trên những thông tin tập hợp. Nhóm rà soát cần được tạo điều kiện liên tục làm việc như một ban liên ngành để không ngừng hoạt động tại doanh nghiệp. Khi có khủng hoảng xảy ra, nhóm rà soát có thể lập tức tập hợp và đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thị trường, người tiêu dùng, truyền thông và nội tại thương hiệu. Từ đó, chiến lược truyền thông và tái xây dựng hình ảnh sẽ có tính liên kết, hạn chế vấn đề rời rạc trong chuỗi hành động của doanh nghiệp trước khủng hoảng thương hiệu.
5.3.1.3. Stakeholder checklist- danh sách các bên liên quan
Phòng Marketing và truyền thông cần chuẩn bị và cập nhật hàng tháng một danh sách bao gồm các bên liên quan về truyền thông quan trọng đối với thương hiệu như mạng xã hội, radio, báo chí có liên quan để liên lạc và truyền đạt thông điệp trong khi khủng hoảng xảy ra.
5.3.2. Giai đoạn 2: Xử lý khủng hoảng thương hiệu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích giúp cho những nhà quản trị thương hiệu trong ngành sản xuất thực phẩm tiêu dùng nhanh nhận định được một số các gợi ý trong việc xử lý và xử lý khủng hoảng thương hiệu. Từ đó, các nhà quản lý có thể chọn lựa được phương thức xử lý phù hợp cho doanh nghiệp của mình. Đây cũng là phần trọng tâm được đúc rút từ kết quả nghiên cứu của luận án.
Như đã kết luận trong phần trước, doanh nghiệp có động thái xử lý với khủng hoảng thương hiệu là cần thiết. Tại Việt Nam, khi xử lý với khủng hoảng thương hiệu, rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn phương thức im lặng. Từ trường hợp của URC Việt Nam trong ngành sản xuất đồ uống tới một số thương hiệu nổi tiếng trong ngành khác như ngân hàng (Vietcombank hay ngân hàng Xây Dựng), bán lẻ (Khaisilk) có xu hướng lựa chọn phương thức im lặng, án binh bất động. Theo một số chuyên gia trong lĩnh vực thương hiệu được hỏi trong quá trình nghiên cứu định tính, lý do được đưa ra là các tổ chức mong muốn ngăn chặn các thông tin tiêu cực
129
trên các kênh thông tin đại chúng – nơi mà họ có quyền thương lượng. Tuy nhiên, do sự bùng nổ của các nền tảng số khiến cho sự kiểm soát này không còn được tuyệt đối khiến cho tác dụng của phương thức này dần mất đi hiệu quả.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất thực phẩm tiêu dùng nhanh gặp phải khủng hoảng thương hiệu liên quan tới sản phẩm, doanh nghiệp cần tránh sử dụng phương thức từ chối và lựa chọn một trong hai phương thức là biện minh hoặc cải tiến tùy thuộc vào mục tiêu đề ra. Cụ thể, mức độ ưu tiên được thể hiện như sau: Từ chối < Cải tiến và (~) Biện minh.
Nếu doanh nghiệp muốn đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng về mặt thông tin và truyền miệng tích cực thì thương hiệu cần áp dụng phương thức cải tiến. Trong chiến lược truyền thông của doanh nghiệp, có 5 công cụ được sử dụng với mức độ khác nhau tùy thuộc vào giai đoạn của thị trường và sự chấp nhận của người tiêu dùng bao gồm: quảng cáo, marketing trực tiếp (direct marketing), bán hàng cá nhân, khuyến mãi, và quan hệ công chúng. Để phát huy được hiệu quả tốt nhất từ phương thức cải tiến, ba công cụ cần được tập trung sử dụng ở giai đoạn này là Quảng cáo, Quan hệ công chứng và Marketing trực tiếp. Bởi lẽ, thứ nhất, các thông tin của quảng cáo đặc biệt xuất hiện với tần suất lớn sẽ góp phần đánh lạc hướng người tiêu dùng và thu hút sự chú ý của họ sang một luồng thông tin mới. Thứ hai, sử dụng công cụ marketing trực tiếp để gửi thông điệp về trách nhiệm cũng như sự cải tiến tới người tiêu dùng để tăng tính cá nhân hóa. Theo Tong và cộng sự (2020), đây là một phương pháp cần thiết để áp dụng trong những vấn đề phức tạp và có sự ảnh hưởng tới mỗi cá nhân trong tệp khách hàng. Cuối cùng, mục tiêu của việc làm các hoạt động quan hệ công chúng là duy trì mối quan hệ với các bên liên quan, bằng các phương pháp này, doanh nghiệp có thể đưa ra lời thông cáo báo chí kèm theo một loạt các hành động tỏ rõ trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc sửa chữa lỗi trên diện rộng. Bằng việc đẩy mạnh ba công cụ truyền thông này, thông điệp cải tiến sẽ được đưa tới người tiêu dùng bảo đảm độ sâu thông tin và độ phủ rộng.
130
Nếu áp dụng phương thức biện minh, ảnh hưởng của phương thức này tới hành vi mua sắm ngẫu hứng sẽ là lớn hơn truyền miệng tích cực. Mục tiêu của phương thức này là giảm bớt sự nghiêm trọng của vấn đề và đưa ra lời giải thích phù hợp để thuyết phục người tiêu dùng. Để đạt được hiệu quả cao, phương thức này cần được hỗ trợ bởi hai phương thức Quảng cáo và quan hệ công chúng. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp trường vốn, họ cần đầu tư chạy quảng cáo đa kênh khẳng định về chất lượng sản phẩm với tần suất dày đặc. Vì theo như Rajesh (2019), việc lặp đi lại các thông điệp này sẽ có tác dụng trong việc giảm bớt sự lo ngại của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, các hoạt động quan hệ công chúng cũng cần được đẩy mạnh trong thời gian này nhằm mục đích đánh lạc hướng và duy trì sự gắn kết giữa người tiêu dùng và thương hiệu. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên hạn chế sử dụng phương thức giảm giá bởi lẽ việc giảm giá ngay sau thông tin sai lệch về sản phẩm sẽ gây ra sự hoài nghi không đáng có về chất lượng cũng như tính trung thực của những thông tin mà phương pháp biện minh cung cấp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mặt khác, trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất thực phẩm tiêu dùng nhanh gặp phải khủng hoảng thương hiệu liên quan tới giá trị, phương thức đem lại ảnh hưởng tích cực nhất tới hành vi tức thời của người tiêu dùng là phương thức biện minh, và phương thức có ảnh hưởng kém nhất là cải tiến. Cụ thể, mức độ ưu tiên được sắp xếp như sau: Cải tiến < Từ chối < Biện minh. Việc lựa chọn phương thức này cần có sự phối hợp của công cụ Quan hệ công chúng, Quảng cáo, Marketing cá nhân và Giảm giá. Tương tự với phần lập luận trong trường hợp sử dụng biện minh ở phần trên, trường hợp này, doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ giảm giá bởi lẽ những thông tin tiêu cực về đạo đức doanh nghiệp sẽ không có ảnh hưởng tới giá trị về mặt chức năng sản phẩm. Do đó, để kích cầu, doanh nghiệp có thể chạy chương trình tri ân khách hàng cũ để có được dòng tiền đầu tư cho những hoạt động truyền thông như quảng cáo hay quan hệ công chúng trong giai đoạn này
5.3.3. Giai đoạn 3: Khôi phục tài sản thương hiệu hậu khủng hoảng thương hiệu
Khi doanh nghiệp gặp khủng hoảng thương hiệu, mặc dù ban quản trị sử dụng một số biện pháp xử lý được đề cập trong giai đoạn hai để giảm thiểu mức độ
131
thiệt hại, nhưng tài sản thương hiệu hậu khủng hoảng sẽ bị thiệt hại và ảnh hưởng tiêu cực; điều này được chứng minh qua phần lớn các nghiên cứu về quản trị khủng hoảng thương hiệu như Bundy và cộng sự (2017), Jeon và Beack (2016) và Huang và Sarigoullou (2012) Do đó, việc khôi phục tài sản thương hiệu là một nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện sau giai đoạn thứ 2 – lựa chọn và thực hiện các biện pháp xử lý và xử lý.
Theo Aaker (2010), bộ tài sản thương hiệu gồm 5 yếu tố được thể hiện trong hình: nhận biết thương hiệu (Brand awareness), chất lượng cảm nhận (perceived quality), lòng trung thành đối với thương hiệu (brand loyalty), liên tưởng thương hiệu (brand associations) và tài sản khác của thương hiệu bao gồm lợi thế cạnh tranh (other assests- competitive advantages). Dựa vào mô hình của Aaker về các yếu tố thuộc bộ tài sản thương hiệu, với mục tiêu khôi phục tài sản thương hiệu, doanh nghiệp cần tập trung khôi phục từng yếu tố trong bộ tài sản. Vì vậy, trong phần này, luận án tập trung trình bày một số giải pháp nhằm đạt được mục đích này,
5.3.3.1 Cải thiện lợi thế cạnh tranh bằng đổi mới sáng tạo
Dưới cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và thế giới đang tiến tới xã hội 5.0, lợi thế cạnh tranh sẽ được xây dựng bền vững dựa trên quá trình đổi mới sáng tạo (Aureli và cộng sự, 2018). Việc thúc đẩy quá trình đổi mới sáng tạo yêu cầu thời gian và nỗ lực lớn từ phía lãnh đạo và các cá nhân trong tổ chức. Trong các nghiên cứu trước đây về thúc đẩy đổi mới sáng tạo, có bốn yếu tố đã được chứng minh bởi các doanh nghiệp đã thành công trong quá trình đổi bới sáng tạo cần được đẩy mạnh tập trung trong doanh nghiệp bao gồm: thiết kế công việc (work design), văn hoá doanh nghiệp (culture), đào tạo nguồn nhân lực (training), hệ thống thông tin tổ chức (organizational technology) và phi tập trung trong tổ chức (decentralization).
Về thiết kế công việc, việc thiết kế công việc là một yếu tố quan trọng để khuyến khích luồng thông tin trao đổi nhiều chiều trong tổ chức. Theo Aureli và cộng sự (2018), việc đa dạng hoá phương pháp làm việc cá nhân và đặc biệt là làm việc theo nhóm sẽ giúp nhận viên có cơ hội tiếp xúc, làm việc và chia sẻ tri thức. Đặc biệt, các nhóm liên chức năng khi kết hợp lại sẽ có đóng góp lớn vào trong
132
thành quả đổi mới của tổ chức do các thành viên sẽ có một cái nhìn nhiều chiều về vấn đề. Đây là một tiền đề quan trọng của cải tiến dần (incremental innovation) và cải tiến hoàn toàn mang tính đột phá (radical innovation) (Cillo và cộng sự, 2019) . Trong giai đoạn 1 (chuẩn bị tiền khủng hoảng), một kiến nghị liên quan tới việc thành lập nhóm rà soát liên chức năng là một ví dụ của việc thiết lập các nhóm làm việc trong hoạt động của doanh nghiệp.
Về văn hoá doanh nghiệp, đây là một yếu tố quan trọng của đổi mới sáng tạo