6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
1.3.5 Nộidung quản trị chất lượng dịch vụ cho vay KHCN tại các NHTM
Quản trị là hoạt động của không chỉ riêng ban lãnh đạo của tổ chức, mà cònlà nhiệm vụ của toàn thể các cá nhân trong tổ chức. Tuy nhiên, vai trò chủ đạo
trongcông tác quản trị vẫn là của những người đứng đầu tổ chức.
Quản trị chất lượng dịch vụ cho vay KHCN là các hoạt động của NHTM có sự phối hợp giữa các bộ phận của NHTM để định hướng và kiểm soát, cải tiến dịch vụ cho vay KHCN.
1.3.5.1 Lập kế hoạch chất lượng
Hoạch định chất lượng là một phần của QTCL, tập trung vào việc thiết lập mục tiêu và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng
Đây là giai đoạn đầu tiên của QTCL. Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụ thuộc vào kế hoạch. Nếu kế hoạch ban đầu được xây dựng tốt thì sẽ có ít các hoạt động cần điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn. Hoạch định chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác minh mục tiêu chất lượng dịch vụ. Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chất lượng cho toàn ngân hàng theo một hướng thống nhất. Tạo điều kiện khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần giảm chi phí cho chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp ngân hàng chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới. Hoạch định chất lượng còn tạo ra một sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chi phí giữa các ngân hàng.
Nội dung chủ yếu của hoạch đinh chất lượng dịch vụ trong ngân hàng bao gồm:
– Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.
Xây dựng và ban hành chính sách, quy trình quản lý chất lượng dịch vụ cho vay KHCN là trách nhiệm của lãnh đạo ngân hàng, việc thực hiện thành công chính sách đó phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai và điều hành có hiệu quả chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ cho vay KHCN
Chính sách, quy trình quản lý chất lượng dịch vụ cho vay KHCN phải đảm bảo để khách hàng có thể hình dung và thấy được sự vượt trội của dịch vụ cho vay KHCN cung ứng. Do đó lãnh đạo phải đưa ra chính sách chất lượng dịch vụvề sản phẩm dịch vụ, quy trình cung ứng, nhân sự, khách hàng, điểm giao dịch,.... Các NHTM thường có một số mục tiêu chất lượngtrong dịch vụ cho vay KHCN như sau:
+ Rút ngắn thời gian trong quá trình cung cấp dịch vụ cho vay KHCN tới khách hàng, giảm thiểu rủi ro phát sinh.
+ Giảm số lượng phàn nàn của khách hàng, rút ngắn thời gian xử lý phàn nàn của khách hàng.
+ Nâng cao chất lượng dịch vụ cho vay KHCN qua việc tăng sự hài lòng của khách hàng qua chính sách ưu đãi giá, chính sách khuyến mại, chăm sóc khách hàng,...
- Xác định KH.
Để thực hiện bước này ngân hàng bắt buộc phải trả lời câu hỏi: “Ai là KH của ngân hàng mình?” Tất cả các loại hình kinh doanh đều phải xác định được KH mục tiêu của ngân hàng mình, nếu không làm được điều đó ngân hàng không thể nào thành công được vì họ đã chọn lầm thị trường. KH của ngân hàng không chỉ là người cùng sử dụng dịch vụ của ngân hàng, có thể họ cũng là đối tác làm ăn lâu dài với ngân hàng hay những nhà cung ứng cho ngân hàng. Tùy từng đối tượng khách mà ngân hàng thiết kế dịch vụ để phục vụ cho tốt KH của mình.
– Xác định đặc điểm của sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu KH
Tiếp theo sau đó ngân hàng phải xác định được KH mong muốn được thỏa mãn nhu cầu gì khi đến với ngân hàng. Việc tìm hiểu nhu cầu của KH thực sự cần thiết nhằm giúp ngân hàng cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao cho KH. Phương pháp nghiên cứu KH hữu hiệu chính là phương pháp Marketing đây chính là chìa khóa để giúp các ngân hàng hiểu hết mong đợi của KH và sự cảm nhận của họ về
chất lượng dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp trên thị trường. Thông qua hoạt động nghiên cứu nhu cầu của KH, ngân hàng có thể đạt được một số mục đích như:
+ Nhận ra những điều đã làm KH không hài lòng và những thiếu sót của dịch vụ cần được khắc phục.
+ Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của KH về dịch vụ. + Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại ngân hàng.
+ So sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh.
+ Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng.
+ Đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên, của các bộ phận để ghi nhận và khen thưởng.
+ Tìm hiểu mong đợi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ mới. + Theo dõi những thay đổi trong sự mong đợi của KH.
+ Dự đoán những mong đợi của KH trong tương lai.
Trong nhu cầu của KH chúng ta có thể phân ra làm 2 loại: đã được bày tỏ hay ngụ ý. Có rất nhiều lý do khiến nhu cầu của KH thay đổi theo thời gian: việc cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ, thay đổi trong ưu tiên của KH, chất lượng dịch vụ được cải thiện của các đối thủ cạnh tranh, …
– Phát triển những quy trình có khả năng làm thỏa mãn mong đợi của KH Công tác này còn gọi là xác chất lượng phù hợp với mong đợi của KH. Trong tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ, nhất là ngành ngân hàng thì việc thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ là cần thiết. Ngân hàng phải thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng tới quy trình công nghệ phục vụ khách. Các tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập phải đáp ứng một cách cao hơn hay chí ít cũng phải ngang bằng với các nhu cầu của KH.
Tất cả tiêu chuẩn dịch vụ của ngân hàng được xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho ngân hàng, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý, … Để thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ tốt các nhà quản lý và nhân viên phải trả lời được các câu hỏi sau:
+ Dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho KH tốt như thế nào?
+ Mất bao nhiêu thời gian để cung cấp dịch vụ cho KH hay nói cách khác, KH
nhận được sự phục vụ của nhân viên trong thời gian là bao lâu?
+ Số lần mà nhân viên cung cấp dịch vụ mắc lỗi?
+ Nhà quản lý giải quyết phàn nàn khiếu nại của KH như thế nào? Trong thời gian bao lâu? Có khiến KH thỏa mãn hay không?
Dịch vụ tạo ra là để phục vụ KH, do đó tiêu chuẩn dịch vụ của ngân hàng phải dựa trên cơ sở những yêu cầu và mong đợi của KH vì thế nó cũng được đo lường bởi KH. Tiêu chuẩn này phải được lựa chọn một cách thận trọng để phù hợp với nhu cầu của KH mục tiêu mà ngân hàng nhắm tới.
– Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp
Cũng như mọi hoạt động quản trị khác, dù nội dung có hay đến đâu, mục tiêu có chính xác đến cỡ nào mà tổ chức thực hiện kém cỏi là điều không thể chấp nhận được nếu như không muốn nói rằng việc lập ra các kế hoạch không phải dễ mà việc tổ chức thực hiện thắng lợi kế hoạch còn khó hơn nhiều.
Như vậy, kết quả cuối cùng của bước lập kế hoạch chất lượng này là mỗi bộ phận khác nhau đều phải nắm rõ những tiêu chuẩn với bộ phận của mình, và quy trình thực hiện trong bộ phận đó.
1.3.5.2. Tổ chức triển khai
Sau khi hoàn thành chức năng hoạch định thì chuyển sang tổ chức thực hiện chiến lược đã hoạch định. Thực chất quá trình này là quá trình điều khiển các hoạt động thông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu kế hoạch đề ra. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực.
Những bước sau đây cần tiến hành theo trậttự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp lý, mục đích yêu cầu đặt ra với các hoạt động triển khai là:
– Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch, nhân thức một cách đầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng.
– Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện
– Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần thiết có những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng.
– Tổ chức những chương trình giáo dục và đào tạo, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch.
Trên thực tế vấn đề đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một yếu tố quan trọng trong QTCL. Qua đào tạo huấn luyện mà nâng cao kỹ thuật cho mọi thành
viên, họ xác định được nguyên nhân gây nên sai sót để có biện pháp ngăn ngừa, họ biết cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất, biến lượng hoá những vấn đề liên quan đến chất lượng. Quá trình đào tạo trong một ngân hàng cần phải được tiến hành liên tục, nhằm trang bị những kiến thức về công nghệ, môi trường, sáng tạo cho các cấp những khả năng chủ động trong quản trị.
Hình 1.2: Chính sách chất lƣợng
Nguồn: Quản trị chất lượng (Phan Thăng, 2008)
Có rất nhiều công việc cần phải làm, phải cải tiến để có thể đảm bảo được
những cam kết của nhà quản trị với KH
Quản trị nguồn nhân lực:
Trong ngân hàng, nhân tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng và chính những con người này ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của KH trong quá trình tiêu dùng dịch vụ của họ. Tất cả nhân viên và những việc họ làm, nó đều ảnh hưởng trực
tiếp đến nhận thức của KH về dịch vụ và về ngân hàng. Họ đóng vai trò như một người bán hàng, như một nhân viên marketing của ngân hàng.
Nhân viên sẽ có cảm giác được hỗ trợ khi họ làm việc theo nhóm và chỉ có làm việc theo nhóm họ mới có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất đến KH. Do đó, ngân hàng mà đại diện là các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm có sự phối hợp với nhau để dịch vụ ngày càng tốt hơn.
Thường xuyên trao đổi thông tin với KH.
Trao đổi thông tin với KH giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của KH. Trao đổi thông tin có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức, được thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị KH; các chương trình quảng cáo, khuếch trương sản phẩm, dịch vụ; tổ chức các cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của KH; thiết lập đường dây nóng… Thông qua đó, truyền tải đến KH thông tin về sản phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu của KH và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của KH liên quan đến các mặt hoạt động của ngân hàng.
Quản lý quan hệ với KH:
KH là nguồn cội của mọi thành công trong kinh doanh. Không có KH, ngân hàng sẽ bị phá sản. Quản lý quan hệ KH có hiệu quả hay không, tốt hay xấu phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Đào tạo và trao quyền: quản lý quan hệ KH phụ thuộc vào việc đào tạo nhân viên làm việc trực tiếp với KH. Chỉ khi những nhân viên này được đào tạo tốt có khả năng xử lý, khắc phục khi có vấn đề nảy sinh mới có thể duy trì mối quan hệ với KH tốt được.
Quản lý khiếu nại: một KH có vấn đề về dịch vụ của ngân hàng sẽ nói lại cho 9 đến 10 người biết. Do đó nếu vấn đề không được xử lý hiệu quả sẽ mang lại hậu quả vô cùng to lớn, mang lại nhiều ảnh hưởng bất lợi cho ngân hàng. Ảnh hưởng đầu tiên và nguy hại nhất đó chính là giảm thiểu uy tín của ngân hàng và làm cho ngân hàng đánh mất thươnghiệu mà chính ngân hàng đãtốn rất nhiều chi phí, công sức và thời gian để xây dựng.
Giải quyết phàn nàn khiếu nại của KH:
Cho dù dịch vụ của các ngân hàng tốt đến đâu thì họ đều có thể nhận được nhiều lời phàn nàn khác nhau từ KH. Có thể do nhu cầu của KH luôn thay đổi và trong quá trình phục vụ khách có một số nhân viên chưa thật sự hết lòng với khách và nhà quản lý thì không thể kiểm soát được số lượng nhân viên của mình hay một số dịch vụ không đáp ứng cho KH như đã hứa, ... Khi khách có phàn nàn họ thường
mong muốn được giúp đỡ một cách nhanh chóng, được đền bù xứng đáng cho những sự cố đã xảy ra hoặc sự phiền toái đã gặp phải. Họ sẽ đánh giá rất cao dịch vụ của ngân hàng là tốt hay không tốt khi những phàn nàn của họ được giải quyết một cách nhanh chóng và công bằng. Họ thích được giải quyết ngay khi gặp những rắc rối lần đầu tiên, thích được đối xử lịch sự, trung thực và được quan tâm.
Làm được những điều trên là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân KH và khiến cho họ tình nguyện trở thành KH trung thành và “những nhân viên Marketing” cho ngân hàng.
Xây dựng đội ngũ KH thường xuyên, trung thành với ngân hàng. Sự trung thành của KH thể hiện ở mối quan hệ sử dụng dịch vụ lâu dài, khả năng tăng quy mô và đa dạng của dịch vụ, khả năng tuyên truyền, vận động người khác sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Sự trung thành của KH làm tăng LN thông qua tăng doanh thu, giảm chi phí thu hút KH, giảm độ nhạy của KH về giá, giảm chi phí phục vụ KH vì họ đã quen với hệ thống hoạt động của ngân hàng. Để có được đội ngũ KH trung thành, xuất phát điểm đầu tiên là ngân hàng phải gây dựng được lòng tin, sự tin tưởng của KH, về sự đảm bảo chất lượng dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Tiếp đó là thái độ phục vụ, sự chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng của nhân viên ngân hàng trước những nhu cầu của KH.
Đánh giá sự hài lòng của KH
Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ hài lòng của KH. Sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó (Kotler, 2001). Theo Oliver (1997): Sự hài lòng là sự phản ứng của người tiêu dùng đối với việc được đáp ứng những mong muốn. Mức độ hài lòng của KH được xem như sự so sánh giữa mong đợi trước và sau khi mua một sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo Oliver (1981) “Sự hài lòng của KH bị suy giảm thể hiện qua thái độ của họ khi mua hàng hóa”.
Bachelet (1995) cho rằng sự hài lòng của KH như một phản ứng mang tính cảm xúc của KH qua sự trải nghiệm của họ về một sản phẩm hay một dịch vụ. Vì nó đáp ứng những mong muốn của họ, bao gồm cả mức độ đáp ứng trên mức mong muốn và dưới mức mong muốn.
Đo lường sự hài lòng của KH phục vụ hai vai trò, cung cấp thông tin và thái độ giao tiếp với KH. Có thể nói, lý do chính để đo lường sự hài lòng của KH là thu thập thông tin, hoặc liên quan đến những gì KH phản hồi để làm tốt hơn hoặc đánh giá như thế nào về việc đáp ứng nhu cầu KH của mình (Varva năm 1997). Đo lường
sự hài lòng của KH là một nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ, kết quả là lợi thế
