2.2.7.1. Bố trí lực lượng bán hàng
Hình 7. Sơ đồ bố trí lực lượng của phòng Channel Sale
Nguồn Phòng Kinh doanh
Trưởng phòng Channel Sale:
Nghiên cứu và đưa ra những chỉ tiêu KPI cho nhân viên kinh doanh theo từng tháng/quý/năm, lên kế hoạch, định hướng bán hàng cho nhân viên kinh doanh. Đào tạo, thúc đẩy tinh thần làm việc của các nhóm kinh doanh. Xây dựng quy trình làm việc cho ban kỹ thuật thực hiện viết nội dung, thiết kế hình ảnh, hỗ trợ nhân viên trao đổi với khách hàng qua điện thoại, gặp khách hàng, xử lý các vấn đề liên quan.
25
Có 5 cấp bậc (TNKD 1, TNKD 2, TNKD 3, TNKD 4, TNKD 5). Quản lý, hỗ tợ và giám sát đội ngũ nhân viên kinh doanh và cộng tác viên, đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên đồng thời tìm kiếm khách hàng và bán hàng nhằm đặt chỉ tiêu doanh số.
Nhân viên kinh doanh
Có 5 cấp bậc (NVKD 1, NVKD 2, NVKD 3, NVKD 4, NVKD 5). Giám sát và hỗ trợ cộng tác viên đồng thời nhân viên kinh doanh cũng làm nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tư vấn, bán hàng đem doanh số về cho phòng.
Cộng tác viên
Mỗi nhóm kinh doanh phải có số lượng cộng tác viên bằng hoặc nhiều hơn chỉ tiêu đề ra, tuyển dụng sẽ được thực hiện do Trưởng ban tuyển dụng. Cộng tác viên có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xây dựng trang Facebook riêng cho mình, bán hàng và mang doanh thu về cho nhóm kinh doanh. Đồng thời cộng tác viên phải hoàn thành nhiệm vụ và chỉ tiêu do trưởng nhóm đề ra.
2.2.7.2. Chính sách bán hàng
Chính sách hoa hồng
Thời gian áp dụng: 20/12/2019.
Đối tượng áp dụng: tất cả nhân viên của phòng Channel Sale. Thời gian chi trả hoa hồng: chậm nhất vào ngày 15 tháng sau. Tất cả doanh thu của nhân viên kinh doanh Channel Sale thu về đều được tính vào doanh số chung của cả phòng.
Chỉ tiêu KPI
26 STT Vị trí Mã cấp bậc Hệ số Mức lương tương ứng cấp bậc KPI doanh số sau thuế (đồng) KPI doanh số thu tiền nhóm Số CTV Số Sale 1 CTV CTV 0 0 10.000.000 0 0 2 NVKD 1 NVKD 3,6 4.000.000 15.000.000 2 3 NVKD 2 NVKD D 4,7 4.500.000 21.500.000 5 4 NVKD 3 NVKD C 5.5 5.000.000 28.000.000 8 5 NVKD 4 NVKD B 7 5.500.000 39.000.000 12 6 NVKD 5 NVKD A 7 6.000.000 42.000.000 15 7 PRE TN 6,2 7.000.000 43.500.000 20 8 TNKD 1 TN D 10 7.500.000 45.000.000 75.000.000 20 2 9 TNKD 2 TN C 12.9 8.000.000 45.000.000 104.000.000 25 3 10 TNKD 3 TN B 15,9 8.500.000 45.000.000 130.000.000 30 4 11 TNKD 4 TN A 16,5 10.000.000 45.000.000 165.000.000 40 5 12 TNKD 5 TN A+ 18 12.500.000 45.000.000 225.000.000 50 7
27
Nguồn: Phòng Channel Sale
Hoa hồng trực tiếp
Bảng 5. Bảng thưởng hoa hồng của Nhóm kinh doanh Channel Sale
Nhân viên Hoa Hồng
Sale 13%
Cộng tác viên 13%
Nguồn Phòng Channel sale
Tiền thưởng quản lý của nhân viên kinh doanh và trưởng nhóm kinh doanh
Bảng 6. Bảng tính tiền thưởng của quản lí kinh doanh và trưởng phòng kinh
doanh
Cấp Mức thưởng
Nhân viên kinh
doanh
4.5%/nhân sự quản lý đạt >= 100% Doanh thu sau thuế
3%/nhân sự quản lý đạt < 100% Doanh thu sau thuế
Trưởng nhóm
2%/nhân sự quản lý đạt >= 100% Doanh thu sau thuế*
1.5%/nhân sự quản lý đạt < 100% Doanh thu sau thuế
28
TNKD chỉ chịu KPIs của nhóm theo số lượng nhân sự thực tế ( Không chịu
KPIs cá nhân. Trong trường hợp, doanh số của nhóm đạt KPIs nhưng doanh số cá nhân của trưởng nhóm không đạt, trưởng nhóm vẫn được nhận 100% mức thưởng).
Chế tài khi không đạt KPI doanh thu thu tiền – chỉ áp dụng cho cấp NVKD,
TNKD.
Nhân sự đạt dưới 85% KPI doanh số thu tiền của mình sẽ được nhận biên
bản cảnh báo lần 1 chậm nhất vào ngày 10 tháng sau.
Nếu có 02 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPI doanh số thu tiền, công ty sẽ
cân nhắc khả năng tiếp tục hợp tác.
Trường hợp nhận biên bản cảnh báo lần 1 nhưng đạt chỉ tiêu doanh số vào
tháng tiếp theo sẽ được xóa biên bản cảnh báo.
Chính sách thưởng chăm chỉ xét theo KPIs hành vi - áp dụng cho cấp
NVKD chính thức, TNKD. Chỉ tiêu này chỉ được xét để nhận thưởng chỉ số chăm chỉ.
Bảng 7. Bảng tổng chi tiêu - hành vi/ tháng
Công việc Thang điểm/đơn vị Tổng điểm cần đạt 1 tháng
Phỏng vấn CTV 1
135
Đào tạo CTV 10
Tuyển CTV 5
Nhân sự đạt KPI hành vi >= 135 điểm/ tháng sẽ được thưởng chăm chỉ 300.000đ/ tháng.
Nguồn: Phòng Channel Sale
Lộ trình thăng tiến, hạ cấp
29
CTV bán dịch vụ Fanpage có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs doanh thu thu tiền sau thuế thì sẽ được tăng cấp lên Nhân viên kinh doanh chính thức Cấp 1.
o Thăng cấp đối với nhân viên kinh doanh chính thức
Đối với nhân viên kinh doanh có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs Doanh thu thu tiền sau thuế của toàn nhóm và phải đạt tối thiểu số lượng CTV theo chỉ tiêu KPIs thì sẽ được tăng cấp lên một cấp NVKD cao hơn.
Ví dụ: NVKD 1 có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs Doanh thu thu tiền sau thuế của toàn nhóm và nhóm có tối thiểu 2 CTV thì sẽ được tăng cấp lên NVKD 2.
o Thăng cấp đối với trưởng nhóm kinh doanh
Đối với PRE-TN có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs Doanh thu thu tiền sau thuế của toàn nhóm và phải có tối thiểu 20 CTV thì sẽ được xem xét tăng cấp lên TNKD 1.
Đối với TNKD có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs Doanh thu thu tiền sau thuế của toàn nhóm và phải đạt tối thiểu số lượng NVKD theo chỉ tiêu KPIs thì sẽ được xem xét tăng lên một cấp TNKD cao hơn.
Ví dụ: TNKD 1 có 2 tháng liên tục đạt 100% KPIs Doanh thu thu tiền sau thuế của toàn nhóm và nhóm có tối thiểu 2 NVKD thì sẽ được xem xét tăng cấp lên TNKD 2.
o Hạ cấp Nhân viên kinh doanh
Đối với NVKD có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ số lượng CTV tối thiểu theo chỉ tiêu KPIs thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống một cấp NVKD thấp hơn.
Ví dụ 1: NVKD 2 có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ 5 CTV thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống thành NVKD 1.
30
Ví dụ 2: NVKD 1 có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ 2 CTV thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống thành chuyên viên bán hàng độc lập.
o Hạ cấp trưởng nhóm (điều kiện tái thăng cấp: như cấp nhân viên).
Đối với TNKD có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ số lượng NVKD tối thiểu theo chỉ tiêu KPIs thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống một cấp TNKD thấp hơn.
Ví dụ: TNKD 1 có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ 2 NVKD thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống thành PRE TN.
Ví dụ: PRE TN có 2 tháng liên tiếp đạt dưới 85% KPIs doanh thu thu tiền của toàn nhóm và không đủ 20 CTV thì sẽ bị xem xét hạ cấp xuống thành NVKD 5.
Nhóm có trưởng nhóm bị hạ cấp, một thành viên có doanh số thu tiền cao nhất nhóm 3 tháng liền kề sẽ được bổ nhiệm làm Quyền trưởng nhóm và thử thách 2 tháng, được hưởng phụ cấp trách nhiệm 1.000.000đồng/tháng (không điều chỉnh lương) và thưởng hoa hồng quản lý cho quyền trưởng nhóm (% hoa hồng giống trưởng nhóm chính thức).
o Phục chức: Trưởng nhóm cũ nếu đủ điều kiện phục chức sẽ lập và
quản lý 1 nhóm mới.
Kết quả hoạt động kinh doanh
31
Thời gian Doanh thu
Chênh lệch so với tháng trước Số chệnh lệch Tỷ lệ chênh lệch Tháng 12/2019 97.000.000 97.000.000 0% Tháng 01/2020 114.000.000 17.000.000 17,2% Tháng 02/2020 135.000.000 21.000.000 18,4% TỔNG 316.000.000
Nguồn: Phòng Channel Sale
Chỉ trong 3 tháng ra mắt dịch vụ Digital Care, phòng Channel Sale đã đạt được doanh số hơn 300 triệu đồng, với sự nỗ lực hết mình của đội ngũ nhân viên, đã giúp dịch
vụ Digital Care có bước đầu thành công đầu tiên.
Bảng 9. KPIs và doanh thu đạt được của phòng Channel Sale
KPIs doanh thu Doanh thu thực tế đạt được
Tháng 12/2019 80.000.000 97.000.000 Tháng 01/2020 100.000.000 114.000.000 Tháng 02/2020 120.000.000 135.900.000 TỔNG 300.000.000 316.000.000
32
Thực tế cho thấy phòng Channel Sale đã vượt mức KPIs 3 tháng đầu tiên ra mắt dịch vụ, cho thấy chiến lược kinh doanh đúng đắn của ban quản trị và chứng mình được năng lực của đội ngũ nhân viên kinh doanh. Vì thế, phòng bắt đầu có dự tính tăng mạnh KPIs, thêm các chế độ lương thưởng kích thích đẩy mạnh bán dịch vụ.
2.3. Đánh giá thực trạng chủ đề thực tập 2.3.1. Những thành tựu 2.3.1. Những thành tựu
Như đã thấy ở phần Kết quả hoạt động kinh doanh ở trên, thì trong những tháng đầu tiên làm dịch vụ, phòng Channel đã hoàn thành được chỉ tiêu KPIs cho bán dịch vụ Digital Care. Tối ưu được mức giá gói dịch vụ, trở thành một trong những sản phẩm tiết kiệm hơn so với đối thủ cạnh tranh.Thực hiện được 7 hợp đồng tái ký trong hơn 40 hợp đồng được ký, thể hiện sự hài lòng về chất lượng của khách hàng đối với dịch vụ. Vì dịch vụ còn mới nên chưa đủ các dữ liệu thể hiện được hết thành tựu của dịch vụ mang lại cho công ty.
2.3.2. Những mặt hạn chế
Về mặt truyền thông chưa được phổ biến: chưa tăng được lượt thích trang, lượt truy cập website mạnh mẽ. Fanpage thu hút hơn 600 lượt thích trang, website có lượt trung bình truy cập mỗi tháng là hơn 1100. Cả 2 kênh truyền thông lớn vẫn chưa được chú trọng mặc dù là một nhánh trong một công ty mạnh về digital marketing. Từ đó, chưa tạo nên được dấu ấn thương hiệu riêng, tiếp cận ít người, ít được nhận diện. Tình trạng kéo lâu dài sẽ khó khăn cho việc tạo tiếng vang trong ngành. Website có đơn giản dễ dùng là một lợi thế nhưng thiếu đi phần blog kiến thức thu hút khách hàng, thẻ feedback của khách hàng tạo độ uy tín cho dịch vụ. Lực lượng cộng tác viên tuy lớn, nhưng chưa đem lại hiệu quả như mong đợi, cần phải huấn luyện đào tạo bài bản hơn, hiểu rõ về quy trình bán hàng cũng như kiến thức chuyên môn về nội dung, quảng cáo fanpage.
33
2.3.3. Nguyên nhân thành tựu, hạn chế
Về mặt truyền thông chưa được phổ biến: chưa tăng được lượt thích trang, lượt truy cập website mạnh mẽ. Fanpage thu hút hơn 600 lượt thích trang, website có lượt trung bình truy cập mỗi tháng là hơn 1100. Cả 2 kênh truyền thông lớn vẫn chưa được chú trọng mặc dù là một nhánh trong một công ty mạnh về digital marketing. Từ đó, chưa tạo nên được dấu ấn thương hiệu riêng, tiếp cận, nhận diện thương hiệu ít. Tình trạng kéo lâu dài sẽ khó khăn trong ngành. Website có đơn giản dễ dùng là một lợi thế nhưng thiếu đi phần blog kiến thức thu hút khách hàng, thẻ feedback của khách hàng tạo độ uy tín cho dịch vụ. Lực lượng cộng tác viên tuy lớn, nhưng chưa đem lại hiệu quả như mong đợi, cần phải huấn luyện đào tạo, hiểu rõ về quy trình bán hàng cũng như kiến thức chuyên môn về nội dung, quảng cáo fanpage. Chăm sóc khách hàng sau khi bán còn lỏng lẻo, chưa lên kết với đội ngũ kỹ thuật để tăng tỷ lệ tái ký.
2.3.3.1. Nguyên nhân thành tựu
Có nhiều nguyên nhân căn bản dẫn đến những thành tựu đầu tiên của hoạt động bán hàng và marketing cho Digital Care. Đầu tiên là do sự phát triển mạnh mẽ của mạng xã hội và xu hướng bán hàng trên mạng lưới Facebook ngày càng tăng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những doanh nghiệp này thường chưa có hướng đi marketing chiến lược, cũng không có đội ngũ phát triển marketing, nên nhu cầu tìm kiếm nguồn nhân lực phát triển fanpage bán hàng là điều thiết yếu. Digital Care ra đời đám ứng được những tiêu chí của lượng cầu thời đại. Dịch vụ Digital Care thuộc Công ty TNHH Truyền Thông Click Media &Seo – đối tác cấp cao của Google tại Việt Nam, đây chính là thế mạnh của dịch vụ. Nhờ vào tên tuổi của công ty Click Media & Seo, khi Digital Care ra đời đã nhận được tín nhiệm sẵn có của khác hàng cho công ty. Thương hiệu và hình ảnh Digital Care được quảng bá rộng rãi để khách hàng biết đến nhiều hơn. Chi phí gói dịch vụ thấp so với đối thủ cạnh tranh cũng là điểm mạnh của dịch vụ. Bằng việc tách gói hình ảnh chuyên nghiệp khỏi gói nội dung, Digital Care cơ bản có thể đáp ứng được những yêu cầu bài đăng cho các doanh nghiệp chỉ cần hình ảnh cơ bản hoặc doanh nghiệp đã có đội
34
ngũ làm ảnh chuyên nghiệp, chỉ có nhu cầu mua gói nội dung. Đây là sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và khiến cho khách hàng có nhiều lựa chọn hơn để hoàn thiện fanpage của mình. Bên cạnh đó, với lợi thế là một công ty có kinh nghiệm trong ngành Digital Marketing, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có thể hỗ trợ khách hàng giải đáp những thắc mắc xung quanh việc kinh doanh online, hỗ trợ đọc các chỉ số quảng cáo, lên các chiến dịch và ngân sách quảng cáo phù hợp,…dù việc hỗ trợ này không được bao gồm trong điều khoản hợp đồng dịch vụ. Chính điều này đem lại sự hài lòng lớn cho khách hàng. Sự thành công bước đầu cũng là do sự đóng góp to lớn của đội ngũ nhân lực. Với phương hướng chỉ đạo đứng đắn của ban lãnh đạo cùng với sự tận tình chu đáo từ trưởng nhóm kinh doanh đến nhân viên kinh doanh, đã góp phần tạo nên những thành tựu về doanh số. Tinh thần hỗ trợ, chia sẻ, học hỏi lẫn nhau cũng được nâng cao trong môi trường công sở, tạo bầu khí vui tươi, khơi gợi gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân viên chính thức.
2.3.3.2. Nguyên nhân hạn chế
Nguyên nhân hạn chế hầu hết bắt nguồn từ việc khó khăn khi mới ra mắt. Đầu tiên phải kể đến là ngân sách cho phòng Channel Sale còn hạn hẹp do đây không phải là điểm kinh doanh trọng yếu của công ty. Đội ngũ nhân viên Channel Sale còn phải tích cực bán dịch vụ để phòng có thể tồn tại ở bước đầu. Vì thế đội ngũ cộng tác viên bán hàng cùng vì ngân sách còn hạn chế mà nên không có lương cố định trong tình trạng tuyển vào rất nhanh chóng với số lượng lớn, nhằm nâng cao cơ hội tiếp cận và bán dịch vụ thành công. Điều này dẫn đến không đảm bảo được đào tạo đầy đủ đồng đều, cộng tác viên cũng không hứng thú gắn bó với công ty lâu dài, gây tình trạng thay đổi nhân sự lớn, khó kiểm soát, tốn thời gian đào tạo lại nhân sự mới, sự lơ là ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp của công ty. Bên cạnh đó, đối thủ cùng ngành có nhiều đối thủ lớn, so với một dịch vụ mới ra mắt còn gặp nhiều khó khăn vì cạnh tranh, so sánh. Dịch vụ hiện vẫn chưa có đội ngũ phát triển truyền thông mạnh mẽ để tiếp cận nhiều người hơn, tạo uy tín rộng rãi hơn nhờ sự chuyên nghiệp từ fanpage và website. Đội ngũ kỹ thuật cũng chưa thực sự đầy đủ kiến thức chuyên môn, còn vướng mắc nhiều quy trình khi thực hiện dự án, khiến dự
35
án không diễn ra trôi chảy mà thường xuyên trễ ngày, hoặc lên nội dung chưa chuyên nghiệp.
2.4. Ý nghĩa của thực trạng 2.4.1. Về hoạt động bán hàng 2.4.1. Về hoạt động bán hàng
Từ thực trạng hoạt động bán hàng dịch vụ Digital Care của phòng Channel Sale