5.2.1. Ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES – O)
O1. Cơ sở hạ tầng vùng Bắc Trung Bộ được chú trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh và ổn định.
O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực miền Trung và cả nước tiếp tục tăng.
O3. Các DN tại Bắc Trung Bộ có cơ hội tiếp nhiều làn sóng đầu tư.
O4. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 8%/ năm.
ĐE DỌA (THREATENS – T)
T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai.
T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền Trung và cả nước.
T3. Khó khăn trong xuất khẩu khi thuế xuất khẩu 5% theo nghị định số 100/2016/NĐ-CP. T4. Áp lực từ phía khách hàng trong việc giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S)
S1. Nguồn nguyên liệu chất lượng cao, trữ lượng đủ để hoạt động 50 năm.
S2. Là thành viên Hiệp hội xi măng Việt Nam, được tạo điều kiện trong sản xuất kinh doanh
S3. Hoạt động marketing hiệu quả.
S4. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng.
S5. Thương hiệu lâu năm, uy tín trên thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S3+S4+S5+O1: Tận dụng thế mạnh về thương hiệu, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ mới.
Chiến lược phát triển thị trường.
S1+S3+S5+O2: Thông qua
việc đẩy mạnh hoạt động makerting để nâng cao thị phần.
Chiến lược thâm nhập thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S1+S2+S3+T2+T4: Xây dựng thương hiệu mạnh tại thị trường Bắc Trung Bộ nhằm gia tăng sức ảnh hưởng bằng thị phần lớn, thương hiệu mạnh.
Hoàn thiện chiến lược marketing.
S3+S4+S5+T2: Tăng cường quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân phối.
Chiến lược kết hợp về phía trước. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) W1. Chi phí vận chuyển cao W2. Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm.
W3. Hệ thống thông tin còn một số điểm yếu.
W4. Quản trị chất lượng sản phẩm cần được quan tâm hơn nữa.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W2+O1+O3: Tăng cường nghiên cứu, phát triển nhằm cải tiến những sản phẩm hiện tại và tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
W1+W3+O2+O4: Nâng cao thị phần tại thị trường hiện tại.
Chiến lược thâm nhập thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ
mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm.
Chiến lược chi phí thấp.
W4+W2+T4: Chiến lược phòng
thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong thích nghi với những thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược tái cấu trúc công ty.
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Đề ra các chính sách Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đo lường và đánh giá thành tích Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm
yếu
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ TH Ế C ẠN H TR AN H Y ẾU VỊ TH Ế C ẠN H T RA N H M ẠN H Clinker Đá bazan Thạch cao Đá vôi Đất sét Quặng sắt xỉ Hệ thống
phân loại Đóng bao
Xác định mục tiêu kiểm tra
Để ra tiêu chuẩn đánh giá
Đo lường kết quả thực hiện
Phân tích, đánh giá kết quả
Tiến hành điều chỉnh (nếu cần)
Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong công ty hình thành
nên Chiến lược phát triển thị trường và Chiến lược thâm nhập thị trường.
Nhóm chiến lược ST: Sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc
giảm thiểu tác động của những thách thức bên ngoài như: các rào cản thương mại ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt về giá trong xuất khẩu. Hình thành nên Hoàn
thiện chiến lược marketing và Chiến lược kết hợp về phía trước.
Nhóm chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong hình thành
nên Chiến lược phát triển sản phẩm và Chiến lược thâm nhập thị trường.
Nhóm chiến lược WT: Là chiến lược phòng thủ theo hướng giảm điểm yếu bên
trong và tránh các nguy cơ bên ngoài. Hình thành nên Chiến lược chi phí thấp và
Chiến lược tái cấu trúc công ty.
Chiến lược cấp công ty thường chú trọng đến các chiến lược tăng trưởng như: chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường, và các chiến lược phát triển sản phẩm. Từ đó, hình thành nên các kế hoạch hành động ở các bộ phận chức năng của công ty.
5.2.2. Ma trận IE (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
Hình 5.1. Ma trận IE đối với
CTCP Xi măng Bỉm Sơn
Với tổng số điểm quan trọng
của ma trận EFE (bên ngoài) là
2.69 điểm và tổng số điểm quan
trọng của ma trận IFE (bên trong) là 3.28 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Xi măng Bỉm Sơn nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược
Phát triển và xây dựng. Chiến lược thích hợp với năng lực hiện tại mà Công
ty cần quan tâm và áp dụng là tăng trưởng tập trung gồm : Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
5.2.4. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược
Bảng 5.2. Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận
Trang 38
Hình 2.2: Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm 2015
Hình 2.3: Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm
2016 Tổng điểm ma trận EFE Tổng điểm ma trận IFE 4 3 2 1 Tổng điểm ma trận EFE Tổng điểm ma trận IFE (2) Máy nghiề n (1) Máy nghiền 4 3 2 1 (2.69; 3.28) I II III IV V VI VII VIII IX
Ma trận
Chiến lược SWOT IE
Phát triển thị trường X X
Thâm nhập thị trường X X
Hoàn thiện chiến lược marketing X -
Kết hợp về phía trước X -
Phát triển sản phẩm X X
Chi phí thấp X -
Tái cấu trúc công ty X -
Nhận xét:
Như vậy, kết quả của việc sử dụng cùng lúc nhiều công cụ để tiến hành xây dựng các phương án chiến lược đã giúp Xi măng Bỉm Sơn nhận ra và quyết định xem xét, lựa chọn những chiến lược trùng lặp nhau giữa các công cụ này.
5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
5.3.1. Cơ sở hình thành ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Để lựa chọn các chiến lược khả thi có thể thay thế, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Kỹ thuật khách quan này chỉ ra những phương án chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 bao gồm các ma trận IFE, EFE và ma trận CPM, được kết hợp với ma trận SWOT ở giai đoạn 2. Tất cả cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM (giai đoạn 3). Giống như các công cụ phân tích xây dựng chiến lược khác, QSPM đòi hỏi phán đoán trực quan tốt.
5.3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Trên cơ sở các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT theo từng nhóm SO, ST, WO, WT. Kết hợp thảo luận với các chuyên gia để cho điểm hấp dẫn (AS). Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được xác định là kết quả của nhân trọng số với điểm hấp dẫn (AS) ở từng hàng. Tổng điểm hấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược, chỉ xem xét ảnh hưởng của yếu tố thành công chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài liền kề. Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án chiến lược đó càng hấp dẫn.
Bảng 5.3. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-O
Các yếu tố quan trọng Trọng
số AS TAS A
S TAS Các yếu tố bên trong
Mối quan hệ với các nhà phân phối tiêu thụ
xi măng. 3 3 9 4 12
Giá cả cạnh tranh. 3 3 9 3 9
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả. 3 0 0 3 9
Sử dụng công nghệ mới. 2 0 0 0 0
Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên chở
nguyên vật liệu và xi măng. 4 4 16 0 0
Chất lượng sản phẩm. 4 2 8 2 8
Gần các thị trường tiêu thụ chính. 3 0 0 3 9
Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. 4 2 8 2 8
Gần nguồn nguyên liệu . 4 4 16 4 16
Khả năng huy động vốn 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở miền Trung
tăng ổn định. 4 3 12 4 16
Chính sách của nhà nước về thuế 2 2 4 2 4
Các DN khu vực có nhiều cơ hội tiếp nhận 3
công nghệ sản xuất xi măng mới.
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
trưởng ổn định ở mức 8%/ năm. 3 3 9 3 9
Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai. 2 2 4 2 4
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền
Trung 3 1 3 2 6
Luật hạn chế khai thác khoáng sản 2 2 4 2 4
Sự đe dọa xi măng nhập khẩu từ Thái Lan
và Trung Quốc 3 1 3 2 6
Có sự quản lý của nhà nước đối với sản phẩm xi măng
2 2 4 2 4
Hội nhập khu mậu dịch tự do ASEAN và WTO
2 2 4 2 4
Tổng 125 140
Bảng 5.4. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-T
Các yếu tố quan trọng Trọngsố
Hoàn thiện chiến lược marketing Kết hợp về phía trước AS TAS A S TAS Các yếu tố bên trong
Mối quan hệ với các nhà phân phối tiêu thụ
xi măng. 3 3 9 3 9
Giá cả cạnh tranh. 3 4 12 3 9
Sử dụng công nghệ mới. 2 0 0 0 0 Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên chở
nguyên vật liệu và xi măng. 4 2 8 3 12
Chất lượng sản phẩm. 4 4 16 3 12
Gần các thị trường tiêu thụ chính. 3 3 9 0 0
Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. 4 0 0 0 0
Gần nguồn nguyên liệu . 4 0 0 0 0
Khả năng huy động vốn 3 4 12 2 6
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở miền Trung
tăng ổn định. 4 3 12 3 12
Chính sách của nhà nước về thuế 2 0 0 0 0
Các DN khu vực có nhiều cơ hội tiếp nhận
công nghệ sản xuất xi măng mới. 3 0 0 0 0
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
trưởng ổn định ở mức 8%/ năm. 3 3 9 3 9
Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai. 2 0 0 0 0
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền 3
Trung
Luật hạn chế khai thác khoáng sản 2 0 0 0 0
Sự đe dọa xi măng nhập khẩu từ Thái Lan
và Trung Quốc 3 4 12 3 9
Có sự quản lý của nhà nước đối với sản phẩm xi măng
2 0 0 0 0
Hội nhập khu mậu dịch tự do ASEAN và WTO
2 3 6 3 6
Tổng 126 102
Bảng 5.5. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-O
Các yếu tố quan trọng Trọngsố
Phát triển sản phẩm
Thâm nhập thị trường hiện tại AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Mối quan hệ với các nhà phân phối tiêu thụ
xi măng. 3 - - 4 12
Giá cả cạnh tranh. 3 3 9 3 9
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả. 3 - - 3 9
Sử dụng công nghệ mới. 2 3 6 - -
Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên chở
Chất lượng sản phẩm. 4 3 12 2 8
Gần các thị trường tiêu thụ chính. 3 - - 3 9
Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. 4 - - 2 8
Gần nguồn nguyên liệu . 4 - - 4 16
Khả năng huy động vốn 3 4 12 3 9
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở miền Trung
tăng ổn định. 4 3 12 4 16
Chính sách của nhà nước về thuế 2 - - 2 4
Các DN khu vực có nhiều cơ hội tiếp nhận
công nghệ sản xuất xi măng mới. 3 3 9 1 3
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
trưởng ổn định ở mức 8%/ năm. 3 3 9 3 9
Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai. 2 3 6 2 4
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền
Trung 3 2 6 2 6
Luật hạn chế khai thác khoáng sản 2 - - 2 4
Sự đe dọa xi măng nhập khẩu từ Thái Lan
Có sự quản lý của nhà nước đối với sản phẩm xi măng
2 3 6 2 4
Hội nhập khu mậu dịch tự do ASEAN và WTO
2 3 6 2 4
Tổng 102 140
Bảng 5.6. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-T
Các yếu tố quan trọng Trọngsố
Chi phí thấp Tái cấu trúccông ty AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Mối quan hệ với các nhà phân phối tiêu thụ
xi măng. 3 - - - -
Giá cả cạnh tranh. 3 - - - -
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả. 3 - - - -
Sử dụng công nghệ mới. 2 3 6 3 6
Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên chở
nguyên vật liệu và xi măng. 4 3 12 - -
Chất lượng sản phẩm. 4 3 12 - -
Gần các thị trường tiêu thụ chính. 3 4 12 - -
Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. 4 3 12 - -
Khả năng huy động vốn 3 - - 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở miền Trung
tăng ổn định. 4 3 12 - -
Chính sách của nhà nước về thuế 2 4 8 3 6
Các DN khu vực có nhiều cơ hội tiếp nhận
công nghệ sản xuất xi măng mới. 3 3 9 3 9
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
trưởng ổn định ở mức 8%/ năm. 3 3 9 3 9
Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai. 2 3 6 3 6
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền
Trung 3 3 9 3 9
Luật hạn chế khai thác khoáng sản 2 2 4 - -
Sự đe dọa xi măng nhập khẩu từ Thái Lan
và Trung Quốc 3 3 9 3 9
Có sự quản lý của nhà nước đối với sản phẩm xi măng
2 - - - -
Hội nhập khu mậu dịch tự do ASEAN và WTO
2 3 6 3 6
Tổng 138 64
Bảng tổng hợp kết quả điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược như sau:
Nhóm chiến lược Tên chiến lược Tổng điểm hấp dẫn
S-O Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường hiện tại
125 140
S-T Hoàn thiện chiến lược marketing Kết hợp về phía trước
126
102 W-O Phát triển sản phẩm
Thâm nhập thị trường hiện tại
102 140 W-T Chi phí thấp
Tái cấu trúc công ty
138
64
Nhận xét: Dựa vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược, theo định hướng phát triển và mục tiêu dài hạn, Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn cần ưu tiên lựa chọn những chiến lược cho giai đoạn phát triển đến năm 2020 như sau: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường; (2) Chiến lược phát triển thị trường; (3) Hoàn thiện chiến lược marketing; (4) Chiến lược chi phí thấp.
5.4. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường 5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
5.4.1.1. Thị trường Hà Nội và Bắc Trung Bộ
Thị trường Hà Nội và Bắc Trung Bộ là thị trường tiêu thụ chính của công ty xi măng Bỉm Sơn, thị phần của công ty được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 5.8. Thị phần của công ty tại thị trường Bắc Trung Bộ 12/2017
Hà Nội Nam Định Thanh Hóa Nghệ An Hà Tĩnh Quảng Bình Quảng Trị Huế
30,4% 28,7% 50,2% 11,4% 24,7% 24,9% 50,4% 9,9%
(Báo cáo thường niên 2017)
Mục tiêu gia tăng thị phần tại các thị trường tiêu thụ chính, công ty nên kết hợp thực hiện các giải pháp sau:
Đánh giá lại nhà phân phối chính (NPPC) khu vực thị trường này để
đảm bảo họ có đủ khả năng tài chính, nhân lực, hệ thống phân phối đủ mạnh để bao quát hết thị trường, theo kịp tốc độ phát triển thị trường khu vực họ phụ trách hoặc cần thiết thì mở thên NPPC mới. Xem xét định hướng phát triển và lòng trung thành của các nhà phân phối (NPP) này với thương hiệu xi măng Bỉm Sơn.
Sau khi đánh giá lại sẽ có kế hoạch mở thêm NPPC khu vực hay không? Theo phân tích từ kết quả điểu tra của Bỉm Sơn thị phấn thấp là do : NPPC không nỗ lực tăng thị phẩn, một số khu vực thị trường NPPC không