3.2.1. Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện tốt đề tài nghiên cứu này, trước hết tác giả đi tìm hiểu những lý luận cơ bản về động lực làm việc cũng như tác dụng của việc tạo động lực làm ciệc cho nhân viên, sau đó tác giả đi sâu tìm hiểu, phân tích những nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây kết hợp với việc tìm hiểu tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Gỗ Thanh Son để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức.
Trên cơ sở đó, tác giả đã hình thành bảng câu hỏi nghiên cứu liên quan đến đề tài để khảo sát nhân viên trong công ty nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ, đó là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy thực tế cao cho việc đưa vào thống kê, xử lý, phân tích. Từ đó, tác giả đã đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp cho công ty để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên mình. Tiến trình nghiên cứu của đề tài được trình bày ở Sơ đồ 3.1.
Sơ đồ 3.1 – Tiến trình nghiên cứu
Tìm hiểu những lý luận cơ bản về động lực làm việc
Tìm hiểu tổng quan về Công ty
Tìm hiểu những nghiên cứu liên quan đã thực hiện
Thiết kế bảng câu hỏi điều
Phát phiếu khảo sát và thu thập thông tin Thiết kế mẫu Chỉnh sửa mẫu Thiết kế hoàn Nhập và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS và Excel - Thống kê mô tả
- Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha - Phân tích nhân tố EFA - Kiểm định tương quan Pearson
- Phân tích hồi quy - Kiểm định T – test - Kiểm định phương sai ANOVA
Phân tích số liệu vừa xử lý
Kết luận, nhận xét từ các số liệu đã được phân tích và xử lý
Đề xuất các giải pháp, kiến Hình thành mô hình nghiên
3.2.2. Mô hình nghiên cứu
Mô hình của nghiên cứu này được xây dựng dựa trên sự chọn lọc các yếu tố từ hai mô hình của Carolyn Wiley (“Factors that motivate me” - 1997) và của nhóm các tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo và Lê Thanh Dung (“Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” – 2013). Lý do lựa chọn hai mô hình này là vì chúng có sự bám sát với các lý thuyết, các học thuyết về động lực làm việc mà nghiên cứu đã đưa ra cũng như phù hợp với thực tế của Công ty TNHH Một Thành Viên Gỗ Thanh Son.
Theo Rodd Wagner và James Harter, các nhà nghiên cứu tại Gallup và tác giả của cuốn sách năm 2006, “12: Các yếu tốt của quản lý tuyệt vời,” việc cung cấp công cụ, tài nguyên, và thiết bị là điều quan trọng nhất để bạn có thể làm duy trì sự thoải mái và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố: Tính chất công việc, Kỳ vọng thu nhập, Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Hỗ trợ của cấp trên, Đào tạo và phát triển và Công nhận thành tích. Trong đó, tất cả 7 yếu tố này đều có trong mô hình của nhóm các tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo và Lê Thanh Dung; 4 yếu tố: Kỳ vọng thu nhập, Điều kiện làm việc, Đào tạo và phát triển, Công nhận thành tích thì có trong mô hình của Carolyn Wiley.
Sơ đồ 3.2 – Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu:
H1: “Tính chất công việc” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên. H2: “Kỳ vọng thu nhập” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên. H3: “Điều kiện làm việc” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên.
H4: “Quan hệ với đồng nghiệp” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên. H5: “Hỗ trợ của cấp trên” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên. H6: “Đào tạo và phát triển” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên. H7: “Công nhận thành tích” ảnh hưởng (+) đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3. Giả thuyết nghiên cứu
3.2.3.1. Nhân tố tính chất công việc
Trong mỗi một công việc khác nhau, mỗi một vị trí làm việc khác nhau sẽ đòi hỏi những yêu cầu khác nhau. Và tính chất công việc là những yêu cầu, đòi hỏi riêng của từng ngành nghề, vị trí làm việc. Người lao động cần xác định rõ tính chất làm
TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC
KỲ VỌNG THU NHẬP
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
HỖ TRỢ CỦA CẤP TRÊN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG NHẬN THÀNH TÍCH
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
việc của công việc mà mình đang làm hoặc mong muốn làm trong tương lai, để từ đó xem bản thân mình có phù hợp với ngành nghề, tính chất cuả công việc đó, vị trí đó hay không.
Nói cách khác nếu một người nhân viên mong muốn có thể có được vị trí làm tốt trong công ty thì họ phải không ngừng bổ sung kiến thức bằng việc học hỏi từ những mối quan hệ khác hay tự học trong sách vở, nhà trường. Chính những người nhân viên như thế sẽ có động lực làm việc tốt hơn những người nhân viên khác.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H1 như sau:
H1: Tính chất công việc càng đòi hỏi cao hoặc thấp thì sẽ tác động mạnh hoặc yếu lên động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3.2. Nhân tố kỳ vọng thu nhập
Thu nhập hay còn gọi là tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Tiền lương luôn là một trong những phương thức mà doanh nghiệp thường sử dụng để chiêu mộ nhân viên giỏi hoặc để giữ chân nhân viên của mình. Chính vì vậy, nếu người nhân viên cảm thấy họ được trả công xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc. Từ đó mà có thêm niềm vui, động lực trong công việc.
Bên cạnh đó, cùng với lượng sức lao động bỏ ra như nhau, người lao động sẽ có xu hướng tìm kiếm những công việc trả lương xứng đáng hơn. Do đó, yếu tố lương bổng, trợ cấp luôn là một vấn đề quan tâm hàng đầu của người lao động và là một trong những yếu tố để người lao động quyết định gia nhập hoặc tiếp tục làm việc ở một tổ chức nào đó.
Tuy nhiên, trong cùng một công ty thì mỗi vị trí làm việc sẽ có những mức lương thưởng khác nhau. Công việc càng đòi hỏi trình độ chuyên môn sau thì lương thưởng càng nhiều. Chính vì vậy, người nhân viên nào mà có mong muốn lương
thưởng của bản thân sẽ tăng trong tương lai, tăng theo khối lượng và chất lượng công việc của mình làm thì người nhân viên đó sẽ nhiệt tình hơn, hăng say làm việc hơn.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H2 như sau:
H2: Kỳ vọng thu nhập của mỗi nhân viên càng cao hoặc thấp thì động lực làm việc của mỗi nhân viên càng cao hoặc thấp.
3.2.3.3. Điều kiện làm việc
Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diến ra trong môi trường sản xuất nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động.các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi còn nhân tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. “Điều kiện lao động là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khoẻ và khả năng thực hiện công việc của người lao động”. Cụ thể là cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ rung, bụi, các chất độc hại ảnh hưởng tới con người. Nếu nơi làm việc có điều kiện làm việc không tốt như quá sáng hoặc quá tối sẽ ảnh hưởng đến thị giác của người lao động, giảm khả năng lao động. Hoặc nơi làm việc có môi trường bị ô nhiễm, mức độ an toàn không cao, ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Mặt khác, làm cho người lao động có cảm giác không yên tâm nên không chuyên tâm vào công việc, làm giảm năng suất lao động.
Khi chúng ta không có những công cụ và sự hỗ trợ, chúng ta đang bị ngăn cản làm công việc có hiệu suất cao. Đây là một tình huống gây bực bội và ức chế.
Khi các nhân viên có các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc, đây là một dấu hiệu của sự hỗ trợ và sự tự tin không chỉ từ nhà quản lý trực tiếp, mà còn từ tổ chức như một toàn thể. Đây là một động lực quan trọng!
Chính vì vậy, một môi trường làm việc tốt sẽ khiến nhân viên có tinh thần làm việc hăng say hơn, muốn gắng bó với công ty hơn.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H3 như sau:
H3: Điều kiện làm việc càng cao hoặc thấp thì động lực làm việc cuả nhân viên càng mạnh hoặc yếu.
3.2.3.4. Quan hệ với đồng nghiệp
Trong tất cả các doanh nghiệp, làm việc nhóm hiệu quả luôn là một trong nhưng trong những vấn đề được các nhà lãnh đạo quan tâm. Vì tất cả những công việc diễn ra trong một tổ chức đều có liên quan đến nhau. Chính vì thế, giữ được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ khiến các công việc ở công ty diễn ra suôn sẻ hơn.
Ngoài ra, trong hoạt động thực tế của doanh nghiệp, có nhiều lý do để chúng ta phải làm việc đồng đội: để giải quyết một vấn đề nảy sinh trong công việc, để tổ chức một chương trình, sự kiện,....quan trọng nào đó.
Nhìn chung, một tập thể được thành lập là để giải quyết những công việc cần có sự phối hợp, nỗ lực phối hợp của nhiều vòng ban. Chính vì thế, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt thì mọi công việc sẽ được diễn ra tốt hơn. Nhờ có được sự hỗ trợ, động viên lẫn nhau giữa những thành nhân viên trong cùng công ty, nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn.
Từ những luận điểm đó, ta có thể ra giả thuyết H4 như sau:
H4: Quan hệ với đồng nghiệp trong công ty càng tốt thì động lực làm việc càng cao và ngược lại
3.2.3.5. Hỗ trợ của cấp trên
Lãnh đạo (cấp trên) là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định.
Người lãnh đạo là một trong các yếu tố quan trọng của hệ thống lãnh đạo,là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những nguời khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo giải quyết tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức hoạt động và hoàn thiện bộ máy quản lý. Cách đối xử với nhân viên cũng là một cách quyết định đến sự phát triển của các tổ chức. Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tâp thể vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động. Người nhân viên có người lãnh đạo tốt, được chỉ bảo tận tình, được lắng nghe sẻ chia thì người nhân viên đó sẽ cảm thấy bản thân được coi trọng, tôn trọng, từ đó có thêm niềm đam mê với công việc và làm việc hiệu quả hơn.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H5 như sau:
H5: Hỗ trợ của cấp trên càng nhiều hoặc ít thì động lực làm việc cũng nhiều hoặc ít đi.
3.2.3.6. Đào tạo và phát triển
Trong nền kinh tế mở cửa và hội nhập như ngày nay, ngày càng có nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, cơ hội việc làm ngày càng mở rộng hơn với những người lao động. Người lao động có nhiều lựa chọn hơn trong việc tìm kiếm việc làm. Bên cạnh đó, theo như những nghiên cứu của các chuyên gia, nhân viên có xu hướng muốn được làm việc tại một doanh nghiệp và cố gắng phân đấu để được tăng chức. Mà đối với doanh nghiệp, việc tìm một nhân viên mới thay thế cho vị trí cuả nhân viên cũ rất khó. Chính vì vậy, doanh nghiệp có phương thức đào tạo tốt và có cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên tốt thì sẽ giữ chân được nhân viên của mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ thu hút được nguồn nhân lực tốt về phía mình.
Khi làm việc trong môi trường có sự hướng dẫn tận tình cuả cấp trên và sự phát triển nghề nghiệp cao thì nhân viên sẽ cố gắng nỗ lực hết mình để mong vươn đến vị trí mà người nhân viên đó mong muốn, qua đó mà động lực làm việc cũng tăng cao.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H6 như sau:
H6: Chiến lược đào tạo và phát triển của công ty càng mạnh thì động lực làm việc của nhân viên càng lớn và ngược lại.
3.2.3.7. Công nhận thành tích
Cách đây vài năm, người ta tiến hành một cuộc nghiên cứu với đối tượng là 1.500 công nhân làm việc trong nhiều môi trường khác nhau, để xem điều gì từ phía người chủ có tính động viên cao nhất đối với họ. Kết quả thu được là: Công nhận, công nhận và công nhận.
Một cuộc nghiên cứu khác cũng cho kết quả tương tự: người công nhân sau khi hoàn thành xuất sắc công việc mong nhận được lời cảm ơn từ giám đốc hơn bất cứ một sự khuyến khích nào khác. Nhưng rất tiếc, có đến 58% số công nhân trong cuộc nghiên cứu này cho biết giám đốc của họ chưa hề có một lời cảm ơn với họ.
Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để giảm chi phí. Vậy thì "công nhận" thành tích quả là một chương trình hấp dẫn... Không giống với bất kỳ sự động viên nào khác, công nhận thành tích của đội ngũ công nhân thường tốn kém rất ít, thậm chí không hề tốn kém. Sự công nhận đặc biệt phù hợp với công nhận có mức lương thấp vì vừa ít tốn kém vừa nâng cao tinh thần cho công nhân. Một công ty cung ứng thực phẩm ở Connecticut đã tặng bằng khen và niêm yết tên công nhân có thành tích lao động tốt cho toàn công ty được biết. Một công ty bảo vệ sức khỏe ở Lynbrook, New York, thì trao bằng khen hằng năm cho người chăm sóc sức khỏe tại nhà, đồng thời mỗi quý đều tặng những món quà như đồng hồ và máy xay sinh tố cho nhân viên nào đạt điểm cao trong huấn luyện.
Việc khen thưởng bằng hình thức công nhận ngay sau khi một hành động xảy ra sẽ khuyến khích hành động tương tự được tái diễn. Người giám đốc có thể khen riêng một một công nhân khi anh ta vừa hoàn thành tốt công việc hoặc có thể gửi thư, email công nhận thành quả đó. Để tăng sự chú ý, nhà quản lý có thể công khai thành tích đó trước toàn công ty. Còn để tăng cường sự gắn bó và động viên cho một nhóm công tác, nhà quản lý có thể chúc mừng sự thành công của nhóm hoặc tổ chức cuộc họp để công nhận thành tích của nhóm.
Từ những luận điểm đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H7 như sau:
H7: Công nhận được công nhận thành tích càng nhiều thì càng có nhiều động lực làm việc hơn và ngược lại.
3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ BẢNG CÂU HỎI 3.3.1. Xây dựng thang đo 3.3.1. Xây dựng thang đo
Thang đo là công cụ dùng để quy ước (mã hóa) các đơn vị phân tích theo các