Đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của VPD ZVN

4.4. Đánh giá kết quả và rút ra kết luận về thực trạng phát triển thị trường của văn phòng đạ

4.4.2.Đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của VPD ZVN

Dựa trên bảng số liệu (đính kèm tại phụ lục 2 trang 100), tôi lập ra biểu đồ kết hợp đường và cột sau đây để dễ dàng nhìn thấy sự tăng trưởng không những về số lượng bán ra và doanh số, mà cịn có sự chênh lệch về mức tăng trưởng giữa 2 yếu tố này.

Biểu đồ 4-1

Biểu đồ kết hợp đường và cột thể hiện doanh số và sốlượng bán ra của ZVN 2008 – 2016

Đơn vị tính:

Sản phẩm bán ra: ĐVT = cái

Doanh số: ĐVT = EUR

(Nguồn: tư liệu công ty).

Nhìn vào biểu đồ cột, doanh số của VPD ZVN tăng dần đều qua các năm đầu (2008 đến

2014), đặc biệt năm 2014 đạt kỉ lục cao nhất từ khi VPD ZVN thành lập cho đến nay. Tuy nhiên, doanh số bắt đầu giảm mạnh vào năm 2015, có tăng nhẹ vào năm 2016 nhưng không

đáng kể. 0 5 10 15 20 25 30 35 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 BIỂU ĐỒ KẾT HỢP DOANH SỐ VÀ SẢN PHẨM BÁN RA TỪ 2008 - 2016 DOANH SỐ (€) HỢP ĐỒNG DỊCH VỤ SẢN PHẨM BÁN RA ( CÁI)

ẠM ĐOÀN AN TÂM

- 2008 – 2014: doanh sốtăng từ80 ngàn € lên đến hơn 650 ngàn € (chiếm khoảng 12.3% doanh sốtăng). Riêng 2014 tăng mạnh (từ350 ngàn € lên đến hơn 650 ngàn €).

- 2014 – 2016: doanh số bắt đầu giảm mạnh (từhơn 650 ngàn € xuống còn khoảng 300

ngàn €).

Toàn bộ hợp đồng của VPD ZVN hầu hết đều sử dụng đồng Euro trong việc thanh toán.

Trong khi đó khoảng 3 năm trở lại đây ( 2014 – 2016), tỷgiá EUR/VND có xu hướng giảm dần, doanh nghiệp đã, đang và chưa là khách hàng của ZVN đều có điều kiện mua thêm hay

đổi máy mới với mức giá thấp hơn so với trước đây, điều này được cho rằng sẽ là cơ hội để

VPD có thể kí kết thêm nhiều các hợp đồng bán thiết bị máy móc, thu về khoản doanh số cao

hơn cho ZRG. Tuy nhiên, thực tế, sốlượng sản phẩm bán ra lại đi ngược lại với sựmong đợi trên. Bảng 4-4 Bảng tỷ giá EUR/VND từ 2014 - 2016 NĂM 2014 2015 2016 EUR/VND 25,694.6VND 24,154.6VND 23,639.7VND (Nguồn: oanda.com).

Cụ thể, nhìn vào biểu đồđường ta có thể thấy:

- Đường biểu diễn số sản phẩm bán ra là đường gấp thoải, có xu hướng đi lên dần vào

những năm đầu ( tăng khoảng 23% qua mỗi năm), lên cao đột biến vào năm 2014 khi tăng hơn 140% so với năm 2013 (từ 13 sản phẩm lên đến 31 sản phẩm được kí hợp

đồng mua bán). Tuy vậy, 2 năm gần đây, số sản phẩm bán ra chỉ lần lượt là 5 và 6 sản phẩm, ít hơn hẳn kể cả so với những năm đầu thành lập VPD ZVN.

- Đường biểu diễn số hợp đồng dịch vụ lại khảquan hơn khi có xu hướng tăng dần đều và ổn định qua mỗi năm, đặc biệt vào 3 năm gần đây (2014 –2016) tăng đột biến. Nhận định đút kết ra:

 Doanh số trải qua thời kì tăng đều có lúc đột biến, rồi giảm mạnh nhưng vẫn cao hơn

so với doanh sốcác năm đầu ( trừ 2013 – 2014).

 Số lượng sản phẩm bán ra tăng chậm nhưng đều, sau đó tăng đột biến rồi giảm mạnh, giảm mạnh hơn nhiều kể cả so với các năm đầu (trừnăm 2008).

 Sản phẩm đang ở chu kì bão hịa.

Tơi tựđặt ra câu hỏi liệu nguyên nhân chênh lệch giữa doanh số và sốlượng bán ra là gì khiến sản phẩm rơi vào chu kì bão hịa trong 1 thịtrường có lĩnh vực thiết bị kiểm tra nguyên vật liệu đang trên đà phát triển?. Sau khi xem xét và nghiên cứu các thơng tin từ trưởng

phịng đại diện cung cấp, tơi đã tìm ra các ngun nhân sau đây:

Nguyên nhân mang tính tích cực:

- Năm 2014, các sản phẩm bên cơng ty có sự nâng cấp một số dịng máy móc và cho ra nhiều mẫu sản phẩm mới khắc phục được các nhược điểm trước đây, thu hút khách hàng có nhu cầu muốn nâng cấp máy cũ, dẫn đến các đơn hàng trong năm tăng đáng

kể. Thêm vào nữa, năm này có rất nhiều đơn hàng giá trị lớn làm doanh sốtăng đột biến như vậy.

ẠM ĐOÀN AN TÂM

- Dịch vụtăng đều đa sốđến từcác công ty đã sử dụng sản phẩm của Z.R lâu năm

(trong khoảng 10 năm) và hiện tại cần lắp đặt phụ tùng thay thế, có nhu cầu cài đặt phần mềm quản lí máy mới. Một phần rất nhỏđến từ việc sửa chửa máy móc mà ngun nhân khơng nằm ở máy mà do lỗi của người vận hành bên công ty người mua. - Năm 2015, 2016 doanh số tuy giảm nhưng với sốlượng sản phẩm bán ra quá thấp mà

đạt được doanh sốtrên là do 2 năm này hợp đồng chủ yếu là các dòng máy đời mới với giá bán ra cao hơn so với các dòng máy khác thuộc hợp đồng các năm trước. Dưới

đây là ví dụ điển hình về giá của 1 dòng máy bán chạy của Z.R.

Bảng 4-5

Bảng giá của dịng máy gồm nhiều đời máy

DỊNG MÁY GIÁ (EUR)

Z005 Z050 Z100

TN Proline 37,724.65 54,485.00 73,79.00

(Nguồn: tư liệu cơng ty).

Ngun nhân mang tính tiêu cực:

Chưa khai thác khách hàng hiệu quả

Dựa vào số liệu thống kê đã nêu trong bảng 4-2 cùng với quá trình thực tập 3 tháng vừa qua,

tơi sẽ phân tích tình hình khách hàng theo từng vùng miền và tỉnh/thành:

Biểu đồ 4-2

Biểu đồ tròn thể hiện khách hàng phân bổ theo vùng miền

(Nguồn: tư liệu công ty).

76% khách hàng tập trung ở miền Nam, trong khi đó chỉ có 19% tập trung tại miền Bắc và

chưa đến 5% phân bốở miền Trung. Để giải thích cho điều này, tôi đưa ra 3 nhận xét sau

đây:

 Miền Bắc là nơi tập trung 63 khu công nghiệp, là vùng kinh tế trọng điểm đứng thứ 2 của Việt Nam và được coi là một thịtrường có tiềm năng khai thác khách hàng cao. Nhưng, việc chỉ chiếm 19% trong tổng số khách hàng với một tiềm năng khách hàng

lớn như vậy là do phân khúc thịtrường mục tiêu mà ZVN nhắm đến là thịtrường miền Nam, nên tập trung chủ lực vào miền Nam. Dù vậy, không thể phủđịnh được tiềm năng khách hàng tại miền Bắc là đang rất lớn để khai thác. Tuy nhiên, để tiếp cận lại là một điều không dễ, phần lớn là về vấn đề cách biệt địa lý mà tôi đã nêu

trong mục 4.3.1. Bắc Bộ 19% Trung Bộ 4% Nam Bộ 76% Nước ngồi 1%

ẠM ĐỒN AN TÂM

 Miền Nam là vùng kinh tế trọng điểm bậc nhất Việt Nam với 150 khu công nghiệp phân bổ chủ yếu ởĐông Nam Bộ. Theo thịtrường mục tiêu mà ZVN nhắm đến, ZVN

đã và đang khai thác rất tốt lượng khách hàng tại đây với hơn 75%, chiếm hơn ¾ tổng số khách hàng hiện tại. VPD đặt tại TPHCM đã tạo thuận lợi cho các động thái kinh doanh của ZVN hơn.

 Miền Trung là trường hợp hoàn toàn khác so với hai miền cịn lại. Mặc dù có đến 43 khu cơng nghiệp tập trung tại đây, khơng ít hơn nhiều so với miền Bắc nhưng lại

không được đánh giá cao trong việc khai thác khách hàng. Theo thông tin đã đưa

trong mục đối thủ cạnh tranh, Kể cả ZVN lẫn các đối thủ cạnh tranh đều không mấy mặn mà khi khơng có một cơng ty nào đặt chi nhánh hay lựa chọn kênh phân phối tại

đây. Tuy có rất nhiều tiềm lực trong việc phát triển kinh tế và các ngành nghề, song miền Trung chỉđược đánh giá cao ởlĩnh vực du lịch và khai thác thủy hải sản. Đối với các ngành nghề kĩ thuật cao thì vẫn cịn yếu kém nên sẽ bị xem là “khơng có đất dụng võ” nếu các thương hiệu trong lĩnh vực thiết bị máy móc kiểm tra nguyên vật liệu muốn khai thác sâu vào thời điểm hiện tại.

 Khách hàng phân bổ theo tỉnh/thành:

Biểu đồ 4-3

Biểu đồ tròn thể hiện khách hàng phân bổ theo tỉnh thành

(Nguồn: tư liệu công ty).

Theo biểu đồ 4-3, hơn 45% khách hàng tập trung tại TPHCM, chưa đến 15% phân bổ ở Hà

Nội, 24% chia đều cho 2 tỉnh phía Nam là Đồng Nai và Bình Dương, các tỉnh thành cịn lại chiếm khoảng 16%. Những số liệu trên không những phản ánh được tình hình thực tế về khả năng khai thác khách hàng của cơng ty mà cịn cho thấy được tiềm năng khách hàng cần khai

thác trong tương lai.

Cụ thể:

 Sự cách biệt tỉ lệ rõ rệt giữa TPHCM và các tỉnh/thành cịn lại cho thấy cơng tác quảng bá và tiếp thị sản phẩm đến khách hàng tại thành phố trọng điểm kinh tế này

đang tiến triển thuận lợi và đạt được các kết quả tốt. Phần lớn nhờ vào việc đặt VPD tại đây nên đã hỗ trợ rất lớn cho việc tiếp cận khách hàng và nghiên cứu thịtrường.

14% 2% 2% 46% 12% 12% 2% 10% KHÁCH HÀNG PHÂN BỐ THEO TỈNH/THÀNH

ẠM ĐỒN AN TÂM

 Song song đó, Đồng Nai và Bình Dương cũng là hai tỉnh có sốlượng khu cơng nghiệp

đáng kểở khu vực phía Nam đang được cơng ty chú trọng và triển khai các kế hoạch mở rộng khách hàng trong tương lai.

 Mặt khác, Hà Nội đang được xem là thịtrường tiềm năng mà công ty hướng đến

nhưng vẫn chưa thể tiếp cận và khai thác khách hàng một cách hiệu quả tại thời điểm hiện tại. Vấn đềđược đưa ra là cơng ty phải tìm cách khắc phục sự cách biệt vềđịa lý hoặc là có những chương trình quảng bá thương hiệu rộng rãi hơn vào thịtrường đang

tồn tại các đối thủ cạnh tranh này.

Chiến lược VPD ZVN hiện tại –do ZRG đề ra mắc một số vấn đề và công ty hiện đang

thiếu chiến lược mới trong bối cảnh hiện tại.

Sau khi xem xét và phân tích nội tố và ngoại tốtác động lên tình hình kinh doanh của ZVN,

tôi xin đưa ra ma trận SPACE kết hợp với SWOT sau đây để khẳng định thêm về nhận định trên của mình. Tơi sẽ kết hợp chiến lược chính trong kết quảSPACE đưa ra để loại bỏđi các

 Ma trận SWOT

Bảng 4-6 Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT O

O1: Hội nhập WTO, TPP O2: Nền kinh tếđang

phát triển

O3: Tốc độ tăng trưởng ngành nhựa và kim loại O4: Chất lượng sống cao

O5: Trình độ dân trí cao O6: Chính trịổn định O7: Công nghệ - kĩ thuật phát triển

O8: Ít thiên tai

T

T1: Cạnh tranh trong ngành cao

S S1: Năng lực tài chính ZRG S2: Hoạt động sản xuất ZRG S3: Công tác R&D ZRG S4: Hệ thống MIS S5: Uy tín thương hiệu CHIẾN LƯỢC SO Thâm nhập thịtrường (S1,5 + O2,3) Nhằm gia tăng thị phần trong nước của ZRG nhờ vào sức mạnh tài chính của cơng ty cùng với tốc

độtăng trưởng kinh tế, tiềm năng ngành kinh

doanh cao.

CHIẾN LƯỢC ST

Hợp nhất phía trước (S1,5 + T1) Lợi dụng triệt để sức mạnh nội bộ về tài chính của cơng ty để đối phó với các nguy cơ đã và đang diễn ra đối với công ty và cạnh tranh khắc nghiệt trên thị

trường. Chiến lược này thực hiện thông qua việc mở rộng kênh phân phối.

W

W1: Hoạt động Marketing ZVN yếu, không thường xuyên W2: Nhân sự ZVN không đủ W3: Khảnăng hoạch định chiến lược ZVN CHIẾN LƯỢC WO Khơng có chiến lược phù hợp.

CHIẾN LƯỢC WT

Khơng có chiến lược phù hợp. Tuy nhiên, cần có động thái thay đổi và khắc phục các yếu

ẠM ĐOÀN AN TÂM

 Ma trận SPACE (phương pháp tính tốn xem trong phụ lục 3 trang 101)

Bảng 4-7 Ma trận SPACE

Kết hợp các chiến lược tồn tại trong ma trận SWOT với chiến lược mà công ty đề ra những

năm qua, nhận định được 2 vấn đề sau:

Thứ nhất, về chiến lược thâm nhập thịtrường:

 VPD ZVN đã và đang áp dụng chiến lược thâm nhập theo chiều sâu. Và chiến lược này tính tới thời điểm hiện tại vẫn là hồn tồn chính xác. Tuy nhiên, cốt lõi chính của chiến lược là nhằm gia tăng thị phần trong nước nhưng theo bảng khảo sát tới năm 2016, sau hơn 10 năm hoạt động, thị phần trong nước của Z.R vẫn xếp thứ 4 trên thị trường Việt Nam. Điều này bị đánh giá là một “mẩu” thị phần khơng tương xứng với

tiềm lực tài chính của cơng ty.

Biểu đồ 4-4

Biểu đồ trịn thể hiện thị phần của ZVN với các đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: tư liệu cơng ty).

Theo đó, nắm giữ“miếng bánh” thịtrường thiết bị kiểm tra nguyên vật liệu lớn nhất hiện nay là Shimadzu đến từ Nhật, sau đó là Instron và MTS từ Mỹ. Z.R hiện tại đang

shimadzu 18% instron 12% MTS 8% Zwick Roell 6% Khác 56% THỊ PHẦN

ẠM ĐỒN AN TÂM

đứng ở vị trí thứ 4 và cần có những kế hoạch tốt hơn trong thời gian sắp tới để mở

rộng thịtrường tiêu thụ sản phẩm đến từĐức này.

 Nhìn lại phần nội dung phát triển thịtrường mà tôi đã nêu trong chương cơ sở luận và so sánh với nội dung trong mục 4.2, có một loại hình mà cơng ty đã bỏqua đó là mở

rộng thịtrường. Nhắc lại nội dung của loại hình này, cơng ty sẽtăng mức tiêu thụ

bằng cách đưa những sản phẩm hiện có của mình vào những thịtrường mới. Áp vào bối cảnh hiện tại, dễ thấy loại hình này đang rất cần thiết khi muốn khai thác tốt hơn

thị trường MB đầy tiềm năng mà VPD ZVN đã không mấy chú trọng trong những

năm qua. Đây được xem là 1 trong những lí do hạn chế việc gia tăng thị phần Z.R. Thứ hai, về chiến lược hợp nhất phía trước:

 VPD ZVN nên thực sự cân nhắc vì lúc này là thời điểm phù hợp để mở rộng kênh phân phối của Z.R tại Việt Nam. Với những thông tin mà tơi đã phân tích trong phần

đối thủ cạnh tranh thì khoảng cách địa lí là lí do chính yếu khiến việc khai thác khách hàng gặp nhiều trở ngại. Việc mở rộng kênh phân phối giúp cho VPD rút ngắn khoảng cách địa lý để đào sâu vào nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn.

 Bên cạnh việc mở rộng kênh phân phối, nên xem xét sử dụng tiềm năng tài chính của ZRG vào các hoạt động mang tính đại chúng, có thể thu hút sự chú ý từ xã hội và các doanh nghiệp. Tuy hình thức này tốn kém nhưng sẽ mang lại giá trị thặng dư về thương hiệu rộng rãi và lâu dài hơn. Chúng ta đều biết, bất kểthương hiệu nào mang lại giá trị tinh thần cho xã hội nhiều đều sẽ lưu lại sự thiện cảm nhiều đối với doanh nghiệp đó. Giá trịquan này là điều mà tất cả các doanh nghiệp tham gia kinh doanh

 Kết hợp cả 2 chiến lược trên lại với nhau sẽlà định hướng tốt giúp ZVN có thểgia tăng thị phần tại thịtrường Việt Nam thông qua việc tăng mức tiêu thụ khi khai thác thêm nhiều khách hàng tại phân khúc thịtrường MB bằng cách mở rộng thêm kênh phân phối và tăng giá trịthương hiệu.

4.4.3. Ưu –nhược điểm của Zwick Roell trong quá trình phát triển thịtrường tiêu thụ Việt Nam những năm vừa qua

Ngoài những nhận định về sựthay đổi và bổ sung chiến lược, trong ma trận SWOT tơi cịn nhắc đến việc nên cải thiện các điểm yếu trong công tác hoạt động của VPD ZVN. Bên cạnh

đó cũng khơng thể phủđịnh những điểm mạnh công ty đã đạt được trong các năm vừa qua. Vì vậy, tơi đã lập ra bảng biểu ưu –nhược điểm chi tiết như sau (trang bên).

ẠM ĐOÀN AN TÂM

Bảng 4-8

Bảng thể hiện ưu, nhược điểm trong công tác phát triển thịtrường của ZVN những năm qua

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Nghiên cứu thịtrường, tìm nhược

điểm của đối thủ cạnh tranh để tạo

ưu thếlà 1 điểm mạnh của công ty Tổ chức các chương trình những

năm đầu gây được dấu ấn thương

hiệu.

Khai thác khách hàng miền Nam