CHƯƠNG 2 .PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương
4.3.2. về lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng nhân lực
Thứ nhất, công tác kế hoạch nhân lực cần được nâng cao để đạt được hiệu quả hơn nữa.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải cùng với bộ phận quản lý nhân lực lập ra một bản kế hoạch: bản kế hoạch đó phải phải bám sát thực tế cung cầu của các phòng ban và theo định hướng cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bản kế luôn rõ ràng, chi tiết ứng với các giai đoạn thực hiện của công tác quản lý nhân lực ngay từ đầu như:
Lên kế hoạch • • •dự báo cầu nhân lực: phân 1 tích hiện trạng và dự • • •định của các vị trí công việc, các dự án của công ty để có bản kế hoạch dự báo cầu nhân lực cụ thể, chi tiết.
Điều chỉnh cầu nhân lực và cung nhân lực: dự đoán nguồn cung nhân
lực từ bên ngoài hay bên trong nội bộ hay từ cả hai nguôn đó thông qua: sô người nghỉ việc, chuyến từ vị trí này snag vị trí khác, số người nghỉ hưu, nghỉ chế độ, thai sản, ốm đau... để cỏ kế hoạch điều chỉnh, bổ sung nhân lực.
Kiểm tra, đánh giá chương trình: Tất cả các bản kế hoạch phải được trình lên Ban giám đốc và Ban kiểm soát để được xem xét phê duyệt, lên kế hoạch kịp thời điều chỉnh nếu đi sai hướng hoặc không phù họp với thực tế.
Thứ hai, Nâng cao hiệu quả quy trình tuyến dụng nhân lực của công ty
Quá trình tuyển dụng cần có bản kể hoạch chi tiết, các thông tin mô tả vị trí công việc phải đầy đủ để tránh cho ứng viên hiểu mơ hồ dẫn đến làm việc không đúng chuyên môn.
Các bước của kế hoạch tuyển dụng cần công khai, minh bạch, cần xác định đặt lên hàng đầu yếu tố năng lực của người ứng tuyển là yếu tố sống còn, không nên đặt bằng cấp là yếu tố trọng tâm.
Xây dựng tổ chức Hội đồng tuyển dụng có đủ năng lực, khả năng thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng. Hạn chế việc ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành để tránh thiệt thòi cho các ứng cử viên có năng lực.
Công tác phỏng vấn: cần có sự phỏng vấn nhiều lần của các hội đồng phòng vấn khác nhau từ cấp thấp đến cấp cao đối với các chức danh công việc quan trọng khác nhau. Khi cần thiết có thể mời các chuyên gia bên ngoài về để đánh giá úng viên với các vị trí công việc cần chuyên môn sâu ( ngoại ngữ, tin học...). Mồi hội đồng phỏng vấn sẽ có phiếu đánh giá ứng viên, sau đó tổng hợp phiếu đánh giá lại trình lên ban Tồng giám đốc xét duyệt để tránh trường hợp chỉ lấy ý kiến chủ quan của một hội đồng phông vấn.
Đối với các vị trí thi công, lái máy móc ngoài việc xét tuyến hồ sơ và phỏng vấn cần có phần thi thực hành chuyên môn để kiểm tra, đánh trinh độ chuyên môn của ứng viên luôn, tránh trường hợp ứng viên có bằng cấp rất giỏi hoặc mua bằng cấp nhưng lại chưa có kinh nghiệm thực tế nào mất thời gian và chi phí đào tạo.
4.3.3. Vê chính sách đào tạo và phát triên nhân lực
Cần xác định công tác đào tạo và phát triến nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ chân người lao động vì thế ngoài các hình thức doanh nghiệp đã thực hiện như mở các lóp đào tạo cán bộ, mời các chuyên gia để chia sẻ, truyền thụ kinh nghiệm, tổ chức các buổi giao lưu, workshops, họp tác, các buổi hội thảo chuyên đề đối với các công ty khác cùng lĩnh vực để trao đổi, học tập kinh nghiệm thì công ty càn phải xây dựng kế hoạch, cũng như nghiên cứu
ra lộ trình đào tạo và phát triền đối với từng vị trí công việc như:
Đối với lao động quàn lý thì chính sách đào tạo phải dài hạn, mang tính chiến lược, trọng tâm: cử đi học với các chuyên gia nước ngoài, đào tạo ở nước ngoài... Phải có cam kết với công ty đó là khi được cử đi học, đi đào tạo thì phải cam kết làm việc cho công ty ít nhất 3 năm sau khi được học và đào tạo xong thì sẽ được tài trợ 100% chi phí.
Đối với lao động kỳ thuật, thi công và công nhân viên: mở các lớp đào tạo nâng cao kiến thức lý thuyết cũng như kỹ năng thực hành với tất cả người
lao động trong công ty. Những lao động sau khi đào tạo xong chuyên môn phát triển sẽ được tăng lương hoặc đề bạt lên vị trí mới. Công ty mở các lớp học online được tài trợ tài khoản để người lao động có thể học, bồ sung kiến thức bất cứ lúc nào rảnh rỗi. Khuyến khích người lao động tham gia các lóp học bằng các mức thưởng, phạt khác nhau đế người lao động có động lực tham gia lóp học.
Đồng thời, sau mồi chương trình đào tạo cuả công ty cần phải thực hiện hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả để từ đó xem xét chương trình đào tạo có phù hợp với người lao động hay không ? Có phát triển được người lao động không ? Có đúng với mục tiêu đã đề ra của công ty hay không ? Đồng thời qua đó giải quyết những tồn động, sai lầm để từ đó có những điều chỉnh, những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
4.3.4. Vê hoàn thiện cơ chê lương, thưởng tạo động lực cho người lao động
Việc cạnh tranh của nền kinh tế ngày càng diễn ra khốc liệt vì thế chế độ đãi ngộ hợp lý đang là vấn đề thách thức của các công ty để thu hút và giữ
chân nhân tài, TRICO cũng không nàm ngoài thách thức đó. Thời gian qua, công ty đã thực hiện đấy đủ các chính sách, các che độ cho người lao động theo quy định của nhà nước ban hành, tuy nhiên những chính sách và đãi ngộ đó chưa đù, để thu hút và giữ chân được nhân tài tốt hon thì công ty cần phải
làm tốt hơn nữa công tác này, cần có sự khác biệt hơn hẳn so với các công ty khác, khắc phục tính bình quân, chung chung:
Thứ nhất, công tác trả lương: cần có sự rà soát, đánh giá và tham mưu cho Ban lãnh đạo cách thức, phương pháp chi trả lương thưởng phù hợp với tình hình thực tế của Công ty và đảm bảo quyền lợi tối ưu cho người lao động, tuyệt đối không được xảy ra tình trạng chậm lương đề tránh gây tâm lý
hoang mang cho người lao động. Ban lãnh đạo nên xem xét và tăng mức lương giữa các cấp bậc cũng như rút ngắn thời gian tăng lương để tạo động lực cao cho người lao động.
Đề xuất giải pháp khoán công việc, khoán lương: dựa trên kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân. Với cơ chế này người lao động sẽ tìm công việc cho công ty và chịu trách nhiệm cao với công việc của mình.
Trên thực tế, tiền lương là thu nhập chính của người lao động, giúp họ đảm bảo và duy trì cuộc sổng gia đinh, là yếu tố kích thích để họ làm việc và
gắn bó lâu dài với công ty, bên cạnh đó tiền lương còn thể hiện vị thế, khả năng, địa vị của người lao động trong công việc và gia đình.
Thứ hai, chế độ thưởng: cần xây dựng lại thật chi tiết các tiêu chuấn xét thường đối với từng đối tượng và từng loại công việc cụ thể khi người lao động đạt được. Trong quá trình xây dựng tiêu chí xét thường Ban lãnh đạo
nên lấy ý kiến đóng góp của người lao động để đảm bào tính khách quan và sát với tình hình thực tế. Khi người lao động được tham gia đóng góp sẽ làm
cho người lao động cảm thây được tôn trọng và có trách nghiệm hơn với vông việc, với doanh nghiệp.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần đa dạng thêm các hình thức khen thưởng: thưởng sáng kiến, thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm vật tư...Đề ra chính
sách và kế hoạch thưởng chi tiết đối với từng phương diện công việc cụ thể đề người lao động phấn đấu. Neu người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, có những đóng góp tích cực, mang lại lợi ích cho công ty thì cần có chế độ thưởng hợp lý.
Cần có sự công bằng, công khai, minh bạch khi xét thưởng, thường đúng người, đúng việc để tránh tâm lý chán nản, không thiết tha làm việc của người lao động vì không được nhận xét, thưởng đúng năng lực.
Nên đặt ra các thời hạn khen thưởng như: theo tháng, theo quý, theo năm.. .để người lao động đặt ra mục tiêu phấn đấu.
Thứ ba, phụ cấp, đãi ngộ: doanh nghiệp nên tạo thêm các phụ cấp đãi ngộ như: phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại, phụ cấp bữa ăn, phụ cấp chỗ ở, phụ cấp đi lại... cho người lao động phải đi công tác...
Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động: 1 năm 1 lần, chi phí công ty chi trả (1 -2 triệu 1 người)
Các giải đấu thể thao giữa các phòng ban nội bộ doanh nghiệp hoặc với các doanh nghiệp khác
Thứ tư, cần tích cực tạo ra cơ hội đào tạo và học hỏi cho người lao động nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn: công ty có thể chi trả học phí cho các lớp đào tạo chứng chì liên quan đến công việc cho người lao động, khuyến khích người lao động tham gia các chương trình trao đối kỹ
sư... với nước ngoài để học hỏi, nâng cao tay nghề
Thứ năm, tạo môi trường làm việc tốt tối đa đảm bảo an toàn cho người lao động tiếp xúc trực tiếp với các hoạt động thi công với đù các bảo hộ lao động, bảo hiểm, thuốc men...
Thứ sáu, nhăm hạn chê việc cán bộ quản lý đánh giá nguời lao động mang nhiều cảm tính, chưa thực sự khách quan, công tâm, các chỉ tiêu đánh giá chưa đúng, chưa sát thực tế... vấn đề này TRICO có thể được khắc phục bằng giải pháp đưa các phần mềm đánh giá năng lực như OKR (nhà quản lý sẽ đặt ra các mục tiêu cụ thể cho toàn nhân viên, sau đó người lao động sẽ đặt mục tiêu công việc cho mình dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp) ; phần mềm Digiicat (phần mềm Quản lý Năng lực ooc - digiiCAT là công cụ giúp doanh nghiệp thiết kế hệ thống đánh giá năng lực, từ điển năng lực, khung năng lực cho các vị trí và sử dụng hệ thống đánh giá năng lực để đánh giá năng lực nhân viên) hay chỉ sổ đo lường KPIs ( đo lường liệu suất công làm việc. Công ty có the xây dựng hệ thống KPI cho từng cá nhân ở các bộ phận khác nhau. Điều này giúp nhân viên nỗ lực phấn đấu đạt hiệu quả cao trong công việc). Với các phần mềm đánh giá năng lực này việc đánh giá người lao động sẽ công tâm hơn, tránh được tối thiểu sự không công bằng, minh bạch nên sẽ tạo động lực cho người lao động phát huy được khả năng, sở trường cảu mình, tận tụy cống hiến và gắn bó lâu dài cho công ty hơn nữa.
KẼT LUẬN
Trong thời buôi hiện nay, ở bât cứ ngành nghê, lĩnh vực nào con người đều đóng một vai trò vô cùng quan trọng, đặc biệt là ở lĩnh vực kinh tế, việc quản lý nhân lực mang tính chất sống còn đến sự tồn tại và phát triển cùa các công ty, các doanh nghiệp.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, công ty cổ phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I đang đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức, vì thế, việc quản lý nhân lực của công ty là mối quan tâm hàng đầu, cần phải thực hiện công tác quản lý nhân lực một cách khoa học và đồng bộ, hoạch định nhân lực cần sát với thực tiễn để có thể ứng phó linh hoạt với sự thay đổi của môi trường, chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới.
Đề tài nghiên cứu: “Quản lý nhân lực tại công ty cồ phần đầu tư thương mại và xâu dựng giao thông I” đã đưa ra những thực trạng và những đánh giá về công tác quản lý nhân lực cùa doanh nghiệp trong giai đoạn 2016-2020, Bên cạnh những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được thì vẫn có những hạn chế mà doanh nghiệp mắc phải. Để nâng cao công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai thì doanh nghiệp nên bổ sung những giải pháp đóng góp ở trên, cần hoạch định nguồn nhân lực một cách rõ ràng, có chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực hấp dẫn, chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình.
Trên đây là những giải pháp mà luận văn muốn đóng góp, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I, do đó kết quả nghiên cứu chỉ được áp dụng tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I, vì vậy các nghiên cứu tiếp theo cần tiến
hành với quy mô rộng lớn hơn đê có được mức độ ứng dụng cao hơn. Do thời gian nghiên cứu và khả năng hạn hẹp của bản thân, nên đề tài vẫn có nhiều thiếu sót. Kính mong được thầy cô góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Triệu Tuệ Anh và cộng sự, 2008. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
Triệu Tuệ Anh và Lâm Thạch Viên, 2004. Thiết kế tô chức và quản lỷ chiến lược nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động- xã hội.
Trần Xuân cầu, 2012. Giáo trình Kinh tế nguồn nhãn lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
Phạm Văn Dũng và cộng sự, 2012. Kinh tế chính trị đại cưong. Hà Nội: NXB Đại học quốc gia.
Nguyễn Văn Điềm, 2006. Giáo trình Quản trị nhãn lực. Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013. Quán trị nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học kinh tế quốc dân.
Nguyễn Trọng Điều, 2003. Quản trị Nguồn nhãn lực. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
Phạm Thị út Hạnh, 2015. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cô phần nhiệt điện Phả Lại. Luận văn Thạc sỹ. Trường Đại học Lao động
xã hội.
Nguyễn Hữu Lam, 2010. Phát triển nhản lực trong các doanh nghiệp Việt Nam. Hội thảo: Tương lai của Hợp tác kinh tế song phương Việt Nam - Nhật Bản và Quản trị nhân lực.
Nguyễn Ngọc Linh, 2017. Quản trị nhân lực tại công ty lưong thực miền
Bắc. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội. Lê Quân, 2008. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
13. Đặng Đức San và Nguyễn Văn Phần, 2002. Quán lỷ, sử dụng lao động
trong doanh nghiệp (Tập 1,2). Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
14. Nguyễn Hồng Son và Phan Huy Đường, 2013. Giảo trình Khoa học
quản lỷ. Hà Nội: NXB Đại học quốc gia Hà Nội.
15. Nguyễn Hữu Thân, 2008. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
16. Nguyễn Tấn Thịnh, 2005. Quản lý nhãn lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học và kỹ thuật.
17. Wiliam J Rothwell, 2011. 7oz đa hóa năng lực nhãn viên (Vũ cẩm Thanh dịch). Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH
18. Gary Dessler , Human Resource Management
19. Brian Tracy, 2010. Bỉ quyết tuyên dụng và đãi ngộ ngưòi tài (Trương Hồng Dũng dịch). TP.HỒ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP.HỒ Chí Minh.
PHỤ LỤC
PHIÊU TRÁC NGHIỆM ĐẢNH GIÁ
THựC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN Lực Ở TRICO
Mục đích của phiếu điều tra: nhằm thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến công tác tuyên dụng, nhu cầu đào tạo , phát triển, lương thưởng của công ty. Trên cơ sờ đó, xây dựng kế hoạch đào tạo, đáp ứng nhu cầu và khuyến