Với việc là thành viên của các tổ chức kinh tế thế giới như WTO, ASEAN, APEC, ASEM đã đem đến cho Việt Nam rất nhiều cơ hội để phát triển kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh cơ hội thì Việt Nam cũng gặp phải rất nhiều thách thức, đó là khi hội nhập thị trường lao động quốc tế sẽ có sự cạnh tranh ngay trong nước giữa nhân lực của nước chủ nhà và nhân lực chất lượng cao
của nước ngoài. Các nhà đầu tư quốc tế, các tập đoàn đa quốc gia khi đầu tư vào Việt Nam cũng muốn sừ dụng nhân lực trong nước nhưng nếu nhân lực trong nước không đáp ứng được thì họ buộc phải sử dụng các nhân lực khác trong khối ASEAN để giải quyết công việc. Vậy nên nguồn nhân lực chất
lượng cao có yếu tố sống còn, tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương lai...
Ở Việt Nam, từ trước đến nay, nền kinh tế vẫn dựa nhiều vào các ngành sử dụng lao động giá rẻ, trình độ của người lao động nói riêng và của cả nền kinh tế nước ta nói chung còn lạc hậu. Đây là một trong những thách thức lớn nhất khi đối diện với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Trong xu thế toàn thế bước vào cuộc Cách mạng 4.0, tập trung vào sản xuất thông minh, nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng thể hiện rõ vai trò
quyết định trong phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Do vậy các định hướng phát triền nguồn nhân lực trong thời gian tới là : phát triển nguồn nhân
lực với mục tiêu phát triển, đề cao vai trò của giáo dục đào tạo trong phát triển nguồn lực con
4.2. Định hướng nâng cao công tác quản lý nhân lực tại TRICO
4.2.1. Định hướng phát triển TRICO
Cùng với việc tái cấu trúc nền kinh tế quốc gia, hội nhập nền kinh tế quốc tế thị trường xây dựng đã có nhiều thay đổi, nhiều công ty trong cùng
lĩnh vực được thành lập, các công ty nước ngoài đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Đúng trước tình hình đó, công ty đã đề ra một số định hướng phát triển như sau:
Tiếp tục khẳng định và phát huy thế mạnh, thưong hiệu và thành quả đã đạt được của những năm qua, quyết tâm thực hiện các giá trị cốt lõi, tiếp tục
phát triển và khẳng định thương hiệu trong lĩnh vực xây dựng cầu đường, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả cho người lao động.
Sản phẩm cốt lõi gồm thiết kế và thi công, tổng thầu đảm bảo một dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng bao gồm cả các khách hàng và đầu tư nước
ngoài. Cung cấp dịch vụ xây dựng hạ tầng có quy mô vừa và lớn chuyên nghiệp với chất lượng hàng đầu, tối đa lợi nhuận cho cố đông và song hành
cùng lợi ích cộng đông.
Tiếp tục giữ vững ổn định về tài chính, sử dụng linh hoạt các nguồn tài chính nhằm đáp ứng đủ vốn cho các hoạt động kinh doanh và đầu tư, thực hiện tốt công tác kiểm soát dòng tiền, công nợ của công ty.
Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, tiếp tục khẳng định là nhà thầu uy tín, tin cậy với các chủ đầu tư.
Đầu tư chiều sâu công nghệ, thiết bị thi công đế chù động đáp ứng nhu cầu sử dụng thiết bị, tiến độ, chất lượng các dự án đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh, phù hợp với các mục tiêu phát triển của TR1C0
4.2.2. Định hướng nâng cao công tác quản lý nhân lực tại TRICO
Với phương châm con người là giá trị cốt lõi của sự thành công, phát triển công ty vì thế để có được lợi nhuận lớn, sự tin tưởng của khách hàng
cũng như vươn lên thành một thương hiệu mạnh thì TRICO đã có những định hướng đế nâng cao công tác quản lý nhân sự như sau:
Lựa chọn nguồn nhân lực theo phương châm “ đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng chồ” để phát triển nhân lực đúng hướng bằng những chương trình đào tạo phù hợp, công tác đánh giá phải công bằng và cách chính xác dựa trên các tiêu chí sát thực tế.
Đối với công tác quản lý cán bộ: tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại để đào tạo cán bộ tại chỗ, đồng thời có chính sách hợp để thu hút người tài bổ sung cán bộ cho công ty.
Với lực lượng kỳ sư, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thì công ty sẽ xây dựng cơ sở dữ liệu cụ thể để điều động, bố trí, sử dụng nhân sự hợp lý.
về lực lượng công nhân kỹ thuật công ty sẽ xem xét phối hợp với các cơ sở đào tạo uy tín trong nước đề xay dựng kế hoạch đào tạo nâng cao các kỳ năng chuyên môn nghiệp vụ, quản lý, ngoại ngữ ... đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế. Đồng thời từng bước tối ưu hóa chi phí, tái cấu trúc sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, thúc đẩy ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quá lao động và tiết giảm chi phí.
Xây dựng một cơ chế đãi ngộ thật sự phù hợp, đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động, chú trọng cả về đời sống vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động cống hiến, phát huy hết khả năng làm việc,
sáng tạo, hoàn thành nhiệm vụ góp phần vào sự phát triến của công ty.
4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản lý nhân lực tại công ty cố phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I
4.3.1. Vê bộ máy quản lý nhân lực
Trước hết, phát huy tối đa vai trò cùa Ban lãnh đạo công ty đối với công tác quản lý nhân lực, Ban lãnh đạo cần phải có sự quan tâm đúng đắn
đến công tác quản lý nhân lực. Nên thành lập 1 phòng ban chuyên về tuyến dụng và ban lãnh đạo là người trực tiếp điều hành, giám sát đế các phòng ban không chồng chéo công việc, nhiệm vụ và các chức năng cúa nhau.
Tất cả các cán bộ quản lý cần được đào tạo đúng chuyên môn về quản lý nhân lực để hiểu đúng, hiểu sâu về công tác nhân sự để khi vận hành các quá trình không bị hiểu sai, làm việc qua loa, phán đoán cảm tính.
Xác định rõ chúc năng, nhiệm vụ của từng phòng ban đối với từng giai đoạn cụ thề của quá trình quăn lý nhân sự: Ban giám đốc làm nhiệm vụ gì?
Phòng TC- HC làm những nhiệm vụ gì? ... với cơ cấu chức danh, bản mô tả công việc cho từng vị trí thật rõ ràng, chi tiết để tránh nhiệm vụ bị chồng chéo, chung chung, không rõ ràng, minh bạch.
Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách làm công tác QL NL: Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cao về QL NL, thường xuyên cử cán bộ về quản lý đi học các lớp nghiệp vụ để nâng cao chuyên môn, mời các chuyên gia về quản lý nhân lực đến trao đổi, truyền kinh nghiệm.
4.3.2. về lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng nhân lực
Thứ nhất, công tác kế hoạch nhân lực cần được nâng cao để đạt được hiệu quả hơn nữa.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải cùng với bộ phận quản lý nhân lực lập ra một bản kế hoạch: bản kế hoạch đó phải phải bám sát thực tế cung cầu của các phòng ban và theo định hướng cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bản kế luôn rõ ràng, chi tiết ứng với các giai đoạn thực hiện của công tác quản lý nhân lực ngay từ đầu như:
Lên kế hoạch • • •dự báo cầu nhân lực: phân 1 tích hiện trạng và dự • • •định của các vị trí công việc, các dự án của công ty để có bản kế hoạch dự báo cầu nhân lực cụ thể, chi tiết.
Điều chỉnh cầu nhân lực và cung nhân lực: dự đoán nguồn cung nhân
lực từ bên ngoài hay bên trong nội bộ hay từ cả hai nguôn đó thông qua: sô người nghỉ việc, chuyến từ vị trí này snag vị trí khác, số người nghỉ hưu, nghỉ chế độ, thai sản, ốm đau... để cỏ kế hoạch điều chỉnh, bổ sung nhân lực.
Kiểm tra, đánh giá chương trình: Tất cả các bản kế hoạch phải được trình lên Ban giám đốc và Ban kiểm soát để được xem xét phê duyệt, lên kế hoạch kịp thời điều chỉnh nếu đi sai hướng hoặc không phù họp với thực tế.
Thứ hai, Nâng cao hiệu quả quy trình tuyến dụng nhân lực của công ty
Quá trình tuyển dụng cần có bản kể hoạch chi tiết, các thông tin mô tả vị trí công việc phải đầy đủ để tránh cho ứng viên hiểu mơ hồ dẫn đến làm việc không đúng chuyên môn.
Các bước của kế hoạch tuyển dụng cần công khai, minh bạch, cần xác định đặt lên hàng đầu yếu tố năng lực của người ứng tuyển là yếu tố sống còn, không nên đặt bằng cấp là yếu tố trọng tâm.
Xây dựng tổ chức Hội đồng tuyển dụng có đủ năng lực, khả năng thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng. Hạn chế việc ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành để tránh thiệt thòi cho các ứng cử viên có năng lực.
Công tác phỏng vấn: cần có sự phỏng vấn nhiều lần của các hội đồng phòng vấn khác nhau từ cấp thấp đến cấp cao đối với các chức danh công việc quan trọng khác nhau. Khi cần thiết có thể mời các chuyên gia bên ngoài về để đánh giá úng viên với các vị trí công việc cần chuyên môn sâu ( ngoại ngữ, tin học...). Mồi hội đồng phỏng vấn sẽ có phiếu đánh giá ứng viên, sau đó tổng hợp phiếu đánh giá lại trình lên ban Tồng giám đốc xét duyệt để tránh trường hợp chỉ lấy ý kiến chủ quan của một hội đồng phông vấn.
Đối với các vị trí thi công, lái máy móc ngoài việc xét tuyến hồ sơ và phỏng vấn cần có phần thi thực hành chuyên môn để kiểm tra, đánh trinh độ chuyên môn của ứng viên luôn, tránh trường hợp ứng viên có bằng cấp rất giỏi hoặc mua bằng cấp nhưng lại chưa có kinh nghiệm thực tế nào mất thời gian và chi phí đào tạo.
4.3.3. Vê chính sách đào tạo và phát triên nhân lực
Cần xác định công tác đào tạo và phát triến nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ chân người lao động vì thế ngoài các hình thức doanh nghiệp đã thực hiện như mở các lóp đào tạo cán bộ, mời các chuyên gia để chia sẻ, truyền thụ kinh nghiệm, tổ chức các buổi giao lưu, workshops, họp tác, các buổi hội thảo chuyên đề đối với các công ty khác cùng lĩnh vực để trao đổi, học tập kinh nghiệm thì công ty càn phải xây dựng kế hoạch, cũng như nghiên cứu
ra lộ trình đào tạo và phát triền đối với từng vị trí công việc như:
Đối với lao động quàn lý thì chính sách đào tạo phải dài hạn, mang tính chiến lược, trọng tâm: cử đi học với các chuyên gia nước ngoài, đào tạo ở nước ngoài... Phải có cam kết với công ty đó là khi được cử đi học, đi đào tạo thì phải cam kết làm việc cho công ty ít nhất 3 năm sau khi được học và đào tạo xong thì sẽ được tài trợ 100% chi phí.
Đối với lao động kỳ thuật, thi công và công nhân viên: mở các lớp đào tạo nâng cao kiến thức lý thuyết cũng như kỹ năng thực hành với tất cả người
lao động trong công ty. Những lao động sau khi đào tạo xong chuyên môn phát triển sẽ được tăng lương hoặc đề bạt lên vị trí mới. Công ty mở các lớp học online được tài trợ tài khoản để người lao động có thể học, bồ sung kiến thức bất cứ lúc nào rảnh rỗi. Khuyến khích người lao động tham gia các lóp học bằng các mức thưởng, phạt khác nhau đế người lao động có động lực tham gia lóp học.
Đồng thời, sau mồi chương trình đào tạo cuả công ty cần phải thực hiện hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả để từ đó xem xét chương trình đào tạo có phù hợp với người lao động hay không ? Có phát triển được người lao động không ? Có đúng với mục tiêu đã đề ra của công ty hay không ? Đồng thời qua đó giải quyết những tồn động, sai lầm để từ đó có những điều chỉnh, những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
4.3.4. Vê hoàn thiện cơ chê lương, thưởng tạo động lực cho người lao động
Việc cạnh tranh của nền kinh tế ngày càng diễn ra khốc liệt vì thế chế độ đãi ngộ hợp lý đang là vấn đề thách thức của các công ty để thu hút và giữ
chân nhân tài, TRICO cũng không nàm ngoài thách thức đó. Thời gian qua, công ty đã thực hiện đấy đủ các chính sách, các che độ cho người lao động theo quy định của nhà nước ban hành, tuy nhiên những chính sách và đãi ngộ đó chưa đù, để thu hút và giữ chân được nhân tài tốt hon thì công ty cần phải
làm tốt hơn nữa công tác này, cần có sự khác biệt hơn hẳn so với các công ty khác, khắc phục tính bình quân, chung chung:
Thứ nhất, công tác trả lương: cần có sự rà soát, đánh giá và tham mưu cho Ban lãnh đạo cách thức, phương pháp chi trả lương thưởng phù hợp với tình hình thực tế của Công ty và đảm bảo quyền lợi tối ưu cho người lao động, tuyệt đối không được xảy ra tình trạng chậm lương đề tránh gây tâm lý
hoang mang cho người lao động. Ban lãnh đạo nên xem xét và tăng mức lương giữa các cấp bậc cũng như rút ngắn thời gian tăng lương để tạo động lực cao cho người lao động.
Đề xuất giải pháp khoán công việc, khoán lương: dựa trên kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân. Với cơ chế này người lao động sẽ tìm công việc cho công ty và chịu trách nhiệm cao với công việc của mình.
Trên thực tế, tiền lương là thu nhập chính của người lao động, giúp họ đảm bảo và duy trì cuộc sổng gia đinh, là yếu tố kích thích để họ làm việc và
gắn bó lâu dài với công ty, bên cạnh đó tiền lương còn thể hiện vị thế, khả năng, địa vị của người lao động trong công việc và gia đình.
Thứ hai, chế độ thưởng: cần xây dựng lại thật chi tiết các tiêu chuấn xét thường đối với từng đối tượng và từng loại công việc cụ thể khi người lao động đạt được. Trong quá trình xây dựng tiêu chí xét thường Ban lãnh đạo
nên lấy ý kiến đóng góp của người lao động để đảm bào tính khách quan và sát với tình hình thực tế. Khi người lao động được tham gia đóng góp sẽ làm
cho người lao động cảm thây được tôn trọng và có trách nghiệm hơn với vông việc, với doanh nghiệp.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần đa dạng thêm các hình thức khen thưởng: thưởng sáng kiến, thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm vật tư...Đề ra chính
sách và kế hoạch thưởng chi tiết đối với từng phương diện công việc cụ thể đề người lao động phấn đấu. Neu người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, có những đóng góp tích cực, mang lại lợi ích cho công ty thì cần có chế độ thưởng hợp lý.
Cần có sự công bằng, công khai, minh bạch khi xét thưởng, thường đúng người, đúng việc để tránh tâm lý chán nản, không thiết tha làm việc của người lao động vì không được nhận xét, thưởng đúng năng lực.
Nên đặt ra các thời hạn khen thưởng như: theo tháng, theo quý, theo năm.. .để người lao động đặt ra mục tiêu phấn đấu.
Thứ ba, phụ cấp, đãi ngộ: doanh nghiệp nên tạo thêm các phụ cấp đãi ngộ như: phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại, phụ cấp bữa ăn, phụ cấp chỗ ở, phụ cấp đi lại... cho người lao động phải đi công tác...
Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động: 1 năm 1 lần, chi phí công ty chi trả (1 -2 triệu 1 người)
Các giải đấu thể thao giữa các phòng ban nội bộ doanh nghiệp hoặc với