Đề lập ra các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực phù hợp thì sẽ dựa trên việc thực hiên các mục tiêu cuả doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh, thì đối với bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào việc sử dụng nhân lực hợp lý và hiệu quả cũng sẽ là một biện pháp vô cùng quan trọng và cấp thiết. Vậy để đánh giá hoạt động quản lý nhân lực có thực sự tốt và đạt được hiệu quả hay không cần dựa vào các tiêu chí định lượng sau:
Năng suất lao động
Mức độ hài lòng của nhân lực đôi với doanh nghiệp.
Thứ nhất , chì tiêu năng suất lao động: là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm
W=Q/T hoặc t=T/Q Trong đó:
w là năng suất lao động
Q : Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T,có thể biểu hiện bằng sổ lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu ,lợi nhuận...
T : lượng lao động hao phí đề hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày công, giờ công...)
t: lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sán phẩm
Năng suất lao động cá nhân : là sức sản xuất cá nhân người lao động được đo bằng tỉ số số lượng sản phẩm hoàn thành với thời gian lao động để hoàn thành sản phẩm đó. Việc tăng hay giảm năng suất lao động cá nhân sẽ
quyết định phần lớn sự tồn tại và phát triến của doanh nghiệp đó. Có rất nhiều yếu tố tác động đến năng suất lao động cá nhân và các nhân tố chủ yếu như sau : kỳ năng, kỹ xảo, cường độ lao động, thái độ lao động, tinh thần trách nhiệm... Sự thành thạo, sáng tạo trong sản xuất cảu người lao động và mức độ hiện tại của công cụ lao động sẽ quyết định năng suất lao động cá nhân cao hay thấp.
Năng xuất lao động xã hội: là mức năng xuất của tất cả các nguồn lực của một doanh nghiệp hay toàn xã hội. Năng xuất lao động xã hội được đo bằng tỉ số giữa đầu ra của doanh nghiệp hoặc của xã hội với số lao động sống và lao động quá khứ bị hao phí đế sản xuất ra một đơn vị sản phấm. Lao động sống là sức lực của con người bỏ ra ngay trong quá trình sản xuất, lao động
quá khứ là sản phâm của lao động sông đã được vật hóa trong các giai đoạn sản xuất trước kia ( máu móc, nguyên vật liệu...)
Qua đó ta thấy năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Năng suất lao động cá nhân là tiền đề của
năng suất lao động xã hội. Nếu cả năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội đều tăng thì đó là mối quan hệ mong muốn của cả người lao động
và doanh nghiệp.
Thứ hai, mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp: là việc doanh nghiệp đó đã đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của người lao động đến đâu, tốt hay không tốt. Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện sau: Xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người, duy trì mối quan hệ lao động hòa thuận, áp dụng phưong thức quản lý có sự tham gia của nhân viên, tiền để phát triển tổ chức và cá nhân.
Mức độ chuyên nghiệp trong công việc: sự chuyên nghiệp trong công việc của người lao động thể hiện sự nỗ lực làm việc của họ theo yêu cầu của nhà quản lý. Điều đó được thể hiện qua:
Sự am hiếu công việc: đó là người lao động đảm bảo bản thân có đầy đủ kiến thức chuyên môn, thành thạo, hiểu biết sâu về công việc và luôn có sự tìm tòi, nghiên cứu thông tin công việc đó.
Thái độ tích cực trong công việc: đó là luôn làm việc với tinh than lạc quan, vui vé, luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất cho dù công việc được giao có khó khăn đến đâu cũng coi đó là một nhiệm vụ, một thử thách để vượt qua.
Ý thức kỷ luật: đó là người lao động luôn luôn tuân thủ nội quy, quy định của tố chức, tập thể. Luôn làm việc ở mức độ tập trung cao nhất, cống
hiến hết mình, không tận dụng quỹ thời gian làm việc đề làm việc cá nhân.
Tinh thần tập thể: một nhân viên chuyên nghiệp là luôn luôn lắng nghe,
chia sẻ, tôn trọng người khác, sằn sàng giúp đỡ, hỗ trợ, quan tâm đồng nghiệp trong công việc cũng như cuộc sống.
Cởi mở trong giao tiếp: đó là người lao động luôn sẵn sàng chia sẻ những kinh nghiệm, kỳ năng của mình trong công việc cho đông nghiệp và họ cũng không ngại trao đổi, đưa ra những ý kiến đóng góp với cấp trên về công việc, họ luôn luôn trung thực, hòa đồng và đáng tin cậy.
Có nhu cầu phát triển bản thân: một nhân viên chuyên nghiệp luôn luôn không muốn dậm châm tại chỗ, trong họ luôn thôi thúc phải phát triến bản thân, họ luôn cố gắng tìm tòi học hỏi những kiến thức, kỳ năng mới, luôn năng động , sáng tạo.
1.3. Kỉnh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp khác và bài học quản lý nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhãn lực tại công ty cổ phần xây dụng COTECCONS
Công ty cổ phàn xây dựng COTECCONS với trụ sở chính tại 236/6 Điện Biên Phủ, Phường 17, Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh với các lĩnh vực hoạt động chính đó là xây dựng công trình giao thông, công trình dân dụng, công nghiệp, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp,tư vấn đầu tư, hoạt động kiến trúc và tư vấn...
Sau gần 16 năm xây dựng và phát triển, COTECCONS đã đạt được những thành tựu đáng kể đó là trở thành một trong những công ty top đầu trong lĩnh vực xây dựng giao thông, năm 2010 cô phiếu của COTECCONS đã chính thức được chấp nhận niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán Tp.HCM theo quyết định số 155/QĐ-SGDHCM. Năm 2017, ghi dấu những cột mốc đáng nhớ của công ty đó là thắng thầu siêu dự án Nam Hội An Complex, nhầ máy Vinfast, cất nóc tòa nhà Landmark 81...
COTECCONS luôn mong muôn công ty sẽ là nơi làm việc găn bó lâu dài và đem lại thu nhập tốt nhất cho cấn bộ công nhân viên vì thế COTECCONS luôn chú trọng một trường làm việc mở, minh bạch và có nhiều cơ hội để mọi thành viên đều có điều kiện và cơ hội tốt nhất để cùng
làm việc và đóng góp vào sự phát triển của công ty.
Chính sách lương thưởng được xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả công việc thực hiện: Định kỳ trong năm, COTECCONS sẽ xem xét thực hiện công việc của CBNV đe làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét, đánh giá của cấp lãnh đạo quản lý trực tiếp. Ngoài tiền lương, công ty cũng sẽ xem xét các mức thưởng thỏa đáng nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm việc của CBNV.
Chính sách luân chuyển- thăng tiến: đối với CBNV cơ hội phát triển và thăng tiến là công bằng và giành cho tất cả mọi người, không phân biệt tuổi tác, học vị hay mối quan hệ. Vì vậy, ở COTECCONS, tương lai phát trienr nghề nghiệp luôn rõ ràng, rộng mở cho các cá nhân.
Nhờ các định hướng đúng đắn trong việc quản lý nhân lực nên đội ngũ CBVN của COTECCONS tăng nhanh chóng cả về quy mô và chất lượng. Đến nay công ty đã sở hữu nguồn nhân lực nên tới 4000 người, đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, kiến trúc sư và chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm,
tinh nhuệ và sáng tạo; đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, chuyên môn vững vàng, ý thức kỷ luật, tác phong tốt, có nhu cầu học hỏi, phát triến bản thân.
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam ( VINACONEX)
VINACONEX được thành lập với tôn chỉ “ Xây dựng những giá trị- xây dựng ước mơ”, công ty hiện là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây dựng và đầu tư bất dộng sản tại Việt Nam.
VINACONEX đã tham gia những dự án có quy mô lớn, yêu câu kỹ thuật phức tạp, có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của đất nước, và đem lại lợi ích thiết thực cho cộng đồng.
VINACONEX quan niệm ràng con người là nguồn lực, là tài sản quan trọng của mỗi công ty, doanh nghiệp. Sự phát triền, thành công của của mồi doanh nghiệp, mồi tổ chức phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên của tổ chức đó. Vì vậy VINACONEX rất chú ỷ đến công tác quản lý nhân sự.
về môi trường làm việc : môi trường làm việc an toàn, thân thiện và công bằng, được trao quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, mở rộng cơ hội hiểu biết, hội nhập quốc tế và tham gia vào nhiều dự án tầm cỡ
về chế độ đãi ngộ: Mức lương cạnh tranh, lương tháng thứ 13 và thưởng định kỳ các dịp lễ tết trong năm; thưởng đặc biệt theo thành tích công việc, phị cấp công tác xa, công tác phí...theo tính chất công việc; tham gia BHYT, BHXH, BHTN theo quy định; tham quan du lịch trong và ngoài nước, các hoạt động teambuilding, khám sức khỏe định kỳ...
Với việc quản lý nhân lực độc đáo, chế độ đãi ngộ cao cũng là yếu tổ chủ lực trong việc sự dụng và giữ nguồn nhân lực của VINACONEX. Đây thực sự là bài học, kinh nghiệm tốt để các tổ chức, doanh nghiệp học hòi.
1.3.3. Kỉnh nghiệm quản lý nhân lực tại Tống công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON)
Với địa chỉ chính ở số 5 Láng Hạ, Ba Đinh, Hà Nội, Tổng Công Ty Xây Dựng Công Nghiệp Việt Nam (VINAINCON) là nhà tổng thầu hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư xây dựng, thi công xây dựng nha máy sàn xuất... VINAINCON đã thi công các công trình có quy mô vừa và lớn, công trình trọng điểm của đất nước, các công trình có yêu cầu cao về kỳ, mỹ thuật, gấp về tiến độ, các công trình có vốn đầu tư nước ngoài đạt tiêu chuấn quốc tế và được khách hàng đánh giá cao.
Với hệ thông các đơn vị từ Băc vào Nam, VINAINCON ngày càng khăng định vị trí của mình trong nhiều lĩnh vực. Hiện nay, VINAINCON đang hợp
tác với nhiều nhà đầu tư nước ngoài như: Hàn Quốc,Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, Pháp, Đức,., đồng thời đổi mới trang thiết bị thi công, áp dụng tiến bộ kỹ thuật tiên tiến, đổi mới hệ thống quản lý và đang phấn đấu thành một tổng thầu hàng đàu trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp tại Việt Nam.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong chiến lược phát triển, VINAINCON đã đưa ra 3 giải pháp đột phá: Đột phá về khoa học công nghệ, đột phá về cơ chế quản lý, đột phá về phát triển nguồn nhân lực, trong đó lấy đột phá phát triển nguồn nhân lực là trọng tâm. Cụ thể:
về vấn đề đào tạo, bồi dưỡng: Tăng cường đào tạo chuyên sâu ngắn hạn và dài hạn (trình độ thạc sỹ, tiến sỳ) với nhiều hình thức khác nhau; chú trọng đào tạo chuyên gia ở các lĩnh vực chuyên môn; tập trung đào tạo thạc sỹ chuyên sâu ở các đơn vị thiết kế , tư vấn, giám sát...
Môi trường làm việc: hướng tới môi trường làm việc chuấn quốc tế, chế độ lao động, bảo hiểm được nâng cao, người lao động có cơ hội được thể hiện năng lực bản thân, có cơ hội phát triển, thăng tiến cao trong công việc và
chuyên môn.
Chính sách đãi ngộ: Được hướng một mức thu nhập hấp dần, các chế độ quyền lợi theo quy định của pháp luật về tiền lương ngày lễ, thưởng lương tháng thứ 13, chế độ thâm niên, nâng lương thường xuyên. Được làm việc trong môi trường thân thiện, với chính sách đào tạo bài bản và chuyên nghiệp. Được đi du lịch hàng năm với nhũng địa điếm hấp dẫn trong và ngoài nước. Được đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ nghề nghiệp tương ứng với vị trí công việc của bạn.
Với mục tiêu chiến lược là phát triển nhân lực các giải pháp trọng yếu được đưa ra và đã phát huy một cách triệt để, V1ANINC0N đã xây dựng
được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý khoa học công nghệ và công nhân kỳ thuật đủ mạnh, có nội lực vững vàng đế tự đảm đương điều hành hầu hết các hoạt động dầu khí cả trong và ngoài nước nhàm đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, trình độ sánh ngang tầm khu vực và thế giới.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho công ty cổ phần đầu tưthương mại và xây dựng giao thông I thương mại và xây dựng giao thông I
Từ thực tế kinh nghiệm quản lý nhân lực hiệu quả cùa các đơn vị nêu trên, có the rút ra được bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty cổ phần đầu tư thương mại và xây dựng giao thông I như sau:
Thứ nhất, cần có sự công bằng, minh bạch trong quá trình tuyển dụng và nhân viên làm việc.Tuyển dụng không được ưu tiên, thiên vị người nhà, nể nang quen biết, phải coi trọng năng lực kỹ năng, thái độ làm việc, tính phù hợp của ứng viên quan trọng hơn yếu tố bằng cấp. Phải đảm bảo rằng công ty luôn minh bạch và thẳng thắn ngay từ đầu, và trao đổi cụ thể về những gì công ty mong đợi ở nhân viên cho những vị trí tuyển dụng để họ không cảm thấy như bị lừa khi họ bắt đầu làm việc.
Thứ hai, chính sách đãi ngộ thực sự quan trọng trong việc giữ chân nhân tài. cần tạo ra những chính sách khen thưởng hợp lý, đúng người đúng việc, nguồn thu nhập của người lao động cần ốn định và tăng tiến, luôn kèm theo các phúc lợi cho gia đình người thân: tham quan, du lịch, thưởng lễ tết, ốm đau, hiếu hỉ...
Thứ ba, tổ chức các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như văn hóa tố chức doanh nghiệp đề người lao động nhanh chóng nâng cao tay nghề, chuyên môn, hòa nhập, gắn kết với tập thể.
Thứ tư, tăng khả năng làm việc độc lập hiệu quả của CBNV cũng như khả năng liên kết công việc để đảm bảo CBNV có thể luân chuyển công việc, tìm ra và phát huy hết khả năng của mình, cũng như có thể thay thế công việc
của người khác khi có sự việc phát sinh như: tai nạn, ôm đau, nghỉ việc...
Thứ năm, xây dựng niêm tin và sự trung thành của câp dưới: Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chăm lo tới đời sống cũng như đáp ứng đầy đủ những yếu tố cần thiết cho nhân viên. Chú trọng tới việc nâng cao sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên dưới quyền. Hãy thuyết phục họ tin tưởng vào
suy nghĩ của bạn và hành động để đạt được mục tiêu đó. Chỉ khi nhà lãnh đạo doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và tin tưởng vào định hướng mình đề ra thì nhân viên cũng sẽ có niềm tin vào khả năng đó.
CHƯƠNG 2.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
2.1. Phưo’ng pháp thu thập thông tin
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thông tin dữ liệu thứ cấp là các thông tin đã được công bố, có nguồn gốc từ giáo trình, bài báo, tạp chí, sách tham khảo, luận văn, thông tin văn bản, internet....
Đồ tài sử dụng các số liệu trong báo cáo về nhân lực và kinh doanh của doanh nghiệp được nghiên cứu, đồng thời sử dụng, tham khảo các tài liệu về lí luận quản lý nhân lực và kinh nghiệm thực tế trong doanh nghiệp nói chung và cùng ngành nghề nói riêng.
Đe thông tin trong luận văn được phong phú hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát, thu thập số liệu qua: điều lệ công ty, quy chế trả lương, văn hóa