CHƯƠNG 2 .PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Thành tựu
Trong tình hình hiện nay, đội ngũ lao động trong TRICO được đánh giá là đội ngũ lao động trẻ, cỏ kỳ thuật chuyên môn, có ý thức kỷ luật tốt, được trang bị tốt về lý luận chính trị, kỳ năng ngoại ngữ và tin học. Là điều kiện tốt đế đáp ứng được điều kiện kinh tế luôn luôn thay đổi, sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt và xu thế hội nhập toàn cầu. Điều đó được thể hiện qua các tiêu chí sau:
Thứ nhất, quy mô lao động: số lượng lao động được nằm trong biên chế công ty sử dụng và trả lương ngày càng tăng lên, cụ thể: từ năm 2016 đến 2020 Cán bộ quản lý từ 10 cán bộ tăng lên thành 12 cán bộ; Chuyên viên nghiệp vụ từ 30 lên đến 40; Công nhân kỹ thuật tăng từ 115 lên đến 139 công nhân. (Nguồn phòng TC-HC)
Thứ hai, về chỉ tiêu cơ cấu lao động trong công ty: do môi trường làm việc của TRICO là môi trường xây dựng đặc thù vất vả, nguy hiểm, lao động chân tay, mang vác nặng, nên cơ cấu lao động thường nghiêng về rất cao đối với độ tuổi lao động trẻ từ 18-30 và lao động nam chiếm thành phần chủ yểu, do ở độ tuối này người lao động có sức khỏe tốt, sự năng động, khả năng cống hiến tốt. Cụ thể: Từ năm 2016 đến 2020, độ tuổi từ 18-30 tuổi tăng từ 52,5% lên đến 57,3%, trong khi đó độ tuổi trên 50 tuổi chỉ chiếm có từ 6,1% đến 8,6%; lao động nam chiếm trên 70% trong khi lao động nữ chỉ chiếm có trên 20% và phần lớn là làm các công việc văn phòng.
Thứ ba, vê chỉ tiêu lợi ích kinh tê sử dụng nhân lực cũng tăng lên đáng kể do năng suất lao động tăng điều này biểu hiện qua: thời gian hoàn thành công trình ngày càng ngắn, tiến độ công việc công nhân làm ngày càng cao. Ví dụ: năm 2016 thời gian hoàn thành một công trình thường là 10-12 tháng, tuy nhiên đến năm 2020, với số vốn bò ra như nhau, số lượng nhân lực và
máy móc bàng nhau nhưng thời gian hoàn thành công trình đã rút ngan xuống còn 6-8 tháng điều này đã làm cho công ty tiết kiệm được rất nhiều nhân lực cũng như tài lực.
Thứ tư, chỉ tiêu hiệu quả và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty thực sự được tăng lên: tiền lương của người lao động đến năm 2020 đã tăng dao động từ 1-2 lần so với năm 2016, tống sản lượng của công ty tăng bình quân 10-15% mồi năm...
Ngoài các thành tựu về các tiêu chí đã kể trên thì công tác quản lý nhân lực cũng đạt được các thành tựu không nhỏ ở các khía cạnh sau: đó là mức độ chuyên nghiệp trong công việc được nâng cao rất nhiều, người lao động đã thực sự hiểu được công việc của mình, biết mình phải làm những gì và làm như thế nào để đạt kết quả tốt khi được giao nhiệm vụ, đã có thái độ tốt trong công việc, ý thức kỷ luật đã tốt hơn, tuân thủ quy định, nội quy của tập thể, công ty, rất ít trường họp người lao động đi làm muộn và từ năm những năm gần đây không xảy ra bất kỳ vụ tranh chấp hay cãi nhau giữ các nhân viên, người lao động với nhau...
Các hoạt động tập thể gắn kết được tổ chức hàng quý, hàng năm ( sinh nhật theo quý, nghỉ mát, khám sức khỏe...) đã góp tạo dựng sự đoàn kết, thấu
hiểu lần nhau, tạo dựng sự tin tưởng của người lao động trong môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện.
Từ những thành tựu đã đạt được ở trên đã cho ta thấy rõ công tác quản lý nhân lực đã bươc đầu đạt được hiệu quả.
3.4.2. Hạn chê và nguyên nhân
Ngoài những thành tựu đã đạt được thì song song bên cạnh đó TRICO cũng có những hạn chế như sau:
Thứ nhất, về bộ máy quản lý nhân lực
về cơ bản thì Ban lãnh đạo công ty kiêm nhiệm nhiều công việc (nhiều công trình hoạt động cùng một lúc ) nên với hoạt động quản lý nhân lực chưa thực sự sâu sát trong thời gian dài.
Bộ phận TC-HC còn mỏng, làm nhiều công tác như: như công tác tổ chức sự kiện, công đoàn...và nhận thức của các cán bộ quản lý về công tác nhân lực không có sự đồng nhất, quản lý theo cảm tính chưa thỏa đáng nên ảnh hướng không nhở đến các quá trình lập kế hoạch, tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân lực, thỉnh thoảng vẫn xảy ra hiện tượng qua loa, à uôm
Bộ phận trực tiếp sản xuất thì việc tuyển nhân sự chỉ cần chỉ huy trưởng của công trình thông qua dẫn đến nhiều bất cập về vấn đề người quen, nhờ vả...
Chức năng, nhiệm vụ của tùng phòng ban còn chồng chéo, chưa thực sự rõ ràng. Mức độ chuyên nghiệp và năng suất trong công việc chưa thực sự cao.
Thứ hai, về lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực
Công tác hoạch định nhân lực còn hạn chế, chù yếu mang tính ngắn hạn, chưa thực sự gắn kết với chiến lược phát triển công ty lâu dài . Ke hoạch lập ra còn sơ sài, chất lượng chưa sâu, thông tin kế hoạch còn hạn chế. Quá trình tuyển dụng nhân lực nhiều khâu chưa thực sự minh bạch, rõ ràng. Quy trình vẫn còn dập khuôn, máy móc, bảng chi tiết công việc vẫn còn sơ sài mang tính chung chung chưa bám sát thực tế thay đổi của từng năm. Ở một số vị trí công việc có nhũng tiêu chí chưa bám sát công việc thực tế : có vị trí yêu cầu thành thạo tiếng Anh nhung thực tế công việc không sử dụng nhiều , vị trí phòng kế hoạch thị trường lại
yêu cầu kỳ năng giao tiếp, giải quyết tình huống nhiều hon là bằng cấp về kinh tế. ..dẫn tới người lao động bị lãng phí chuyên môn khi tuyến dụng không áp dụng được trong công việc.
Xuất phát điểm của TRICO là công ty gia đình nên phần lớn các công việc văn phòng đều do các con em họ hàng của Ban lãnh đạo đảm nhiệm nên cũng ưu tiên nhiều trong quá trình tuyển dụng gây mất cơ hội cho các úng viên ngoài.
Thứ ba, Chính sách đào tạo và phát triển
vẫn chưa đa dạng nhiều hình thức, quy mô còn nhô, chưa đi sâu vào tình hình thực tế của người lao động, đôi khi với tình hình đặc thù công việc thì những nhân lực lao động trực tiếp tại công trình chưa từng có cơ hội được
học tập nâng cao nghiệp vụ cũng như trình độ lao động. Lộ trình đào tạo và phát triển phần lớn dành cho khối văn phòng, chỉ huy trưởng, chỉ huy phó,
khối kỹ thuật đã có biên chế của doanh nghiệp. Nhiều trường hợp vẫn chưa xây dựng được lộ trình đào tạo và phát triển hợp lý : áp lực bằng cấp, đi học để đủ bằng cấp yêu cầu của doanh nghiệp
Chưa thấy được sự thay đổi nhiều của CBNV sau quá trình đào tạo đối với tình hình thực tế công việc tại công ty vì TRCO không có làm công tác
kiếm tra sau quá trình đào tạo nên chưa đánh giá được chính xác kết quả của quá trình đào tạo , đặc biệt là quá trình đào tạo đối với giảng viên bên ngoài.
Lao động sau khi được đào tạo không cỏ cam kết làm việc lâu dài tại công ty điều này dẫn đến khả năng lao động sẽ nghỉ việc và gây tổn thất chi phí đào tạo,
Thứ tư, Tạo động lực cho người lao động
Việc tạo động lực cho người lao động vẫn chưa thực sự được chú trọng và gây nhiều hứng thú. Các chế độ lương thưởng, đãi ngộ vẫn theo các mốc
giai đoạn trước, chưa có sự chỉnh sửa hợp lý theo thực tế doanh nghiệp hiện giờ và nhu cầu mong mỏi của người lao động. Việc tăng lương vẫn còn hạn
chế số người mỗi năm, và mức tăng thì quá ít dần đến người lao động cống hiến trong thời gian dài nhưng mức lương nhận về vần chưa đáp ứng đủ nhu cầu cuộc sống của người lao động. Môi trường làm việc nhiều lúc vẫn còn hạn chế công trình hay ở những nơi ít dân cư, gặp nhiều nguy hiểm, thời gian
làm dài dần đến ít được tiếp xúc với các tiện ích xã hội.
Việc TRICO không quy định rõ ràng việc tháng lương thứ 13 như thế nào mà thưởng tùy thuộc vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được người lao động cho là thiếu rõ ràng, gây tâm lí thiếu tin tưởng của người
lao động đối với chính sách của công ty. Thứ năm, đánh giá người lao động
Vấn đề đánh giá ngươi lao động vẫn mang nhiều cảm tính, nhiều trường hợp cán bộ quản lý đánh giá chưa thực sự khách quan, công tâm, chưa để ý đến năng lực thật sự của người lao động, nể người quen, họp tính và
không hợp tính.... Các tiêu chí đánh giá chưa đúng, chưa sát thực tế công việc, các câu hỏi mang nhiều tính hình thức.
Để xảy ra các hạn chế trên thì có các nguyên nhân cơ bản sau:
Một là, Ban Giám đốc không có nhiều thời gian để thị sát thực tế mà chỉ có thể thông qua báo cáo để nắm tình hình. Cán bộ quản lý chưa có nhiều kiến thức sâu rộng cũng như am hiểu thật sự về công tác quản lý nhân sự, chuyên môn của bộ máy quản lý chưa thực sự đồng đều. Bộ phận quăn lý nhân lực chưa thực sự bám sát thực tế cung cầu của từng phòng ban, chưa thực sự nắm bắt được định hướng phát triển, nhu cầu hoạt động kinh doanh
của công ty.
Hai là, việc tuyển dụng do có một số trường hợp giữ “suất” cho con em ban lãnh đạo cũng như người quen các phòng ban nên chưa thật sự công bằng, minh bạch.
Ba là, công ty có quy mô chưa lớn dẫn đến kinh phí còn ít, chưa tập
trung được vào công tác quản lý nhân lực, chưa có phòng ban riêng làm vê công tác quản lý nhân lực mà phòng TC-HC sẽ kiêm nghiệm trong khi đó nhân lực của phòng ban này làm quá nhiều các công tác chuyên môn tống hợp
của công ty và chưa được đào tạo bài bản về quản lý nhân lực, hoạch định chiến lược, đào tạo và phát triển nhân lực, chưa được tham gia nhiều về các lớp đào tạo về quản lý nhân lực, về định hướng, chiến lược của công ty.
Bốn là, TR1C0 chưa chú trọng kế hoạch giúp lao động mới hòa nhập với văn hóa TRICO bởi TRICO chưa ý thức được tầm quan trọng trong việc
giúp người lao động sớm hòa nhập với môi trường và văn hóa của công ty, nhằm rút ngắn thời gian làm quen, giúp người lao động hiểu và yên tâm gắn
bó, cống hiến cho sự phát triển của công ty, vì thế người lao động phải mất một khoảng thời gian khá dài mới làm quen và hòa nhập vào môi trường của TRICO.
Năm là, công tác nắm bắt đề xuất ý kiến, các kiến nghị, phản hồi và góp ý của người lao còn mang tính hình thức, chưa được thường xuyên, dẫn tới việc cải tiến, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc còn chưa được cao,
chưa được kịp thời để động viên, khuyến khích và tạo động lực để gắn kết người lao động.
Sáu là, cán bộ cấp trên chưa thực sự sát sao đến người lao động, vẫn dựa trên cảm tính và tình cảm dẫn đến nhiều người lao động bị thiệt thòi hoặc được lợi quá nhiều trên năng lực thực tế có và đặc thù môi trường lao động là
xây dựng phải xa nhà trong thời gian dài, nguy cơ tai nạn tiềm ấn cao.
CHƯƠNG 4.
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN LÝ NHÂN Lực TẠI CÔNG TY CÔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ XÂY DựNG• • •
GIAO THÔNG I
4.1. Bôi cảnh mới và định hướng nâng cao quản lý nhân lực tại TRICO
4.1.1. Bối cảnh quốc tế
Hiện tại, chúng ta đang đứng trước thời cơ mới. Nhân loại đang sử dụng tri thức cho phát triến và đang hình thành nền kinh tế dựa vào tri thức, sử dụng trực tiếp các thành tựu của khoa học công nghệ vào phục vụ sản xuất đời sống. Đây là thời kỳ mà các quan hệ quốc tế đã phát triển tới mức không một quốc gia nào dù lớn hay nhò, dù thuộc hệ thống kinh tế xã hội nào có thể tồn tại và phát triến mà không chịu sự tác động ấy. Đây cũng là thời kỳ diễn ra qúa trình biến đổi từ một nền kinh tế thế giới bao gồm nhiều nền kinh tế
quốc gia sang nền kinh tế toàn cầu, từ sự phát triển kinh tế theo chiều rộng sang phát triển kinh tế theo chiều sâu. Một trật tự quốc tế mới đang được xác lập trên quy mô toàn cầu với những đặc trưng chù yếu là đối thoại và hợp tác xây dựng các khu vực hoà bình và ốn định, thực hiện các nguyên tắc bỉnh đắng, cùng có lợi, không can thiệp vào nội bộ của nhau. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đương đại, các nền kinh tế thế giới có xu hướng gắn kết nhau cùng phát triển, theo đó duy trì đối thoại mở được cho là có hiệu quả với tất cả các quốc gia, các nền kinh tế nhằm thúc đẩy kinh tế thế giới phục hồi và phát triển bền vững. Ưu tiên tạo việc làm là lựa chọn mà các quốc gia, khu vực và toàn thế giới hướng đến. Bởi hiện tại, thất nghiệp đang là thách thức lớn nhất đối với mọi nên kinh tê, tỷ lệ thât nghiệp của người ở lứa tuôi thanh niên là đặc biệt nghiêm trọng. Nếu không giải quyết được thách thức này sẽ khó thúc đấy sản xuât, phục hôi kinh tê và tạo sự ôn định cho phát triên. Thê giới đang có sự biến đổi về nhiều mặt đặc biệt ở phương diện kinh tế. Qua trình toàn cầu
hóa kinh tế diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ, tác động của khoa học công nghệ làm thay đổi ngành sản xuất và dịch vụ một cách sâu sắc, các ngành dịch vụ kỹ thuật phục vụ sản xuất ngày càng tăng nhanh. Vai trò và tầm hoạt động của các công ty xuyên quốc gia, quá trình quốc tế hóa nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ trên hai cấp độ toàn cầu hóa và khu vực hóa.
4.1.2. Bối cảnh trong nước.
Với việc là thành viên của các tổ chức kinh tế thế giới như WTO, ASEAN, APEC, ASEM đã đem đến cho Việt Nam rất nhiều cơ hội để phát triển kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh cơ hội thì Việt Nam cũng gặp phải rất nhiều thách thức, đó là khi hội nhập thị trường lao động quốc tế sẽ có sự cạnh tranh ngay trong nước giữa nhân lực của nước chủ nhà và nhân lực chất lượng cao
của nước ngoài. Các nhà đầu tư quốc tế, các tập đoàn đa quốc gia khi đầu tư vào Việt Nam cũng muốn sừ dụng nhân lực trong nước nhưng nếu nhân lực trong nước không đáp ứng được thì họ buộc phải sử dụng các nhân lực khác trong khối ASEAN để giải quyết công việc. Vậy nên nguồn nhân lực chất
lượng cao có yếu tố sống còn, tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương lai...
Ở Việt Nam, từ trước đến nay, nền kinh tế vẫn dựa nhiều vào các ngành sử dụng lao động giá rẻ, trình độ của người lao động nói riêng và của cả nền kinh tế nước ta nói chung còn lạc hậu. Đây là một trong những thách thức lớn nhất khi đối diện với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Trong xu thế toàn thế bước vào cuộc Cách mạng 4.0, tập trung vào sản xuất thông minh, nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng thể hiện rõ vai trò
quyết định trong phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Do vậy các định hướng phát triền nguồn nhân lực trong thời gian tới là : phát triển nguồn nhân
lực với mục tiêu phát triển, đề cao vai trò của giáo dục đào tạo trong phát triển nguồn lực con
4.2. Định hướng nâng cao công tác quản lý nhân lực tại TRICO
4.2.1. Định hướng phát triển TRICO