0
Tải bản đầy đủ (.docx) (132 trang)

Kết quả phân tích

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC KHẢO SÁT TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI TẠI TP HCM (Trang 84 -132 )

Từ mô hình nghiên cứu ban đầu, ta có 7 khái niệm được đưa vào mô hình nghiên cứu là: thu nhập, bản chất công việc, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, người quản lý, môi trường làm việc, sự cam kết của nhân viên dựa trên cảm xúc. Bảy khái niệm trên được cụ thể hóa bằng 35 biến. Sau khi phân tích độ tin cậy, có 2 biến bị loại khỏi mô hình là thunhap5,nguoiquanly6. Các biến được đưa vào phân tích nhân tố 33 biến trên vào 6 nhân tố độc lập khác nhau và 1 nhân tố phụ thuộc. Sau đó ta đem 7 nhân tố này phân tích hồi quy. Kết quả cuối cùng có 6 nhân tố giải thích cho biến phụ thuộc sự cam kết của nhân viên dựa trên cảm xúc.

Theo đó:

(i) Thu nhập có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên cảm xúc, kết

quả này khá tương đồng với kết quả nghiên cứu của Moon (2000), Azeem (2010) nhưng lại không tương đồng với nghiên cứu của Gaertner (1999), Đỗ Phú Trần Tình (2012).

(ii) Bản chất công việc có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên cảm xúc, kết quả này tương đồng với kết quả nghiên cứu của Azeem (2010), Suma và Lesha (2013) ; tuy nhiên kết luận này lại không tương đồng với kết quả nghiên cứu của Bashir và Ramay (2008).

(iii) Đồng nghiệp có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên cảm xúc, khá tương đồng với kết quả nghiên cứu của Gaertner (1999), Azeem (2010), Eslami và Gharakhani (2012), Suma và Lesha (2013).

(iv) Cơ hội thăng tiến có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên cảm

xúc, kết quả này tương đồng với kết quả nghiên cứu của Bashir và

Ramay (2008), Gaertner (1999), Azeem (2010), Eslami và Gharakhani (2012), Đỗ Phú Trần Tình (2012).

(v) Người quản lý có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên cảm xúc, kết quả này khá tương đồng với kết quả nghiên cứu của Moon (2000), Gaertner (1999), Suma và Lesha (2013), Đỗ Phú Trần Tình (2012).

(vi) Môi trường làm việc có ảnh.hưởng.tích.cực.đến sự.cam.kết.dựa trên

cảm xúc, kết quả này khá tương đồng với kết quả nghiên cứu của Eslami và Gharakhani (2012), Đỗ Phú Trần Tình (2012).

CHƯƠNG 5. CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. Thu nhập

Sự hài lòng về thu nhập của nhân viên sẽ tỉ lệ với mức độ tiệm cận giữa thu

nhập thực tế và thu nhập kỳ vọng của nhân viên. Thu.nhập.ở đây cần được hiểu

rộng hơn mức lương hàng tháng nhân viên nhận được, mà là tổng hợp tất cả các khoản lương cơ bản, lương làm ngoài giờ, thưởng đánh giá hiệu quả công việc, các chế độ, chính sách phúc lợi, phụ cấp đi kèm cho bản thân người lao động và/hoặc người nhà của người lao động. Như vậy, sự hài lòng về mức thu nhập không chỉ mang ý nghĩa là nhân viên được chi trả một khoản tiền lớn, mà còn là việc tổ chức đáp ứng được các mong đợi khác của người lao động.

Ở chiều ngược lại, điều mà một tổ chức hướng đến, thông thường là sự gia tăng về các lợi ích, lợi nhuận đạt được qua mỗi một khoảng thời gian nhất định. Để có thể tối ưu các khoản lợi này, việc tối ưu về chi phí hoạt động là điều bắt buộc phải được thực hiện. Tuy nhiên, một phần không thể tách rời của chi phí hoạt động là khoản kinh phí để chi trả cho thu nhập của nhân viên trong tổ chức. Điều này dẫn đến sự mâu thuẫn giữa việc làm thế nào để các tổ chức có thể đáp ứng được mức kỳ vọng của nhân viên mà không làm ảnh hưởng đến việc tối ưu về chi phí hoạt động.

Để làm được điều này, trước hết, các tổ chức cần phải luôn đảm bảo xây

dựng chính sách lương, thưởng được cập nhật liên tục, đồng bộ với.kết quả hoạt

động kinh doanh cũng như tình trạng tài chính.của.tổ.chức. Từ đó, nhân.viên

mới.nhận thức được.rằng: khi và chỉ.khi tổ chức duy trì được sự tồn tại và.phát

triển, hay cụ thể hơn là đạt được những mục tiêu về tài chính được đề ra, và khi nhân viên có sự nỗ lực để đóng góp, giúp cho tổ chức hoàn thành được các mục tiêu đó, thì nhân viên sẽ nhận lại được mức thu nhập xứng đáng với công sức đã bỏ ra.

Bên cạnh đó, một tổ chức có chính sách lương, thưởng minh bạch và dễ tiếp

cận cũng mang lại sự hài lòng hơn cho nhân viên. Chính.sách lương, thưởng.có thể

thay đổi theo tình hình hoạt động của tổ chức, tuy nhiên, cần quy định rõ cách tính lương, thưởng đầy đủ cho các vị trí khác nhau, phù hợp với tính chất công việc của

các đơn vị, nhóm nhân viên khác nhau trong tổ chức, giúp xây dựng chính sách lương, thưởng sát với thực tế hoạt động của tổ chức.

5.2. Bản chất công việc

Về cơ bản, tổ chức có thể duy trì.mức độ.thỏa.mãn đối với.công.việc của

nhân viên bằng cách phân công công việc phù hợp với.khả năng.chuyên.môn,

nguyện vọng và sở trường.của.nhân viên. Đây là nền tảng để nhân viên có thể phát

huy tốt nhất nền tảng chuyên môn, mài dũa và phát huy được các sở trường đã có, cũng như đảm bảo và duy trì hiệu suất công việc ở mức ổn định. Điều này sẽ giúp

nhân viên dễ dàng cảm thấy sự hài lòng, thỏa.mãn.với sự.sắp.xếp.công.việc của tổ

chức, tạo tính kết dính tốt với công việc và vị trí hiện tại.

Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần thường xuyên rà soát, bố trí lại công việc, có thể khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên luân chuyển vị trí khác phù hợp với năng lực, trình độ và nguyện vọng. Nhân viên cũng nên được thử sức tại nhiều bộ

phận khác nhau trong tổ chức. Điều này vừa.tạo.điều kiện.cho.nhân viên nắm rõ quy

trình nghiệp vụ, hiểu rõ về cơ cấu hoạt động, cách thức vận hành của tổ chức, vừa giúp khai phá được các tiềm năng của nhân viên ngoài chuyên môn sẵn có. Bên cạnh đó, nhân viên cũng cần được khuyến khích đổi mới, sáng tạo, đề xuất các cải tiến trong công việc để hạn chế sự thụ động, nhàm chán do sự duy trì về vị trí làm việc hoặc phạm vi công việc trong thời gian dài.

Nhân viên có thể đi làm vì nhiều nguyên nhân khác nhau, tuy nhiên, bản chất công việc.thú.vị, hấp.dẫn là một trong số các nguyên nhân quan trọng nhất giữ chân nhân viên. Bản chất công.việc.phù.hợp.với.chuyên.môn.sẽ thôi thúc nhân.viên tìm tòi thể hiện năng lực của bản thân và nó.được.xác.định là có ảnh.hướng.tỉ lệ thuận tới sự cam kết của nhân viên với.tổ.chức. Vì.nhân.viên.cảm.thấy.hài.lòng hơn và có xu hướng gắn bó với công ty hơn khi học thực hiện được các nhiệm vụ đáp ứng được khả năng, kinh nghiệm của họ hiện tại và chính công việc đó mang lại lợi ích cho họ. Một công việc đủ thú vị và hấp dẫn sẽ mang lại cho cá nhân này nhiều cơ hội học hỏi và phát triển. Hơn nữa, nếu công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm, các nhân tố này có thể nâng cao mức độ hài lòng cho một cá nhân, từ đó nâng cao được sự cam kết

của nhân viên đó đối với công ty. Các công việc đa dạng hơn, mang tính thử thách khả năng bản thân hơn sẽ làm cho nhân viên có sự cam kết với công ty hơn. Vì khi đó, tính chất công việc cho phép họ có cơ hội thể hiện và tận dụng được khả năng bản thân, nhận được phản hồi mang tính thành công, từ đó tác động đến xu hướng ở lại làm việc lâu hơn với tổ chức. Một công việc không thể hiểu rõ, không nằm đầy đủ thông tin công việc hay một công việc nhàm chán lặp đi lặp lại sẽ.ảnh.hưởng.tiêu.cực đến.sự cam.kết.của cá.nhân.

Để gia tăng sự hài lòng trong nhân viên, tổ chức cũng cần xem xét đưa ra bước tranh thực tế về bản chất công việc (xuyên suốt giai đoạn tuyển dụng và làm việc thực tế tại tổ chức). Một bức tranh thực tế sẽ cần có đầy đủ thông tin hay và dở về công việc và về tổ chức. Ví dụ: nhân viên cũng cần nhận thức được họ sẽ thường xuyên được yêu cầu làm việc ngoài giờ làm việc và vào cuối tuần. Nhân viên được cung cấp một cái nhìn thực tế về công việc sẽ thực tế hơn và ít trông chờ vào công việc hơn.

Dù bản chất công việc có sự khác nhau, cuối cùng, kết quả công việc và sự đánh giá kết quả công việc vẫn là điều quan trọng nhất. Tổ chức cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc phù hợp, có tính định lượng cao, hạn chế những nội dung có thể bị ảnh hưởng bởi các đánh giá chủ quan, phụ thuộc vào người đánh giá. Điều này nhằm mang lại sự đánh giá chính xác, minh bạch, sát với thực tế. Qua đó, nhân viên có thể cảm thấy an tâm và tin tưởng về việc hiệu suất lao động của bản thân được đánh giá một cách khách quan và công bằng. Từ phương diện của người quản trị, điều này cũng giúp hạn chế phát sinh sự tranh cãi, nghi ngờ hoặc mâu thuẫn nội bộ đến từ mặt trái của tính cạnh tranh trong công việc.

Một khía cạnh khác của bản chất công việc ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên trong một tổ chức mà tác giả tìm thấy được trong quá trình nghiên cứu, đó là, sự cân bằng của thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi. Việc bố trí thời gian làm việc hợp lý giúp cho nhân viên có thể cân bằng được giữa công việc và những nhân tố khác của cuộc sống. Một điều hiển nhiên nhưng thường bị xem nhẹ, đó là, về bản chất, công việc hướng đến một mục tiêu căn bản là để có được khoản thu nhập phục vụ cho việc chăm lo và duy trì cho cuộc sống của nhân viên. Việc tổ chức hoặc các nhà quản trị, hoặc do chính bản chất của công việc, nếu luôn đòi hỏi nhân viên đi

lệch khỏi cán cân cân bằng giữa công việc và cuộc sống, chính là làm mất đi ý nghĩa ban đầu và động lực làm việc của nhân viên. Như vậy, khi nhân viên mất đi động lực làm việc ban đầu, hoặc không còn chấp nhận, thỏa hiệp với sự mất cân bằng nêu trên, thì tính cam kết với công việc và tổ chức sẽ không còn. Không chỉ vậy, sự tồn tại những khoản thời gian nghỉ ngơi giữa quá trình làm việc là điều bắt buộc phải có để nhân viên có thể khôi phục được sức lao động. Tổ chức nói chung, và người quản trị nói riêng, cần phải tôn trọng, và khuyến khích nhân viên đảm bảo duy trì và cân đối giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi. Không chỉ là hồi phục về mặt sức khỏe thể chất, sức khỏe tinh thần của nhân viên cũng cần được quan tâm và chú trọng. Điều này có thể thực hiện thông qua nhiều hoạt động đa dạng như bảo đảm thực hiện và duy trì các phúc lợi như.du.lịch hằng năm, kiểm tra sức.khỏe định kỳ (tùy theo yêu cầu và tính chất công việc), xây dựng kênh truyền thông nội bộ, các buổi lắng nghe

ý kiến, v.v…, hoặc nhiều phương thức đa dạng khác nhau, cũng là nhân tố.bảo đảm

và thúc đẩy tinh thần.làm việc của nhân viên, qua đó gia.tăng sự.cam.kết của nhân

viên đối với công việc và tổ chức.

5.3. Đồng nghiệp

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc. Bất kể tính chất công việc hay mô hình, cơ cấu của tổ chức, không có trường hợp nào mà sự vận hành và phát triển của công việc hay tổ chức chỉ xuất phát từ một nhân viên duy nhất. Tổ chức là một bộ máy được vận hành bởi nhiều cơ quan, bộ phận khác nhau. Để tổ chức có thể thể vận hành tốt, các cơ quan, bộ phận phải có sự liên kết và phối hợp chặt chẽ giữa các bước làm việc. Năng lực của nhân viên sẽ quyết định chất lượng xử lý công việc. Tuy nhiên, việc xử lý công việc chịu tác động của cả bước tiếp nhận và chuyển giao công việc sang giai đoạn tiếp theo. Việc tiếp nhận hay chuyển giao công việc sẽ bị ảnh hưởng khi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp gặp trở ngại, hoặc, ngay cả trong chính giai đoạn xử lý công việc, sự hỗ trợ hoặc bất hợp tác của đồng nghiệp, cũng sẽ tác động đến nhân viên thực hiện công việc.

Người quản lý cũng cần phân cấp, phân quyền thực hiện công việc rõ ràng, tránh chồng chéo phạm vi công việc giữa hai hay nhiều nhân viên với nhau; xây dựng

dự án làm việc chung để khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm để khuyến khích nhân viên làm việc cùng nhau, hỗ trợ lẫn nhau để gia tăng tính liên kết. Khi đó, nhân viên ngoài việc cố gắng hoàn thành công việc của mình còn có thể hỗ trợ đồng nghiệp thực hiện công việc của họ (khi cần thiết) để đảm bảo chung của bộ phận hoàn thành đúng thời hạn. Đồng thời, tổ chức cần thực hiện các buổi trao đổi thông tin nội bộ để nhân viên hiểu công việc nhau hơn và biết vướng mắc ở đâu để hỗ trợ nhau hoàn thành công việc; cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà nhân viên được hưởng, qua đó thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ. Từ đó, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và cam kết với tổ chức hơn.

Cơ hội thăng tiến

Thăng.tiến trong công việc luôn là mục.tiêu.mà mọi nhân.viên đều hướng tới khi bắt đầu một công việc, bao gồm cả sự thăng tiến về chuyên môn hay vị trí làm việc. Nhân viên thường sẽ luôn có sự xem xét, đánh giá về cơ.hội thăng tiến ngay từ thời điểm ban đầu, trước khi quyết định chấp nhận một công việc hay một vị trí trong tổ chức. Kể cả trong quá trình làm việc, sự xem xét, đánh giá đó vẫn luôn diễn ra và có thể trở thành nhân tố quyết định cho việc duy trì, tiếp tục công việc hiện tại. Trong một số trường hợp, đôi khi cơ hội thăng tiến là nhân tố được nhân viên chú trọng nhiều hơn, bất kể có sự sụt giảm về thu nhập, do kỳ vọng của nhân viên đối với cơ hội thăng tiến (mà đi kèm là thu nhập tốt hơn) có thể diễn ra trong tương lai, đối với một công việc khác. Về mặt ý nghĩa, sự thăng tiến về nghề nghiệp không chỉ bao gồm

sự gia tăng về mặt thu nhập,.thăng.tiến.trong.công.việc cũng.đồng.nghĩa.với.việc.phát triển về mặt địa vị, quyền hạn hay năng lực làm việc, chuyên môn. Cơ hội thăng tiến là nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhiều hơn là sự duy trì ổn định trong công việc, giúp kích.thích.nhân.viên.nỗ.lực.hơn.trong việc nâng cao hiệu suất, tác động nhiều đến tính đột phá, sáng tạo trong công.việc. Tuy.nhiên, nhân tố này có tính bất ổn cao, do phụ thuộc nhiều vào các mục tiêu, định hướng khác nhau tại từng thời điểm, từng giai đoạn nghề nghiệp của nhân viên. Ngoài ra, về bản chất, sự thăng tiến đang tồn tại ở dạng “cơ hội”, tức là sự ảnh hưởng của nhân tố này sẽ dựa trên xác suất sẽ xảy ra, hoặc không xảy ra trong tương lai, chịu

nhiều tác động và rủi ro. Trong một số trường hợp, do cơ hội thăng tiến trong công việc khác, lại là nhân tố tác động tiêu cực đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức và công việc. Do đó, nhân tố này có sự tác động thấp đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

Tổ.chức.cần.chú.ý.tới.công.tác.hoạch.định, xây dựng các.lưu đồ.thăng tiến rõ ràng.cho.từng.chức.danh.cụ thể.và phát triển các chương trình đào tạo khoa học, phù hợp với thực tiễn hoạt động và định hướng phát triển của tổ chức. Điều này sẽ tạo ra động lực và nâng cao kỳ vọng vào.cơ.hội.phát.triển nghề nghiệp của nhân.viên ngay từ ban đầu khi tham gia vào tổ chức. Thông qua việc triển khai hoạt động khảo sát, rà soát và.đánh.giá định hướng, tiềm năng cũng như năng lực và tính cách của nhân viên, tổ chức có thể xác.định.lộ trình.thăng.tiến nghề.nghiệp phù hợp với từng nhân viên. Bên cạnh đó, tổ chức cần.hiểu rõ.tâm.tư, nguyện.vọng.của.nhân viên để có cách tiếp cận phù hợp.và truyền.đạt các.tiêu chí.rõ ràng.về cơ.hội.phát triển. Như vậy,.nhân.viên có thể có được nhận định.rõ ràng và chính xác hơn, tạo có động.lực.để phấn.đấu đạt.được mục tiêu.thăng.tiến trong nghề.nghiệp của.mình. Tổ.chức cần.phải chú trọng ưu tiên.đề.bạt.từ trong.nội.bộ, sử.dụng nguồn.nhân.lực.sẵn.có. Trường.hợp,

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC KHẢO SÁT TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI TẠI TP HCM (Trang 84 -132 )

×