Các giấy tờ có liên quan khác
2.3.2 Một số hạn chế tồn tại trong QTNL tại Công ty CP Đầu tư và Tư vấn Gia Linh
Gia Linh
Mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định trong công tác QTNNL nhưng vẫn tồn tại số hạn chế, tồn tại như sau
Thứ nhất, công tác tuyển dụng tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh. Trên thực tế rất khó để tìm và giữ được người tài, những lao động có trình độ thấp thì có thể dễ tìm và có chi phí nhân công rẻ, nhưng rất khó để tìm những nhân viên có trình độ, chất lượng cao trong thị trường lao động và chi phí thường cao hơn. Bên cạnh đó, các nhân viên có trình độ và nếu được đào tạo thì họ sẽ rời bỏ công ty khi có cơ hội để sử dụng tốt hơn các kỹ năng mới của mình.
Công tác tuyển dụng của Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh tương đối đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp. Công ty tuyển dụng nhân lực dựa trên hai nguồn chính đó là nguồn ứng viên được giới thiệu từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên cạnh tranh công khai và trực tiếp từ bên ngoài. Công ty luôn ưu tiên cho nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, con em các cán bộ nhân viên làm việc tại công ty thông qua qua Công ty sẽ thông báo tin tuyển dụng trong nội bộ trước khi đăng thông báo tuyển dụng rộng rãi ra bên ngoài. Tuy vậy, nếu ứng viên là người được giới thiệu trong nội bộ nhân viên của Công ty thì vẫn phải đảm bảo các yêu cầu về tiêu chuẩn, năng lực cũng như phải trải qua tất cả các vòng tuyển dụng như đối với ứng viên bên ngoài.
Nhìn chung, đối với công tác tuyển dụng lao động, Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ theo như quy định hiện hành và có một số chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân lực có năng lực, trình độ đến làm việc tại Công ty.
Quy trình tuyển dụng tại Công ty được xây dựng riêng cho quá trình tuyển dụng nhân viên các Phòng và quy trình tuyển dụng riêng (chặt chẽ và yêu cầu cao hơn) đối với nhân viên cấp quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác tuyển dụng của Công ty chưa tìm kiếm được nhiều nhân viên xuất sắc,
vừa có tài năng vừa nhiều kinh nghiệm thực tế. Danh sách nhân viên được qua vòng sơ tuyển chủ yếu do Phòng Nhân sự xem xét, đánh giá hồ sơ; dẫn đến việc công tác tuyển dụng đôi khi chưa thật khách quan, không đảm bảo độ chính xác cao, dễ xét theo cảm tính cũng như không xác thực được thông tin ứng viên cung cấp trong hồ sơ.
Do việc tuyển dụng dựa trên việc giới thiệu nội bộ, do quen biết hoặc con em, người nhà của nhân viên trong Công ty nên cũng có những ưu tiên nhất định, đôi khi không được khách quan, do những đánh giá mang tính chất cảm tính, chủ quan của Ban Tuyển dụng; các ứng viên vẫn được tuyển vào dù không đáp ứng được một số yêu cầu về năng lực. Điều này dẫn đến việc không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc...
Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng chỉ chủ yếu tập trung vào việc xử lý các hoạt động sự vụ mới phát sinh chứ chưa mang tính chiến lược dài hạn.
Tóm lại, có thể nói rằng, công tác tuyển dụng của Công ty hiện đang được thực hiện khá thụ động, dù có thể đáp ứng chủ yếu cho nhu cầu trước mắt nhưng với tốc độ phát triển của Công ty như hiện nay thì vấn đề chất lượng nhân sự chưa đáp ứng được kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lược cũng như. Do vậy, các chính sách tuyển dụng nhân sự cũng cần có tính chiến lược dài hạn.
Thứ hai, công tác phân công, sắp xếp, bố trí nhân sự. Tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh, việc phân công sắp xếp công việc đã được thực hiện tương đối khoa học, hợp lý. Nhân viên được bố trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm của mình, để đảm bảo mọi người đều có cơ hội làm việc như nhau, có cơ hội phấn đấu và thăng tiến công bằng.
Tuy nhiên, việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm
chất cá nhân làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý của Công ty còn chưa được hoàn thiện, còn thiếu tầm nhìn chiến lược và thiếu kỹ năng quản lý để thực hiện các công việc ngoài chuyên môn về kỹ thuật của họ. Một số nhân viên làm không đúng vị trí, do đó không tận dụng hết được kiến thức chuyên ngành của nhân viên.
Về sắp xếp bố trí thời gian lao động: do Công ty hoạt động trong tư vấn du học nên hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục, phạm vi phục vụ trong cả nước và rất nhiều các quốc gia nước ngoài dẫn đến việc chênh lệch múi giờ làm việc (nhiều khi 12h trưa ở Việt Nam là 12h trưa ở Mỹ, quản lý và nhân viên vẫn làm việc); vì vậy, việc sử dụng thời gian cho nhân viên vừa phải đảm bảo kế hoạch công việc của công ty nhưng cũng phải được bố trí vừa rất linh hoạt, đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên cũng như đời sống xã hội, gia đình của nhân viên cũng như có phương án thưởng làm thêm giờ hợp lý.
Thứ ba, về xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển, hoạch định nhân lực.
Sau khi xây dựng được “Bộ tiêu chí tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc”, Công ty vẫn chưa xây dựng được một chương trình đào tạo tương thích cho các nội dung công việc cụ thể.
Công ty hiện vẫn chưa có tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo và kết quả đầu ra (kết quả thực hiện công việc sau đào tạo) một cách hiệu quả và chính xác. Hiệu quả của chương trình đào tạo là cơ sở nâng cao nhận thức cho nhân viên về những kiến thức kĩ năng công việc hiện tại và tương lai để họ thực hiện công việc với kết quả mong muốn mà Công ty đề ra. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho Công ty thì trước hết phải có được chương trình đào tạo tốt, sau đó là nhân viên phải tự vận dụng một cách vừa chính xác vừa linh hoạt vào trong quá trình thực tế thực hiện công việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được Công ty thực hiện.
Ngoài ra, một số khóa đào tạo không có hiệu quả, không đúng đối tượng nên không thể cải thiện được chất lượng của nhân viên một cách hiệu quả vì không hỗ trợ được cho công việc trên thực tế. Những kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cũng như kinh nghiệm rất khó để học được qua việc đào tạo
thông thường.
Bên cạnh đó, dù đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nhân lực nhưng Ban Lãnh đạo vẫn chưa có sự đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nhân lực, chưa có kế hoạch chiến lược và hoạch định nhân lực rõ ràng cụ thể; nhất là việc xây dựng tiêu chí xác định nhân lực cấp cao để tập trung bồi dưỡng, đào tạo nguồn hoặc có những dự kiến bố trí vị trí quản lý.
Thứ tư, về chế độ chính sách phát triển nhân lực. Công ty chưa xây dựng được một quy chế riêng về chế độ đãi ngộ cho nhân viên để trả các khoản thưởng một cách chính xác, công bằng, minh bạch. Khi đó nhân viên mới có thể tự xác định các tiêu chí để được tăng lương và thưởng phấn đấu, cố gắng.
Để có thưởng, nhân viên phải có thành tích nhưng khi đánh giá thành tích thi thường dựa trên thang điểm và tiêu chí đánh giá theo chủ quan của lãnh đạo, quản lý mà không dựa trên bản mô tả công việc và các tiêu chí đinh lượng rõ ràng, do vậy thiếu tính minh bạch, chưa động viên khuyến khích được nhân viên cố gắng lấy thành tích để tăng lương và lấy thưởng.
Về hoạch định chính sách quản trị nhân lực: hiện Công ty chỉ có kế hoạch quản trị nhân lực trong ngắn hạn (1-3 năm) mà chưa lập kế hoạch quản tri nhân lực trong dài hạn (từ 3-10 năm).
Thứ năm, tình trạng nhảy việc. Hiện vẫn đang tồn tại tình trạng nhân sự cấp quản lý sau khi đã làm việc 3-4 năm tại Công ty, sau khi thành thạo công việc, có khả năng quản lý một đội nhóm và có thể chủ động một số công việc thì lại xin nghỉ việc, sau đó ra ngoài thành lập Công ty mới cũng hoạt động trong cùng lĩnh vực tư vấn du học với Công ty Gia Linh. Đây một mặt là biểu hiện của việc “chảy máu chất xám” vừa là thất thoát nguồn tài nguyên “nhân lực chất lượng cao” của Công ty, một mặt cũng tạo ra đối thủ cạnh tranh không lành mạnh. Điều này dẫn đến tâm lý không muốn đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho nhân sự quản lý ở Hội đồng Quản trị.
Thứ sáu, năng suất lao động chưa cao. Không nằm ngoài tình trạng phổ biến trong các DNNVV của Việt Nam, năng suất lao động của nhân viên
trong Công ty Gia Linh chưa cao, tác phong, thái độ làm việc vẫn chưa chuyên nghiệp. Mặc dù gần đây, Công ty đã phải áp dụng hình thức chấm công và điểm danh bằng máy nhưng vẫn còn tình trạng đi muộn, về sớm hoặc ở lại Công ty làm việc riêng.
Thứ bảy, tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp. Trong giờ làm việc, nhiều nhân viên vẫn tụ tập bàn tán chuyện riêng trong phòng làm việc chung, gây xao nhãng, mất tập trung cho các nhân viên khác đang làm việc. Vẫn còn tình trạng gây bè kết phái, làm chia rẽ nội bộ Công ty dẫn đến khó hợp tác và làm việc nhóm, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Những hạn chế nêu trên cho thấy hoạt động QTNL tại Công ty vẫn tồn tại một số bất cập, chưa đáp ứng tốt được tình hình phát triển nhanh chóng và đầy cạnh tranh hiện nay; chưa thực sự hiệu quả và khuyến khích sự phát triển, gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân sự trong Công ty.