Tường – Chi nhánh miền Bắc
3.1. Những ưu điểm của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty
• Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường cho chi nhánh công ty.
Qua 4 năm hoạt động đến nay với sự tăng lên hàng năm về số lượng các đại lý đã kéo theo phạm vi thị trường của chi nhánh cũng ngày càng được mở rộng, bắt đầu từ một số cửa hàng, đại lý ở Hà Nội đến nay chi nhánh công ty đã phát
triển ra hầu hết các khu vực thị trường ở miền Bắc với 77 đại lý, khách hàng biết đến thương hiệu Vĩnh Tường ngày càng nhiều. Điều này đã làm cho thị phần của chi nhánh công ty tăng lên đáng kể qua các năm.
• Chế độ hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh hấp dẫn
Với các chính sách hỗ trợ như chính sách hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ bán hàng, bảo hành sản phẩm cùng với các chính sách khuyến mại, chiết khấu, thưởng doanh số bán hàng…mà chi nhánh công ty áp dụng đã tạo ra động lực lớn thúc đẩy các thành viên trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tạo nên sự tin tưởng, long trung thành của các thành viên với chi nhánh công ty.Chính sự tin tưởng và long trung thành này sẽ tạo tiền đề để chi nhánh công ty tiếp tục phát triển hoàn thiện hơn hệ thống kênh trong thời gian tới.
• Mối quan hệ phối hợp giữa các thành viên được duy trì tốt
Mối quan hệ phối hợp giữa các thành viên kênh được duy trì tốt do chi nhánh công ty đã thiết lập được một hệ thống thông tin 2 chiều hoạt động có hiệu quả, dòng thông tin được chảy thông suốt điều này kéo theo sự vận động của các dòng chảy khác trong kênh như dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thanh toán. Điều này đã tạo điều kiện cho hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, đem lại kết quả cao cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty. Bên cạnh đó việc điều phối và xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên cũng được chi nhánh công ty giải quyết tốt đã tạo điều kiện gắn bó giữa các thành viên trong kênh hơn.
• Chi phí thiết lập và duy trì hoạt động của kênh hợp lý
Chi phí cho việc thiết lập và duy trì hoạt động của hệ thống kênh phân phối mặc dù tăng lên và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong doanh thu qua các năm song việc tăng này vẫn nằm trong giới hạn kiểm soát của chi nhánh công ty và chủ yếu là do chi phí cho hoạt động tìm kiếm đại lý mới và các hoạt động hỗ trợ khuyến khích các thành viên kênh tăng lên, điều này là hợp lý khi số lượng các thành viên tăng lên, thị trường càng phát triển, đối thủ cạnh tranh càng nhiều việc đầu tư vào các hoạt động khuyến khích sẽ duy trì được long trung thành và mối quan hệ tốt với các thành viên.
• Mức độ linh hoạt của kênh cao
Ngay từ khi thiết kế kênh phân phối của chi nhánh công ty đã hoạt động tỏ ra rất có hiệu quả, thích nghi được với những biến động trên thị trường, nên có mức độ linh hoạt cao.
3.2. Những hạn chế của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công tyvà nguyên nhân. và nguyên nhân.
3.2.1. Hạn chế
• Kênh phân phối mà công ty đang sử dụng hiện nay là kênh hỗn hợp mang tính tự phát
Chi nhánh công ty khi trao hàng hóa cho đại lý cấp I thì hầu như không kiểm soát được hoạt động của các đại lý cấp II, do vậy không kiểm soát được toàn bộ quá trình lưu thông và phân phối trong kênh.
• Công tác lựa chọn các thành viên là đại lý còn mang tính thụ động
Vịêc lựa chọn các thành viên kênh là đại lý của chi nhánh công ty hiện nay còn mang tính thụ động, đặc biệt với các đại lý ở các tỉnh xa công tác này diễn ra còn lỏng lẻo và phần lớn các đại lý của chi nhánh công ty là do họ chủ động liên hệ xin làm đại lý. Việc chủ động tìm kiếm các thành viên kênh là rất quan trọng nhưng ch ưa được chi nhánh công ty quan tâm đúng mức.
• Mức độ kiểm soát kênh còn yếu
Chi nhánh công ty khó kiểm soát số lượng các thành viên kênh, tình hình tăng giảm các thành viên trong kênh, quá trình lưu thông và phân phối và các thông tin trong kênh mà biệt là dòng thông tin phản hồi từ phía khách hàng và các trung gian thương maị về chi nhánh công ty.Điều này đã gây khó khăn cho chi nhánh công ty trong việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối. • Đội ngũ nhân viên bán hàng yếu về kỹ năng bán hàng
Đội ngũ nhân viên bán hàng mặc dù được đào tạo theo các tiêu chuẩn đánh giá riêng của Vĩnh Tường nhưng do trình độ khác nhau, kỹ năng bán hàng yếu lại có thái độ quan liêu trong bán hàng nên đã ảnh hưởng đến việc duy trì mối quan hệ với khách hàng, gây khó khăn cho việc kiểm soát thông tin.
• Việc sử dụng một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh còn nhiều bất cập
- Chính sách sản phẩm :
Mặc dù sản phẩm đã được phân làm 3 dòng với các mức giá khác nhau áp dụng cho từng đối tượng khách hàng khác nhau, song do màu sắc các sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm khung thường giống nhau trong khi dấu hiệu nhận biết các dòng sản phẩm này trên sản phẩm và bao bì các hộp mẫu giới thiệu sản phẩm không có điểm khác nhau, điều này làm cho khách hàng khó phân biệt khi cần lựa chọn mua sản phẩm và có thể dẫn đến tình trạng mua nhầm.
Bên cạnh đó logo của Vĩnh Tường còn quá nhỏ và mờ trên các sản phẩm cũng là một khó khăn đối với khách hàng khi phân biệt giữa sản phẩm của chi nhánh công ty với đối thủ cạnh tranh.
Việc đưa sản phẩm mới vào thời điểm không phù hợp tại thị trường miền Bắc cũng là vấn đề cần xem xét trong chính sách sản phẩm.
- Chính sách giá cả:
Vĩnh Tường đã đưa ra các mức giá khác nhau với các thành viên khác nhau và thường xuyên thay đổi giá song việc thay đổi giá này lại chỉ dựa trên tình hình nguyên vật liệu đầu vào mà không tính đến giá của các đối thủ cạnh tranh nên nhiều khi cùng dòng sản phẩm nhưng giá của chi nhánh công ty lại cao hơn so với đối thủ gây khó khăn cho quá trình tiêu thụ.
Mặt khác, việc đưa ra chính sách giá của chi nhánh công ty chưa tính đến yếu tố khu vực thị trường, nên ở các khu vực thị trường mà kinh tế còn chưa phát triển việc định giá cao sẽ gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm.
- Chính sách phân phối:
Việc phát triển các đại lý nhiều khi còn chạy theo số lượng do muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nên số lượng các thành viên phân bố không đều ở các khu vực thị trường, chỗ thì quá dày, chỗ thì quá mỏng, làm cho khả năng bao phủ thị trường thấp, một số thị trường còn bỏ ngỏ để trống, tạo khe hở cho đối thủ cạnh tranh đặc biệt những khu vực thị trường ở các tỉnh xa như khu vực Tây Bắc Bộ.
- Chính sách xúc tiến:
Hiện nay chi nhánh công ty chưa quan tâm đầu tư nhiều đến hoạt động xúc tiến, chi phí dành cho hoạt động này chỉ chiếm 1% doanh thu trong đó chi phí cho quảng cáo , triển lãm, tổ chức hội nghị, truyền thông chiếm có 30% và hiện nay việc truyền thông của chi nhánh công ty chỉ được thực hiện qua báo chí và qua trang web. Điều này là cho thấy chi nhánh công ty chưa đầu tư xứng đáng cho hoạt động quảng cáo trên các kênh thông tin.
• Công tác hậu cần trong kênh chưa được chú trọng
Hiện nay việc vận chuyển của chi nhánh công ty còn phụ thuộc nhiều vào bên ngoài, năng lực vận chuyển của chi nhánh còn hạn chế với hai xe tải, nên trong nhiều trường hợp sẽ gặp khó khăn khi có biến động thị trường.
Công tác quản lý dự trữ cũng cần phải xem xét, bởi mặc dù kho có diện tích lớn song vẫn không đủ sức chứa hàng mới do hàng cũ còn tồn đọng, điều này ảnh hưởng đến đơn đặt hàng của khách hàng đồng thời làm tăng chi phí lưu kho. Chi phí địa điểm thuê kho cũng là yếu tố cần tính đến khi tính chi phí lưu kho.
- Do chi nhánh công ty thiếu đội ngũ nhân viên đảm nhận việc duy trì và liên lạc trong kênh, thiếu nhân lực marketing nên nhiều khi nhân viên bán hàng ở phòng bán hàng phải làm thay các công việc cho nhân viên marketing, do họ không được đào tạo về chuyên ngành đó nên hoạt động của họ đạt kết quả không cao. Hơn nữa hiện nay chi nhánh công ty cũng chỉ có 10 nhân viên bán hàng phân bố ở văn phòng, các kho, và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm nên việc huy động nhận lực hỗ trợ bộ phận tiếp thị trong trường hợp cần thiết là một việc khó khăn.
- Do các đại lý được thành lập với các mục đích kinh doanh khác nhau, xuất phát điểm khác nhau có thể từ các cá nhân, hộ gia đình có vốn lớn hoặc địa điểm kinh doanh thuận lợi cho tiến hành kinh doanh vật liệu xây dựng nên trình độ của các đại lý rất khác nhau, có những người đã có hiểu biết trong lĩnh vực này song số lượng này không nhiều các đại lý cấp này phần lớn là kinh doanh qua kinh nghiệm bản thân, vì vậy mặc dù họ biết xây dựng mối quan hệ với chi nhánh công ty và các đại lý cấp dưới nhưng hầu như họ chưa có cái nhìn toàn bộ, hướng vào lợi ích của toàn kênh song hoạt động đào tạo các thành viên kênh về lợi ích của toàn kênh, về kiên thức sản phẩm của chi nhánh công ty chưa được chú trọng.
CHƯƠNG III. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ HOÀN THIỆN HỆTHÔNG KÊNH PHÂN PHÔI NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THÔNG KÊNH PHÂN PHÔI NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP
VĨNH TƯỜNG