Tác giả thực hiện khảo sát online đối với 20 nhân viên bán hàng để tìm hiểu những điểm hài lịng và chưa hài lòng, cũng như ý kiến của họ về công tác quản trị lực lượng bán của cơng ty. Từ đó làm tiền đề để đưa ra giải pháp. Kết quả thu được như sau:
Biểu đồ 2.7: Đánh giá tổ chức cơ cấu lực lượng bán hàng.
Nguồn: Tổng hợp.
Chức năng tổ chức lực lượng bán của Hyundai Đơng Nam có điểm trung bình là 3.075, đạt mức hài lịng, thể hiện chức năng này đang hoạt động tương đối ổn định.
Trong đó, hai nhận định về cơ cấu tổ chức lực lượng bán phù hợp với nhu cầu khách hàng và đặc điểm thị trường cao trên mức trung bình, cho thấy nhân viên bán hàng đều tán thành cách phân chia của công ty.
Nhưng hai nhận định “Thành phần, quy mô đội ngũ bán hàng được phân bổ hợp lý” và “Tổ chức lực lượng bán có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ” chỉ đạt 2.9 và 2.75 điểm, thấp hơn mức trung bình, chứng tỏ cơng ty đang gặp vấn đề ở khía cạnh này. Cụ thể, tuy công ty rất chú trọng vào số lượng nhân viên bán hàng nhưng cơng việc hành chính bán hàng lại chỉ có một nhân viên nữ đảm nhiệm. Nhân viên này phải làm việc giấy tờ thủ tục liên quan đến nhiều phòng ban khác như kinh doanh, kế tốn, trung tâm dịch vụ, trung tâm đóng thùng,… nên khối lượng công việc nhiều khi quá tải. Điều này dẫn đến việc chậm trễ trong phê duyệt, thông báo thông tin thủ tục giấy tờ đến đội ngũ bán hàng, xảy ra các tình trạng như chậm thủ tục, chậm giao xe cho khách hàng khiến khách hàng hủy cọc, ảnh hưởng đến uy tín và doanh thu của cơng ty.
2.8.2.2. Tuyển chọn lực lượng bán
Biểu đồ 2.8: Đánh giá tuyển dụng lực lượng bán.
Nguồn: Tổng hợp.
Chức năng tuyển dụng lực lượng bán của công ty được đánh giá với 3.09 điểm, tương đương với mức độ hài lòng.
Ba nhận định đầu tiên lần lượt có mức điểm trên trung bình là 3.35, 3.25 và 3.1, cho thấy công ty đã làm tương đối tốt trong việc: tuân thủ quy trình tuyển chọn, đăng tải thông báo tuyển dụng trên nhiều nguồn và đảm bảo được sự cơng bằng khách quan khi đánh giá q trình thử việc của ứng viên. Hồ sơ ứng viên đổ về từ nhiều nguồn giúp mở rộng cơ hội tìm kiếm, việc tuân thủ quy trình và nguyên tắc đánh giá giúp sàng lọc ứng viên có năng lực một cách kỹ càng, khơng
có sự thiên vị hay phân biệt ứng viên được người quen giới thiệu hay tuyển từ nguồn bên ngồi. Từ đó, cơng ty có thể chọn ra được những nhân viên chất lượng và phù hợp nhất.
Mặc dù công ty đã thực hiện công tác tuyển chọn với thái độ nghiêm túc, công bằng nhưng vẫn cịn tồn tại vấn đề trong bản mơ tả công việc và đáp ứng kịp thời nhu cầu về tuyển dụng. Đó là lí do vì sao hai nhận định “Ứng viên tự đánh giá được sự phù hợp với vị trí tuyển dụng khi đọc bản mơ tả cơng việc” và “Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân sự” có điểm dưới trung bình là 2.95 và 2.8. Nguyên nhân được tìm hiểu thứ nhất là do bản mô tả công việc khơng được đồng bộ trên tất cả các nguồn, có nguồn cụ thể chi tiết, có nguồn lại rất sơ sài. Thứ hai, cơng ty q chú trọng đến ứng viên trình độ đại học và có sẵn kinh nghiệm/kiến thức về ngành ơ tô để tiết kiệm thời gian đào tạo nên thời gian tuyển dụng bị kéo dài hơn so với kế hoạch. Trong khoảng thời gian chưa tuyển dụng được nhân viên mới, các nhân sự cũ sẽ phải đảm nhiệm nhiều công việc hơn.
2.8.2.3. Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán
Biểu đồ 2.9: Đánh giá đào tạo, huấn luyện lực lượng bán.
Nguồn: Tổng hợp.
Chức năng đào tạo, huấn luyện lực lượng bán sau khảo sát thu được mức điểm trung bình là 3.06, tương ứng với mức hài lòng.
Từ biểu đồ trên, nhận thấy ba nhận định có điểm số trên trung bình. Con số này thể hiện công ty đã làm tốt trong việc lựa chọn phương pháp, thời gian, địa điểm và tần suất đào tạo. Hyundai Đông Nam đã tạo điều kiện để tất cả các nhân viên đều có thể tham gia đào tạo tại công ty và tại HTCV.
Tuy nhiên, hai nhận định “Nội dung đào tạo cung cấp đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho nhân viên” và “Hoạt động đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên” đồng mức điểm là 2.8, chứng tỏ nội dung cũng như nhu cầu đào tạo của nhân viên bán hàng chưa được chú trọng. Thị trường đang chuyển mình mạnh mẽ sang cách tiếp cận khách hàng thông qua công nghệ và mạng xã hội nhưng nội dung đào tạo mới chỉ dừng lại ở mức cung cấp các kỹ năng và công cụ cơ bản chứ chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nào. Nhân viên bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào khả năng của bản thân để thích nghi với sự thay đổi.
2.8.2.4. Chính sách thù lao và thúc đẩy lực lượng bán
Biểu đồ 2.10: Đánh giá chính sách thù lao, thúc đẩy lực lượng bán.
Nguồn: Tổng hợp.
So với mức điểm trung bình về chức năng tạo động lực cho lực lượng bán là 3.05, nhận định “Chính sách thù lao của nhân viên bán hàng minh bạch và cạnh tranh” có điểm cao hơn hẳn là 3.45. Có thể thấy mức lương, các đãi ngộ về tài chính và sự đảm bảo quyền lợi là điểm mạnh của công ty được nhiều nhân viên hài lịng. Cơng ty sẵn sàng chi trả mức thù lao xứng đáng với thành tích bán hàng của nhân viên.
Trong đó, hai nhận định về lộ trình thăng tiến và đãi ngộ phi tài chính có mức điểm cịn thấp, dưới trung bình (2.8 điểm), cho thấy Hyundai Đơng Nam cịn thiếu quan tâm đến tinh thần làm việc của nhân viên. Sau một thời gian làm việc có kết quả tốt, một số nhân viên bán hàng thường có mong muốn được thăng tiến lên một vị trí cao hơn, nhưng cơng ty lại chưa có quan điểm rõ ràng về điểm này. Thêm vào đó, một ngày làm việc của nhân viên bán hàng ngoài thực hiện nhiệm vụ thì hiếm khi có hoạt động nào khác, khiến cho khơng khí làm việc tại cơng khá trầm lặng.
2.8.2.5. Giám sát, đánh giá lực lượng bán
Biểu đồ 2.11: Đánh giá giám sát, kiểm tra lực lượng bán.
Nguồn: Tổng hợp.
Nhìn chung, lực lượng bán khá hài lịng với cách thực hiện chức năng giám sát, đánh giá lực lượng bán của công ty, thể hiện ở mức điểm từ 3.15 – 3.2. Các biện pháp giám sát, đánh giá được cho là phù hợp, nằm trong nhiệm vụ và khơng gây khó dễ, cản trở cho nhân viên bán hàng. Các tiêu chí đánh giá bao hàm cả thái độ lẫn kết quả làm việc. Các nhà quản trị lực lượng bán cũng có thái độ lắng nghe, nhìn nhận các ngun nhân khách quan (nếu hợp lý) ảnh hưởng đến đánh giá của nhân viên.
Công tác này được cả nhà quản trị và lực lượng bán thực hiện tương đối tốt, cần được tiếp tục duy trì và phát huy.