nhân sự giai đoạn tái cấu trúc
Để quản trị nhân sự có hiệu quả, để có được nguồn nhân lực chất lượng cao thì cần có sự tham gia tổng hợp và hiệu quả của các yếu tố: xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của NHTM; dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mỗi ngân hàng;
Nghiên cứu TRAO ĐỔI
chiến lược đào tạo và phát triển trong dài hạn đặc biệt là sự ứng dụng của quá trình đào tạo vào thực tiễn công việc.
Thứ nhất, chiến lược nhân sự cần có sự phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Và đặc biệt cần chú ý tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Các ngân hàng cần đánh giá thực trạng hoạt động theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng. Các ngân hàng cũng cần quan tâm tới các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
Chiến lược phát triển nhân lực nên tập trung vào những mảng sau: phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển đội ngũ kế nhiệm.
Đối với tuyển dụng và lựa chọn nhân sự: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự cần thực hiện theo đúng chiến lược phát triển nguồn lực và phải phù hợp cả về quy mô và cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần lập kế hoạch rõ ràng, đặc biệt với nguồn nhân lực chất lượng cao như: lựa chọn đội ngũ chuyên gia cao cấp và lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt, tuyển dụng và lựa chọn cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm thiểu chi phí và thời gian tuyển chọn nhưng vẫn đảm bảo có được nguồn nhân lực tốt.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Cần thực hiện và triển khai xây dựng các bản mô tả
công việc và tiêu chuẩn chức danh một cách cụ thể với việc tối đa các tiêu chuẩn định lượng, giảm thiểu những tiêu chuẩn định tính khó đảm bảo khách quan. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc cần có ý kiến đóng góp của chính CBVC ở tất cả các đơn vị cơ sở và khi tổ chức triển khai đánh giá phải có hội đồng chuyên môn tổ chức đánh giá và tổng hợp lại lần cuối để đảm bảo khách quan. Nguyên tắc đánh giá nhân lực cần đảm bảo nguyên tắc công khai, chính xác, dân chủ và toàn diện.
Đối với đào tạo và phát triển:
Khi tuyển dụng các ngân hàng cần xác định rõ năng lực để bố trí nhân sự phù hợp vào các vị trí như chuyên gia nghiên cứu, chuyên viên, hay cán bộ quản lý… Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho với các vị trí như chuyên gia nghiên cứu rủi ro, chuyên viên thẩm định, hay chuyên gia quản lý. Đưa ra quy trình quy hoạch cán bộ và thực hiện theo quy trình; Phát hiện nhân lực để bồi dưỡng; Lựa chọn lãnh đạo quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc; Với việc đào tạo và phát triển nhân lực theo hướng đúng chuyên môn, năng lực của CBCNV thì sẽ tránh tình trạng “người giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành người lãnh đạo”.
Trong quá trình tái cấu trúc các ngân hàng hiện nay, nguồn tuyển dụng có tính chiến lược, hay tiêu chuẩn quan trọng đầu tiên là người đã có kinh nghiệm thực tiễn tại các ngân hàng khác. Điều này không quá khó hiểu bởi ngân hàng ưu tiên những người đã làm ở ngân hàng khác để tận dụng kinh nghiệm, rút ngắn thời gian đào tạo, tiết kiệm chi phí đào tạo, đặc biệt là tận dụng các mối quan hệ, khách hàng đã hình thành. Trong quá trình tái cơ cấu thì đối tượng cần tập trung đào tạo, bồi dưỡng là các cán bộ trực tiếp
quản lý nghiệp vụ và cán bộ trực tiếp làm nghiệp vụ để củng cố và ổn định phần cốt lõi về nhân sự trong hoạt động của ngân hàng. Khi tiến hành đào tạo cần phân chia các lớp cán bộ quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc; Chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh. Đồng thời, bên cạnh đó các chương trình đào tạo cần được thiết kế cho phù hợp với từng vị trí công việc, từng chuyên đề đào tạo và được thực hiện bởi đội ngũ giảng viên có trình độ, kinh nghiệm thực tiễn tăng cường trao đổi và phân tích các tình huống thực tế liên quan trực tiếp tới các nghiệp vụ thực tế của ngân hàng, và những đặc trưng trong công tác và xử lý nghiệp vụ. Trên cơ sở đó, học viên sẽ vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc thực tế, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống.
Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Việc khen thưởng và khuyến khích nên theo cơ chế trả lương theo năng lực. Kết quả công việc sẽ được thực hiện qua bảng đánh giá chấm điểm đã được thiết kế và đồng thuận của nhân viên và kết hợp với sự đánh giá tổng hợp của ban chuyên môn, nhà quản lý cấp cao để làm cơ sở xác định lương, thưởng cho CBCNV để tránh tư tưởng ỷ lại, tránh việc chế độ khen thưởng chỉ hưởng theo thâm niên mà không hưởng theo năng lực thực sự. Hoạt động kinh doanh ngân hàng có những đặc trưng riêng, đặc biệt khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các NHTM thì các nhà quản trị không chỉ dựa vào các thông tin tài chính về doanh thu, lợi nhuận tạo ra đối với hoạt động của mỗi cá nhân mà cần dựa vào chính sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thường được thực hiện theo một quy trình chứ không phải là các vật thể cụ thể có thể cầm nắm, cân đong, đo đếm được. Và
Nghiên cứu TRAO ĐỔI
hoảng kinh tế hiện nay. Nhưng các NHTM Việt Nam cũng rất thiếu những vị trí cần trình độ và chất lượng chuyên môn cao. Hiện vẫn còn tồn tại nhiều bất cập đối với năng lực quản trị điều hành của các ngân hàng như: không có nhiều thành viên độc lập trong Hội đồng quản trị ngân hàng; thiếu sự rõ ràng về vai trò của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban điều hành. Thực tế hiện nay cấu trúc quản trị ở các ngân hàng Việt Nam, thường nghiêng nhiều về việc tuân thủ các quy định hơn là đánh giá và giảm thiểu rủi ro tín dụng hoặc các rủi ro khác trong hoạt động ngân hàng. Chính điều này chi phối và tác động không nhỏ tới chính sách cũng như cách thức quản trị nhân lực của Ngân hàng. Để tái cấu trúc thành công và quản trị nhân lực đạt hiệu quả thì các ngân hàng cần tập trung vào phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và hướng các chính sách nhân sự vào việc định hướng và quản lý rủi ro các hoạt động kinh doanh chứ không phải chỉ là sự chấp hành các quy định của Hội đồng quản trị, ban giám đốc hay người quản lý.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:1. PGS.TS.Tô Ngọc Hưng, ThS. Nguyễn Đức 1. PGS.TS.Tô Ngọc Hưng, ThS. Nguyễn Đức Trung, Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010- 2020, Tạp chí Nghiên cứu khoa học và đào tạo Ngân hàng. 2. Hội thảo khoa học ”Phát triển dịch vụ bán lẻ tại các NHTM Việt Nam” - Bài “Đào tạo nguồn nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ tại các NHTM”, PGS. TS Nguyễn Văn Hiệu, Vietinbank, tháng 11/2009. 3. www.sbv.gov.vn. 4. www.managene.vn. 5. www.massey.edu.vn 6. www.rohitbhargava.com 7. www.banktech.com 8. www.dawn.com
kinh doanh và xác định chức năng của các bộ phận. Các yêu cầu kinh doanh dài hạn, các chính sách khuếch trương và khả năng tuyển dụng phải phù hợp với những đòi hỏi nguồn nhân lực và ước lượng khả năng cung ứng nhân lực. Với những đặc điểm của NHTM tại Việt Nam hiện nay, việc sử dụng mô hình của Miles và Snow trong dự báo nhân lực được xem là khá phù hợp.
Quá trình dự báo cần được tiến hành dựa trên những thông tin thường xuyên về thực trạng nhân lực và gắn liền với chiến lược phát triển của các ngân hàng trong dài hạn cũng như thực trạng về nguồn cung lao động trên thị trường.
Nhìn toàn cảnh bức tranh thị trường lao động của các ngân hàng Việt Nam thì trong và sau tái cơ cấu ngân hàng lực lượng lao động dư thừa là tương đối lớn, đặc biệt là trong giai đoạn khủng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
là các sản phẩm vô hình như mức độ hài lòng, tính trung thực, tính khả thi, chất lượng hiệu quả công việc, khả năng giảm thiểu rủi ro… Do vậy, trong quản trị nhân sự, nhà quản lý tập trung vào các quy trình nghiệp vụ, các thủ tục kiểm soát được thiết lập trong các quy trình nghiệp vụ để tạo ra sản phẩm đầu ra và quan tâm tới đánh giá những sản phẩm vô hình mà mỗi cá nhân tạo ra trong tổ chức.
Thứ hai, các ngân hàng cần thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Quá trình phát triển và sử dụng nguồn nhân lực luôn có độ trễ và kém linh hoạt nhất định do cần thời gian cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, phân bổ và đào tạo chuyên môn/kỹ năng. Vì vậy, Ban lãnh đạo NHTM cần coi trọng dự báo nguồn nhân lực (nhu cầu và nguồn cung) như một phần trong quy trình xây dựng kế hoạch
Một góc làm việc của Phòng Tổng hợp, Chi nhánh NHPT Quảng Bình Ảnh: Thanh Tùng