1.3.3 .Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
3.2.2.Hoàn thiện tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công
3.2.2.Hoàn thiện tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
3.2.2.1.Tiến hành xác định nhu cầu của Người lao động trong cơ quan làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
Đến thời điểm này, Viễn Thông Ninh Bình chưa tiến hành việc thu thập thông tin về nhu cầu của NLĐ một cách chính thức. Vì vậy việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chưa đạt hiệu quả mong muốn. Điều tra xã hội học là phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ có hiệu quả và khoa học. Khi sử dụng phương pháp này cần thực hiện một số việc sau: Bước 1: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát nội dung liên quan đến những nhu cầu cơ bản của con người vận dụng tháp nhu cầu của Maslow, hai yếu tố duy trì và thúc đẩy của Herberg, công bằng của Adams…liên quan đến yếu tố tạo động lực bằng các công cụ tài chính và phi tài chính
Bước 2: Thiết lập những câu hỏi liên quan đến những yếu tố đặt ra ở bước 1. Mỗi 1 câu hỏi đưa ra 5 mức độ hài lòng của NLĐ theo cấp bậc lần lượt là rất hài lòng, hài lòng, vừa phải, không hài lòng và rất không hài lòng
Bước 3: Phổ biến và thực hiện đối với toàn bộ NLĐ của Viễn thông để biết được tâm tư, nguyện vọng của họ đối với Viễn thông.
Bước 4: Khảo sát theo từng phòng ban, bộ phận để nắm rõ nhu cầu, đi sâu đi sát cả những nhân viên phục vụ, lái xe để đưa ra các biện pháp xây dựng phù hợp với nhu cầu của họ.
Bước 5: Tổng hợp phiếu điều tra, tiến hành phân tích xử lý phiếu điều tra để đưa ra các kết quả theo 5 mức độ hài lòng của NLĐ. Qua đó xem xét nhu cầu nào cấp thiết mà phải đáp ứng ngay và nhu cầu nào quan trọng nhưng chưa cấp thiết thì sẽ có biện pháp hoàn thiện sau. Ngoài ra, để tìm hiểu về nguyện vọng của CBCNV Tại Viễn Thông cần vận hành tốt hệ thống truyền thông nội bộ. Công đoàn, đoàn Thanh niên, Ban Nữ công phải là cầu nối giữa NLĐ và lãnh đạo Viễn Thông. Ban Giám đốc cần quan tâm, thường xuyên trao đổi hỗ trợ NLĐ; quan tâm tới thông tin phản hồi của NLĐ. Tăng cường hoạt động đối thoại lao động; cởi mở, tạo điều kiện cho NLĐ bày tỏ quan điểm, tâm tư nguyện vọng như : Group , diễn đàn, góp ý...
85
Viễn Thông cần phải xem xét lại trong việc bố trí lao động đúng chuyên môn được đào tạo để có thể phát huy được hết thế mạnh, sở trường của NLĐ, tạo điều kiện cho bản thân họ phát triển.
Thứ nhất, việc tuyển chọn tiến hành công bằng giữa tất cả các đối tượng chứ không chỉ ưu tiên việc con em của các cán bộ trong cơ quan và sự điều chuyển từ trong các đơn vị thành viên thuộc tập đoàn. Để nhằm tìm ra thế hệ kế cận có trình độ chuyên môn giỏi vững vàng tư tưởng, phẩm chất đạo đức tốt, đáp ứng các tiêu chí vị trí cần tuyển chọn. Việc ưu tiên gây ra tình trạng sắp xếp công việc chưa hoàn toàn đúng theo ngành đào tạo như hiện nay. Dựa trên quy trình tuyển chọn cũ của Viễn Thông tiến hành dần xác định lại quy chế tuyển dụng sao cho có sự công bằng đối với tất cả lao động.
Thứ hai, rà soát lại toàn bộ các vị trí làm việc trong Viễn Thông: Tổng hợp lại từng vị trí việc làm đang có, tiến hành xác định việc xem xét kết quả đánh giá của từng NLĐ đối với mỗi vị trí đang làm việc, đồng thời đối chiếu với trình độ bằng cấp mà NLĐ đó đang có.
Thứ ba, tiến hành sắp xếp, bố trí lại công việc: Bố trí lại NLĐ vào làm việc tại các vị trí căn cứ vào bản mô tả và thực hiện công việc, so sánh với bản yêu cầu thực hiện công việc để tiến hành bố trí, luân chuyển vị trí sao cho phù hợp. Đối với trường hợp NLĐ đang bố trí chưa được phù hợp như: Sai ngành nghề được đào tạo, hoặc công việc ngoài khả năng thì tiến hành sắp xếp lại. Nếu thấy CBCNV đó không đủ khả năng thì tiến hành luân chuyển, xếp vị trí làm việc khác, còn nếu thấy NLĐ chỉ thiếu hụt một số kĩ năng thì tiến hành đào tạo để NLĐ tiếp tục làm việc.
3.2.2.3. Hoàn thiện Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc
Xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI: Hoàn thành việc đánh giá, chấm điểm nhân viên trên phần mềm và tích hợp với quy chế trả lương. Việc này đòi hỏi đáp ứng yêu cầu ĐGTHCV như sau:
ĐGTHCV là sự đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá thực hiện công việc của NLĐ có ý nghĩa rất quan trọng. Đối với NLĐ qua việc đánh giá đó họ sẽ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, những mặt làm tốt và những mặt chưa tốt và để họ rút kinh nghiệm sẽ làm tốt hơn. Đồng thời NLĐ sẽ
86
biết được tổ chức đánh giá mình như thế nào về mình, để đưa ra mục tiêu phấn đấu cho bản thân.
ĐGTHCV việc sẽ giúp cho các nhà quản lý trong tổ chức nắm bắt được các thông tin về kết quả thực hiện công việc, nguyện vọng cá nhân, triển vọng phát triển của mỗi NLĐ. Để từ đó đưa ra những mức thù lao như lương, thưởng và các chế độ đào tạo, đề bạt, thăng tiến, cất nhắc đãi ngộ nhân viên một cách hợp lý.
Một hệ thống ĐGTHCV cần đảm bảo đủ 3 yếu tố: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu hay tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Phải đặt ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc là cần thiết vì có như vậy NLĐ mới biết được phải có biện pháp gì, cách thức gì để làm và đạt được các tiêu chuẩn đó. Tuy nhiên các tiêu chuẩn cần đảm bảo hai yêu cầu sau:Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì NLĐ cần làm và cần làm tốt đến mức nào? Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phải phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của NLĐ.
Tuy nhiên trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải dễ, đòi hỏi những người xây dựng phải có trình độ nhất định, am hiểu tường tận công việc.
+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Kết quả của bước này là sẽ đưa ra các đánh giá có tính chất quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của người lao động, hay nói một cách cụ thể hơn là ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc.
+ Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận quản lý nguồn nhân lực: Bước này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá, qua đó có thể xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của NLĐ đồng thời nó có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho NLĐ khi thực hiện các quyết
87
định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
Bên cạnh hệ thống ĐGTHCV thì hiệu quả của công tác ĐGTHCV phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá. Do đó Viễn thông cần phân công những người không chỉ có trình độ, am hiểu công việc mà còn phải có kỹ năng và nghệ thuật đánh giá. Bên cạnh đó người đánh giá phải công tâm, đánh giá đúng và chính xác về kết quả lao động của công nhân tránh những lỗi như thiên vị, thái cực, định kiến... Có như vậy NLĐ mới thỏa mãn với kết quả lao động của mình và như vậy họ sẽ có động lực trong lao động.
Theo khảo sát công tác ĐGTHCV ở Viễn Thông chưa hiệu quả. Viễn Thông cần hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc vì đây là một hoạt động hết sức quan trọng không thể thiếu trong công tác tạo động lực cho NLĐ. Để công tác ĐGTHCV thật sự hiệu quả Viễn Thông phải xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của cán bộ như đã trình bày ở trên. Đánh giá phải được tiến hành định kỳ, thường xuyên thường là 1 tháng một lần, hoặc một quý 1 lần để những thành tích tốt của cán bộ, công nhân viên sớm được công nhận và phát huy.
Khi ĐGTHCV phải căn cứ vào kết quả phân tích công việc. Cán bộ đánh giá phải dựa vào những tiêu chí/ tiêu chuẩn rõ ràng, đánh giá một cách khách quan, công bằng. Cán bộ đánh giá phải hiểu được chuyên môn của công việc mà mình đang đánh giá.
Để ĐGTHCV một cách khách quan, đạt hiệu quả, chính xác, Viễn thông nên tổ chức đánh giá “đa kênh”: Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tự đánh giá, cấp trên đánh giá cấp dưới, cấp dưới đánh giá cấp trên, đánh giá chéo: các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ làm việc cùng nhau đánh giá lẫn nhau.
3.2.2.4 . Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ
hội thăng tiến
a) Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân là nhân tố có sự ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ với tỷ lệ chưa hài lòng cao nhất so với các yếu tố khác tại Viễn Thông trên 41% NLĐ chưa hài lòng. Để tạo động lực lực cho NLĐ thì công tác quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ cũng là một trong những
88
yếu tố quan trọng bởi nó tạo ra đích đến trong lộ trình làm việc và phấn đấu của NLĐ. Bởi cần tạo cho NLĐ những cơ hội để tích lũy dần các tiêu chuẩn. Chính điều này là nguồn động viên đối với bản thân mỗi CBCNV hãy làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là để cho những người còn lại noi theo.
b) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Thông qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo cho thấy việc xác định người đi đào tạo còn mang tính cảm tính của người quản lý, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của NLĐ, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể rõ ràng. Điều này dẫn đến tình trạng người được cử đi học không phù hợp với khóa học gây lãng phí; không thỏa mãn được nhu cầu sau đào tạo. Việc đề ra các tiêu chuẩn điều kiện chung làm cho NLĐ cảm thấy không được đối xử công bằng, ảnh hưởng đến động lực lao động. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nâng cao năng lực cho NLĐ cũng có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời việc đào tạo cũng giúp cho NLĐ có được sự hiểu biết sâu sắc về mục tiêu, văn hóa của cơ quan; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác. Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả và nâng cao tính tạo động lực cần thực hiện một số giải pháp:
- Xác định đúng đối tượng, xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng; Ví dụ: Đào tạo văn bằng hai chính quy chuyên ngành Viễn Thông, CNTT tại các trường trong nước. Đối tượng được chọn phải là các kỹ sư chuyên ngành kỹ thuật, có thời gian công tác tại Viễn Thông từ 5 năm trở lên.
- Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, lấy mục tiêu làm thước đo hiệu quả đào tạo, ví dụ: Trong giao đoạn đang đổi mới về công nghệ 4.0 thì Viễn thông Ninh Bình chú tâm vào việc đào tạo các chứng chỉ quốc tế như CCNA,CCNP… để nâng cao tay nghề cho cán bộ.
- Đa dạng hóa các loại hình đào tạo, phương thức đào tạo để phù hợp với từng đối tượng, từng nội dung đào tạo sẽ tạo hứng thú cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sẽ tạo ra được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp. Người lãnh đạo cũng cần phải thay đổi những phương pháp quản lý sao
89
cho phù hợp với những thay đổi về dây chuyền công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng được môi trường KT-KD hiện đại. Mục đích chính trong đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa các đơn vị và tập thể, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Ngoài ra, việc đào tạo cũng giúp cho VTNB chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý khi có các yêu cầu cần thiết.
Kết quả sau khi đánh giá sẽ là căn cứ để trả lương, tăng lương, đề bạt, hay thuyên chuyển người lao động,.. Chính vì vậy, việc xây dựng hệ thống đánh giá hoàn chỉnh sẽ phản ánh được chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc đó. Để đạt được mục đích nói trên thì tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc phải rõ ràng, đầy đủ, chính xác và phù hợp với từng đối tượng
3.2.2.5. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Từ phân tích thực trạng môi trường và điều kiện làm việc tại Viễn Thông Ninh Bình ta thấy rằng nơi đây có môi trường và điều kiện làm việc rất thuận lợi, bầu không khí làm việc thoải mái, được trang bị đầy đủ các phương tiện phục vụ công việc hiện đại, năng động, công tác an toàn lao động và vệ sinh nơi làm việc rất sạch sẽ được NLĐ trong rất hài lòng. Viễn Thông cần tiếp tục duy trì lợi thế và ưu điểm này trong quá trình tạo động lực lao động tại Viễn Thông
Viễn Thông cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho NLĐ trong toàn Viễn Thông vì mục tiêu chung. Cán bộ trong Viễn Thông sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng, lãnh đạo và người quản lý của đơn vị có thể tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động:
- Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong cơ quan
- Xây dựng các giá trị văn hóa tốt cho cơ quan và truyền đạt cho CBCNV trong toàn cơ quan
- Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đó đóng góp cho cơ quan bằng các hình thức khác nhau
- Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả
90
- Đối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo, thách thức để họ có thể phát huy sức mạnh của mình, khi họ vào công tác nên cho họ đi công tác địa bàn kèm theo những chế độ ưu đãi tốt, cơ hội thăng tiến sẽ là một trong những hứng thú lớn cho họ. Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả cao.
Với mối quan hệ khá tốt đẹp giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong