Thị truờng bảo hiểm trong nuớc nó i riêng và trên to àn thế giới nó i chung đang từng buớc ho àn thiện một cách to àn diện nhất. Điều này c àng l àm
cho sự cạnh tranh giữa các c ông ty bảo hiểm trên thị trường ngày c àng trở nên
gay gắt hơn nữa. Các c ô ng ty bảo hiểm đã c ó vị thế trên thị trường ngày c àng
phát triển, các c ông ty mới thành lập , hay các c ô ng ty bảo hiểm nước ngo ài mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam ngày c àng nhiều và trở thành những lựa chọn hấp dẫn đối với khách hàng. Để tồn tại và đứng vững được trên thị trường, bất kì một cô ng ty b ảo hiểm nào cũng phải tìm ra cho mình những phương hướng kinh doanh mới, hấp dẫn, phù hợp hơn với nhu cầu ngày c àng đa dạng và yêu cầu ngày c àng cao hơn của khách hàng.
PVI Đô ng Đô đã, đang và sẽ luôn tích cực trong c ông tác này, những định hướng, những phương pháp kinh doanh mới luôn được đặt ra và nghiên cứu, tìm hiểu, sửa đổi sao cho phù hợp nhất với điều kiện của thị trường mà vẫn đảm bảo được với quy mô và tầm vóc của c ông ty.
Trong thời gian tới , công ty dự kiến đưa một số nghiệp vụ như bảo hiểm cháy nổ , Tài sản - Kỹ thuật, Hàng không,..thành nghiệp vụ mang tính chiến lược, tập trung đầu tư phát triển hơn nữa ở tất cả các khâu, từng bước đưa c ông ty xâm nhập sâu hơn vào thị trường bảo hiểm chung.
Khách quan đánh giá, tìm ra những điểm yếu, những mặt hạn chế còn tồn tại của công ty để tìm cách loại trừ và khắc phục. C ó những biện pháp nghiêm khắc hơn nữa trong c ông tác quản lý đội ngũ cán b ộ nhân vi ên, đảm bảo tinh thần l àm việc trung thực và c ó trách nhiệm cao.
Ho àn thành vượt mức chỉ ti ê u Tổng c ô ng ty giao cho trong năm hoạt động mới.Thực hiện tốt c ông tác quản trị rủi ro, giảm tỷ lệ bồi thường, mang lại hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ và cho c ông ty.
Quan tâm phát triển và tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ nhân vi ê n cả về chuyện mô n v à đạo đức nghề nghiệp. Tận dụng triệt để những lợi thế có được từ Tổng c ô ng ty v à các mối quan hệ để mở rộng mạng lưới
kinh doanh. Nâng cao ứng dụng c ô ng nghệ thô ng tin vào quá trình quản lý v à triển khai nghiệp vụ.Giữ vững v à thắt chặt hơn nữa mối quan hệ với các đơn vị có liên quan nhu phòng cảnh sát phòng cháy chữa cháy các cấp , các cơ quan, tổ chức , đoàn thể c ó liê n quan ở từng địa phuơng , các c ô ng ty bảo hiểm khác hay các tổ chức có chuyê n mô n về khai thác , giám định và bồi thuờng... để tuy ên truyền rộng rãi hơn về sản phẩm bảo hiểm của mình , đồng thời học hỏi kinh nghiệm. Định huớng từng nghiệp vụ cụ thể:
Nghiệp vụ XCG: năm 2019 , đơn vị định huớng điều chỉnh lại tỷ trọng nghiệp vụ theo huớng chỉ cấp đơn cho các rủi ro tốt, kiên quyết loại trừ rủi ro xấu, khô ng chạy theo doanh thu bằng mọi giá. T ăng truởng và giữ tỷ trọng nghiệp vụ XCG ở mức khoảng 42,4%. Một số phân khúc mà đơn vị sẽ tập trung để mang lại hiệu quả l à:
- Phân khúc xe thuơng mại (xe tải , x e c ó giá trị tầm trung).
- Đẩy mạnh khai thác bảo hiểm TNDS ô tô và xe máy, đặc biệt TNDS xe ô tô khai thác qua kênh Đăng kiểm, TNDS xe máy qua kênh Đại lý.
- Đẩy mạnh khai thác khách hàng doanh nghiệp và hành chính sự nghiệp.
Nghiệp vụ bảo hiểm con người
- Khai thác bảo hiểm Chăm s ó c sức khỏ e của các doanh nghiệp lớn nhu
C ô ng ty TNHH kỹ thuật máy bay , Tổng C ô ng ty Quản lý bay , Vi ett el. - Kết hợp với các c ông ty bảo hiểm nhân thọ b án chéo sản phẩm Chăm
s ó c sức khỏ e
- Chú trọng khai thác bảo hiểm Tai nạn cá nhân, Giáo vi ên - Học sinh ...
Nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, kỹ thuật
- Tập trung giữ vững và tái tục thành c ô ng các khách hàng truyền thống
Yê n tử, Nhà máy in tiền Quốc gia...
- Chuẩn bị chương trình bảo hiểm các khách hàng mới: C ô ng ty TNHH
kỹ thuật máy bay ...
- Ngo ài ra, Đơn vị cũng đã chuẩn bị nhân sự cho việc xâm nhập vào khai thác b ảo hiểm cho các nhà máy vừa và nhỏ c ó vốn nước ngoài (FDI) tại các khu c ô ng nghiệp Thăng Long I - Đ ô ng Anh, VShip - Bắc Ninh ...
Nghiệp vụ hàng hóa: tiếp tục duy trì các khách hàng truyền thống và cung cấp đa dạng thê m sản phẩm bảo hiểm để khách hàng lựa chọn. T ích cực khai thác qua kênh B ancas.
Nghiệp vụ thân tàu và P&I: tiếp tục duy trì các khách hàng truyền thống như đội tàu du lịch Syrena và mở rộng khai thác bảo hiểm thân tàu và P&I thông qua các Hiệp hội vận tải biển địa phương như Hải Phòng, Thái B ình và Nam Định.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI C ÔNG TY BẢO HIỂM PVI ĐÔNG ĐÔ
Trước sức ép cạnh tranh ngày c àng gay gắt thô ng qua việc hạ phí bảo hiểm, tình trạng nợ phí bảo hiểm còn phổ biến. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm giúp PVI Đô ng Đô phát triển bền vững trong thời gian tới. Cụ thể:
Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính của c ông ty bằng cách tăng quy mô vốn
chủ s ở hữu. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trực tiếp của mình để tăng lợi nhuận bổ sung vốn chủ sở hữu.
Thứ hai, đẩy mạnh c ông tác tuyên truyền, quảng bá xây dựng hình ảnh. Để
c ông tác này đạt được hiệu quả cao, PVI Đông Đô cần thuê các c ông ty quảng
cáo chuy n n hiệp, tổ chức thực hiện trong một th i ian i ết hợp với việc tuyên truyền trọng tâm nhân dịp các ngày lễ lớn, sự kiện quan trọng nhằm thu
hút sự quan tâm chung của to àn xã hội.
Thứ ba, ho àn thiện hệ thống kê nh phân phối. Hiện nay , đối với các c ô ng ty
BHPNT nó i chung , kê nh phân phối qua cán b ộ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tuy nhiên, việc sử dụng nhiều cán bộ khai thác bảo hiểm sẽ làm giảm hiệu quả của hệ thống phân phối do sức ỳ rất lớn, chi phí cao , năng suất thấp , đồng thời
gây ra sự xung đột với các kênh phân phối khác. Do đó , việc giảm dần cán bộ bán hàng, chủ yếu giữ cán bộ làm c ông tác đánh giá rủi ro, phục vụ b án hàng l à xu huớng cần phải thực hiện quyết liệt trong thời gian tới. Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh kênh khai thác B ancas , ngo ài nghiệp vụ truyền thống l à Xe cơ giới và Con nguời , đơn vị sẽ đẩy mạnh khai thác mảng nghiệp vụ bảo hiểm hàng hó a. Tiếp tục mở rộng kê nh khai thác qua C ô ng ty cho thuê T ài chính, các trạm đăng kiểm. Thành lập thêm các văn phòng khu vực để tăng cuờng khả năng bao phủ địa b àn, phát triển các sản phẩm bán lẻ. Phối hợp với các B an trên Tổng công ty để triển khai các dự án, khách hàng lớn nhu Vin Group , các B an quản lý dự án thuộc Bộ GTVT ...
Đối với hệ thống đại lý: Cần nâng cao chất luợng đại lý qua việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp của họ , đảm bảo cho đội ngũ đại lý c ó trình độ chuyê n sâu về sản phẩ c đạo đức về sản phẩ để phát triển thị tr ng một cách l nh mạnh. ây ựn v phát triển mạn l ới đại lý v cộn tác vi n th o ti u ch hiệu quả (tối thiểu phát triển thêm 20-30 đại lý c ó doanh thu). Đối với các đại lý có kết quả kinh doanh tốt, đơn vị sẽ xem xét tuyển chọn trở thành nhân vi n ch nh thức.
Đối với kê nh mô i giới: Cần mở rộng quan hệ hơn nữa với các nhà mô i giới bảo hiểm, việc chấp nhận bán b ảo hiểm qua mô i giới l à một yêu cầu khách quan, b ởi BHPNT l à một dịch vụ cần nhiều tu vấn, nhất l à các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật cao. Mặt khác , kênh mô i giới cũng có nhiều uu điểm trong việc triển khai dịch vụ. Tại các nuớc ASEAN c ó nhiều tuơng đồng
với thị trường Việt Nam, dịch vụ mô i giới cũng rất phát triển. Điều này cho thấy, việc sử dụng môi giới sẽ l à một xu thế khó đảo ngược đối với các hoạt động BHPNT. B ên cạnh hai hệ thống kênh chính l à đại lý và mô i giới , các kênh bảo hiểm khác cũng cần được kiện toàn và đảm bảo hiệu quả hoạt động và đa dạng hó a kênh phân phối như: B án bảo hiểm qua ngân hàng, qua hệ thống các c ô ng ty du lịch, trường học , bưu điện... hay kê nh thương mại điện tử. Với sự phát triển của c ô ng nghệ thô ng tin, việc sử dụng kê nh thương mại điện tử là cần thiết và quan trọng.
Thứ tư, đa dạng hó a sản phẩm và mở rộng mạng lưới kinh doanh theo
các định hướng: Phát triển và ho àn thiện sản phẩm B HPNT the o nguy ê n tắc gắn quyền lợi của người tham gia bảo hiểm và c ông ty bảo hiểm (nguyên tắc số đô ng bù số ít). Phí bảo hiểm tương ứng với mức trách nhiệm bảo hiểm; cung cấp các sản phẩm bảo hiểm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tăng thêm quyền lợi cho người tham gia bảo hiểm, mở rộng phạm vi bảo hiểm, bổ sung các quyền lợi bảo hiểm hợp lý cho các sản phẩm bảo hiểm cá nhân, tổ chức, thiết lập mức phí bảo hiểm phù hợp. Đồng thời , các doanh nghiệp bảo hiểm cần nghi ên cứu phát triển các sản phẩm mới , đặc biệt l à nhóm các sản phẩm tiềm năng như sản phẩm bảo hiểm cho lĩnh vực nông nghiệp; Đa dạng các sản phẩm bảo hiểm cho các lĩnh vực khác the o kịp sự phát triển của xã hội như bảo hiểm du lịch quốc tế, bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm, bảo hiểm trách nhiệm cho nhà quản lý , điều hành...
Phát triển sản phẩm bảo hiểm không chỉ dừng lại ở các điều khoản hợp đồng mà cần phát triển dịch vụ ho àn chỉnh để thu hút khách hàng. Ngo ài những giá trị cốt lõi của dịch vụ l à đảm bảo cho các rủi ro thì các dịch vụ phụ thêm sẽ l àm gia tăng giá trị cho hợp đồng bảo hiểm. Khi thiết kế sản phẩm cần lưu ý thị trường mục ti êu hiện nay mà các doanh nghiệp BHPNT cần hướng tới đó là nhóm những người có trình độ cao (từ cao đẳng trở lên).
Ngo ài ra, cũng cần thiết kế các sản phẩm, đơn giản, dễ hiểu để cung cấp đến nhóm nguời dân có trình độ duới cao đẳng vì nhóm này tuơng đối đô ng, nhung do trình độ dân trí chua cao nên mức độ am hiểu về BHPNT chưa nhiều. Nếu cứ sử dụng các sản phẩm đang có sẽ khô ng tạo sự khác b iệt và cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm khác , do vậy cần c ó các sản phẩm đặc thù cho nhó m đối tượng này.
Thứ năm, t ăng cường quản trị rủi ro v à nâng cao chất lượng bồi
thường. Nâng cao tính tuân thủ các quy định của Tổng cô ng ty , kiểm soát 100% số đơn b ảo hiểm được cấp ra, thực hiện đánh giá rủi ro , phân loại/s àng lọc đối tượng bảo hiểm the o các quy trình/quy định của Tổng c ô ng ty. Xây dựng phân cấp nội bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng kinh doanh, đồng thời tăng cường c ông tác kiểm tra sau cấp đơn. Để thực hiện quản trị rủi ro các c ô ng ty bảo hiểm cần xây dựng một mô hình quản trị rủi ro với 3 lớp phòng vệ
- Lớp phòng vệ thứ nhất: Áp dụng đối với tất cả các đơn vị, khối, phòng , ban. Đây là các đơn vị trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ, qua đó sẽ ngăn ngừa, phát hiện v à kiểm soát rủi ro. Lớp phòng vệ này được điều hành trực tiếp b ởi ban giám đốc. Trong lớp phòng vệ này cán bộ nhân vi ên của các c ông ty bảo hiểm đóng vai trò rất quan trọng, vì họ chính l à những người sẽ phân tí ch và đánh giá quy trình rủi ro. Muốn làm được điều này , đòi hỏi các nhân viên phải c ó đủ kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm với c ô ng việc , c ó như
vậy việc phát hiện và ngăn ngừa rủi ro mới được thực hiện kịp thời.
- Lớp phòng vệ thứ hai: Được thực hiện b ởi khối quản trị rủi ro. Khối quản trị rủi ro sẽ c ó trách nhiệm giám sát mọi rủi ro trên toàn hệ thống. Lớp phòng vệ thứ hai này nhằm mục ti êu hỗ trợ lớp phòng vệ thứ nhất để xây dựng v à nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Lớp phòng vệ này được điều hành
trực tiếp b ởi hội đồng quản trị. Trong lớp phòng vệ này , khối quản trị rủi ro sẽ phải c ó ý kiến vào các quy trình nhằm đảm bảo xây dựng đuợc một quy trình đánh giá rủi ro thực tế, chứ khô ng chỉ xây dựng cho c ó nhằm đối phó kiểm tra.
- Lớp phòng vệ thứ ba: Đuợc thực hiện bởi bộ phận kiểm toán nội bộ. Bộ phận này sẽ c ó trách nhiệm kiểm tra và soát xét mọi hoạt động bao gồm cả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc, hoạt động đầu tu và tái bảo hiểm. Lớp phòng vệ này đuợc thực hiện một cách độc lập bởi ban kiểm soát.
Trong 3 lớp phòng vệ trên thì lớp phòng vệ thứ nhất l à quan trọng nhất, bởi rủi ro càng phát hiện sớm và c ó biện pháp ngăn ngừa kịp thời thì sẽ c àng giảm thiểu đuợc tổn thất.
Trong giai đoạn tới, PVI Đông Đô cần chú trọng hơn nữa vào c ông tác bồi thuờng nhằm giảm tỷ lệ bồi thuờng mà vẫn đảm bảo chất luợng dịch vụ bảo hiểm cung ứng. Để thực hiện tốt c ông tác b ồi thuờng PVI Đô ng Đô cần kết hợp với hệ thống bảo l ãnh và tu vấn. B ên cạnh đó , PVI Đông Đô cũng cần
áp dụng các chế tài đối với các truờng hợp vi phạm quy trình, giải quyết bồi thuờng chậm do nguyên nhân chủ quan. Mặt khác , PVI Đông Đô cũng cần ứng dụng công nghệ thô ng tin b ằng cách thực hiện bồi thuờng trực tuyến, giám sát giám định thô ng qua phần mềm giúp cho c ông việc bồi thuờng đuợc thực hiện nhanh chó ng , giảm thiểu đuợc t ình trạng trục lợi. Kiểm soát c ô ng tác giải quyết khiếu nại nhằm đảm bảo hiệu quả và hỗ trợkinh doanh:
- Thực hiện phối hợp chặt chẽ và nghiêm túc trong cô ng tác giám định với văn phòng chăm s óc khách hàng Phía B ắc và Phía Nam.
- Kiểm soát chặt chẽ các chi phí sửa chữa.
- Nâng cao trách nhiệm và tăng cuờng tính kỷ luật trong quản lý giải quyết khiếu nại để đề phòng và ngăn ngừa chống trục lợi bảo hiểm.
Ngo ài ra, cô ng ty cũng cần xây dựng các tiêu chuẩn chất hrợng về giám
định bồi thuờng và thuờng xuyên tiến hành công tác kiểm tra giám định bồi thuờng tại các chi nhánh. Đặc biệt, cần tăng cuờng đào tạo cho các cán bộ bồi thuờng tại các trụ sở chính, luôn theo sát các cơ quan giám định độc lập để c ông tác giám định, giải quyết luôn kịp thời , đảm bảo chất luợng bồi thuờng đuợc nhanh chóng nhất. Tăng cuờng công tác đào tạo nội bộ bao gồm đào tạo văn hó a doanh nghiệp, kiến thức quy trình cho nhân viên mới và đào tạo nâng cao cho nhân vi ên cũ. Định huớng tới các cán bộ kinh doanh chuyển dịch tỷ trọng kinh doanh các nghiệp vụ c ó hiệu quả. T ăng cuờng việc đào tạo và tuyển d ụng các đại lý xuất sắc để trở thành cán bộ c ô ng ty. Tạo điều kiện phát
triển cho các cán bộ có thành tí ch xuất sắc , c ó kỹ năng quản lý và c ó động lực
l àm việc trở thành cán bộ chủ chốt của C ông ty. Thu hút nhân sự giỏi tại các đơn vị khác trên thị truờng bảo hiểm v à t ài chính.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Các huớng dẫn khai thác bảo hiểm cần quy về một đầu mối là B an quản lý và phát triển kinh doanh huớng dẫn.Hiện nay các huớng dẫn về B ancass thì B an B ảo hiểm li ên kết huớng dẫn nên nhiều khi bị chồng chéo ,