Hoạt động bán chéo của BIDV Hải Phòng trong giai đoạn 2016-2018 đã đạt được một số kết quả sau đây:
- Lợi nhuận gia tăng: Lợi nhuận từ SPDV phụ trợ có xu hướng tăng trưởng cả về số tuyệt đối và số tương đối tính trên bình quân một khách hàng.
Năm 2018 lợi nhuận từ SPDV phụ trợ đóng góp 23% vào tổng lợi nhuận trước thuế của ngân hàng. Đây là nguồn lợi nhuận phi lãi và hầu như không
có rủi ro mang lại sự vững chắc cho tăng trưởng của Chi nhánh.
- Đáp ứng nhu cầu gia tăng của khách hàng: BIDV Hải Phòng hiện tại đang có 15 SPDV phụ trợ, trong đó tập trung phát triển 8 SPDV phụ trợ đáp
ứng đầy đủ, toàn diện những nhu cầu tài chính gia tăng của khách hàng.
Tỷ lệ
khách hàng sử dụng SPDV phụ trợ của BIDV Hải Phòng là hơn 80% và số
lượng SPDV phụ trợ bình quân một khách hàng sử dụng có sự gia tăng. - Hình ảnh và vị thế ngân hàng được nâng cao: Việc nằm trong top
những ngân hàng có lợi nhuận cao trên địa bản thành phố cùng với lượng
khách hàng sử dụng SPDV của ngân hàng lớn đã nâng cao hình ảnh và
vị thế
của BIDV Hải Phòng nói riêng và BIDV nói chung. Điều này giúp khách
tiền tuy mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng như bảo vệ rủi ro, quản lý vốn đang có lợi nhuận chưa tương xứng với tiềm năng của Chi nhánh. Bên cạnh đó có một số SPDV phụ trợ có lợi nhuận giảm như BIDV MetLife, BSMS.
- Số lượng SPDVphụ trợ bình quân một khách hàng sử dụng còn thấp
Con số này tại BIDV Hải Phòng năm 2018 chỉ là 0,9, chưa bằng 1. Trong khi đó BIDV Hải Phòng có tới 15 SPDV phụ trợ để bán chéo cho thấy BIDV Hải Phòng chưa khai thác sâu được tiềm năng từ khách hàng và SPDV phụ trợ đang có.
- Mức độ hài lòng của khách hàng chưa cao
Mức độ hài lòng của khách hàng về BIDV Hải Phòng qua các yếu tố uy tín của ngân hàng, chất lượng, giá cả SPDV phụ trợ và nhân viên ngân hàng là chưa cao, trung bình từ 3 đến 4 tức là từ mức tương đối hài lòng đến hài lòng. Trong đó mức hài lòng thấp nhất rơi vào yếu tố nhân viên ngân hàng. Từ mức độ hiểu biết đến cách thức tư vấn của nhân viên ngân hàng đều chưa mang lại sự hài lòng cao của khách hàng.
2.2.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trong hoạt động bán chéo tại BIDV Hải Phòng xuất phát từ một số nguyên nhân:
- Nguyên nhân chủ quan:
+ Chủ trương, chính sách của ngân hàng chưa đồng bộ, quyết liệt.
BIDV Hải Phòng mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán chéo nhưng chưa thực sự quyết liệt trong công tác ra chiến lược và chỉ đạo, trong đó bao gồm chiến lược bán hàng, chiến lược khách hàng mục tiêu và chiến lược thúc đẩy bán chéo. Về chiến lược bán hàng, BIDV Hải Phòng mở rộng bán chéo một cách tự phát, chưa có sự định hướng rõ ràng. BIDV Hải Phòng chưa chú trọng marketing SPDV và nâng cao hình ảnh ngân hàng
thông qua các hoạt động truyền thông, xã hội. về chiến lược khách hàng mục tiêu, BIDV Hải Phòng thiếu sự tập trung, định hướng phân khúc khách hàng. Về chiến lược thúc đẩy bán chéo, công tác khen thưởng và chế tài đối với cán bộ nhân viên ngân hàng chưa hợp lý, mức khen thưởng còn thấp và chủ yếu xuất phát từ Trụ sở chính BIDV tạo ra không khí “không đủ sức cạnh tranh” do tính khen thưởng toàn hệ thống.
+ Các SPDVphụ trợ của BIDVHải Phòng tuy đa dạng nhưng dàn trải, không đồng bộ.
Riêng đối với dịch vụ ngân hàng số cho khách hàng cá nhân, BIDV có BIDV Smartbanking, BIDV Online, BIDV Buno, BIDV Pay+, trong đó có những dịch vụ gần như giống hệt nhau như Smartbanking và Online, có những dịch vụ lại chỉ có số ít chức năng đặc biệt như Buno chuyển tiền cùng hệ thống qua số điện thoại không mất phí, Pay+ rút tiền tại cây ATM BIDV không cần thẻ. Những chức năng trong các dịch vụ khác nhau này khiến khách hàng phải đăng ký nhiều ứng dụng, nhớ nhiều mật khẩu và cách thức sử dụng.
+ Nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu về chuyên môn và kỹ năng.
Nhân viên BIDV Hải Phòng tuy có trình độ chuyên môn cao (từ Đại học trở lên) nhưng độ tuổi trung bình lại ở mức cao 40 tuổi. Ở độ tuổi nay sự năng động để học hỏi cái mới và thay đổi kỹ năng cho phù hợp với công việc hiện tại gặp nhiều khó khăn. Tuy BIDV Hải Phòng thường xuyên tổ chức đào tạo về chuyên môn nhưng còn khá dàn trải và mang tính hình thức. Bên cạnh đó những buổi đào tạo về kỹ năng bán hàng còn thiếu.
- Nguyên nhân khách quan: + Môi trường cạnh tranh
Trên địa bàn thành phố Hải Phòng với diện tích khu vực trung tâm chưa tới 100 km2 và dân số đô thị 1 triệu người có sự hoạt động của 16 ngân hàng
với hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch lớn nhỏ tạo ra môi trường cạnh tranh lớn đối với ngành ngân hàng, không chỉ từ ngân hàng khác hệ thống mà còn trong cùng hệ thống khi có tới 3 Chi nhánh BIDV trên địa bàn.
+ SPDVthay thế
Với sự bùng nổ của cách mạng 4.0, các dịch vụ tài chính điện tử có sự phát triển mạnh mẽ, trong đó phải kể đến Fintech với các sản phẩm ví điện tử. Đây là sản phẩm có hầu hết chức năng của dịch vụ ngân hàng số, thậm chí còn có những chức năng riêng như đặt hàng, giao hàng... Các nhà phát triển sản phẩm này đang có những chiến lược marketing mạnh mẽ, trong đó phải kể đến các chương trình khuyến mại, ưu đãi về phí và sự liên kết rộng với các đơn vị chấp nhận thanh toán.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BÁN CHÉO TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
3.1. Định hướng về mở rộng hoạt động bán chéo tại Ngân hàngThương Thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng đến
năm 2023
Trong báo cáo tổng kết năm 2018 của BIDV Hải Phòng, Ban lãnh đạo Chi nhánh đã nêu lên nhiệm vụ 5 năm trong đó có công tác mở rộng hoạt động bán chéo, bao gồm 5 định hướng:
- Định hướng thứ nhất: Tăng trưởng lợi nhuận từ hoạt động bán chéo hàng năm 10% và nâng cao tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt động bán chéo sản
phẩm trong tổng lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh lên 30%.
Lợi nhuận là thước đo trực tiếp nhất phản ánh kết quả mở rộng hoạt động bán chéo của Chi nhánh. Lợi nhuận từ SPDV bán chéo không chỉ gia tăng tổng lợi nhuận của Chi nhánh mà còn làm đa dạng nguồn thu, giảm rủi ro thông qua các nguồn thu phi lãi. Chính vì vậy không chỉ tăng trưởng về số tuyệt đối mà lợi nhuận từ bán chéo còn cần tăng cả về tỷ trọng trong tổng lợi nhuận.
- Định hướng thứ hai: Nâng cao tỷ lệ sử dụng SPDV bình quân một khách hàng lên 2,7 và tỷ lệ sử dụng SPDV phụ trợ bình quân một khách hàng
lên 1,5.
Hai tỷ lệ bình quân này không chỉ phản ánh gián tiếp lợi nhuận gián tiếp mà mở rộng bán chéo mang lại cho Chi nhánh bởi khách hàng sử dụng càng nhiều SPDV thì càng mang lại lợi nhuận cho ngân hàng, mà còn phản ánh
- Định hướng thứ ba: Đa dạng hóa SPDV bán chéo một cách đồng bộ, không ngừng phát triển SPDV mới, cải tiến, nâng cấp SPDV hiện tại,
tạo ra
sự đơn giản, tiện lợi, đáp ứng trọn gói nhu cầu tài chính gia tăng của khách hàng.
Phát triển nhiều SPDV bán chéo trong các lĩnh vực nhưng đồng thời phải tinh giản, đồng bộ, duy trì một lĩnh vực một SPDV với đầy đủ tính năng không ngừng được cải tiến, nâng cấp, như vậy có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng và tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng và quản lý của ngân hàng.
- Định hướng thứ tư: Đặt kỹ năng bán chéo là kỹ năng quan trọng hàng đầu trong bán hàng, đồng thời mở rộng đào tạo kỹ năng bán chéo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, thái độ tích cực cho cán bộ, nhân viên Chi nhánh.
Nguồn nhân lực luôn là nhân tố mấu chốt trong hoạt động kinh doanh bởi nguồn nhân lực không chỉ là những người trực tiếp tiếp xúc, bán hàng, mà còn là
người quảng bá hình ảnh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ nhân viên chính là những biện pháp hiệu quả thúc
đẩy phát triển hoạt động bán hàng, trong đó có bán chéo - một kỹ năng bán hàng
cao cấp.
- Định hướng thứ năm: Tích cực marketing, quảng bá hình ảnh ngân hàng nói chung và SPDV nói riêng, đặc biệt trong các hoạt động truyền
3.2. Giải pháp mở rộng hoạt động bán chéo
3.2.1. Giải pháp về chủ trương, chính sách
Để có hướng đi hợp lý cho hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động bán chéo nói riêng, BIDV Hải Phòng cần phải có một chủ trương, chính sách đồng bộ, nhất quán, mang tính định hướng để toàn thể Chi nhánh nhìn vào đó, bám vào đó để triển khai. Việc đưa ra chủ trương, chính sách cần thể hiện bằng văn bản. Trong đó truyền đạt, quán triệt tinh thần của hoạt động bán chéo để cán bộ nhân viên được hiểu rõ và được truyền lửa, đồng thời có căn cứ quy định để làm việc một cách chuyên nghiệp.
Những chủ trương này bao gồm chủ trương dài hạn, chủ trương ngắn hạn. Giống như 5 định hướng mở rộng hoạt động bán chéo của BIDV Hải Phòng, chủ trương bán chéo được lên kế hoạch trong 5 năm với mục tiêu, định hướng rõ rang. Hàng năm, BIDV Hải Phòng nên có các chủ trương, định hướng nhỏ, cụ thể để toàn thể Chi nhánh bám sát theo thực hiện. Điều này giúp Chi nhánh có thể bước từng bước vững chắc hướng tới những mục tiêu dài hạn. Các chủ trương này cần linh hoạt, nắm bắt được xu thế, diễn biến của thị trường trong và ngoài hệ thống để có những điều chỉnh kịp thời, tránh bị lệch lạc, lạc hậu thị trường, tốn kém chi phí của đơn vị.
BIDV Hải Phòng cần tập trung triển khai chính sách marketing, chính sách bán hàng và chính sách động lực hiệu quả. Đối với marketing cần chủ động, tích cực quảng bá hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng để khách hàng biết và nhớ đến BIDV Hải Phòng. Khi khách hàng đã biết và nhớ thì dù hiện tại họ không có nhu cầu nhưng khi phát sinh nhu cầu họ sẽ nghĩ ngay đến BIDV Hải Phòng. Các hoạt động marketing này không chỉ triển khai thông qua quảng cáo báo, đài, truyền hình một cách truyền thống, mà còn thông qua các hoạt động xã hội như thăm hỏi, tặng quà người có công, người có hoàn cảnh khó khăn, hiến máu nhân đạo.... Trong đó tích cực tham gia,
ủng hộ, tài trợ các chương trình xã hội trên địa bàn, quảng bá một hình ảnh BIDV Hải Phòng không chỉ chuyên nghiệp mà còn giàu tính nhân văn.
về chính sách bán hàng, Chi nhánh cần triển khai các chương trình ưu đãi, tặng quà, các chương trình quay số, bốc thăm trúng thưởng để thu hút sự chú ý từ khách hàng. Các chính sách này nên được triển khai vào từng thời điểm, tránh tràn làn làm giảm lợi nhuận ngân hàng và giảm “giá trị” SPDV ngân hàng. Có thể chọn các dịp như các ngày lễ, hay ngày truyền thống của ngân hàng. Các chương trình cần diễn ra trong khoảng thời gian hợp lý, vừa đủ ngắn để tạo tâm lý “có hạn” và “hiếm”, và vừa đủ dài để truyền thông và thu được kết quả. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng có thể tung ra các gói SPDV đồng bộ, liên quan, hỗ trợ nhau như gói cá nhân đã triển khai: mở tài khoản, mở thẻ, đăng ký BSMS, đăng ký Smartbanking, điều này không chỉ gia tăng số lượng SPDV mà khách hàng sử dụng mà còn đáp ứng hoàn thiện các nhu cầu tài chính của khách hàng.
Về chính sách động lực, ngân hàng cần có những động viên, khen thưởng cũng như chế tài kịp thời đối với cán bộ nhân viên, những người trực tiếp tham gia bán chéo SPDV. Một thực tế là, nhân viên ngân hàng ngày càng phải làm nhiều việc hơn. Điều này gia tăng áp lực lên nhân viên, gây ảnh hưởng tới tinh thần trong công việc và cuộc sống. Trước khi có những giải pháp về quy trình làm giảm lượng công việc của cán bộ, nhân viên ngân hàng thì sự động viên, khen thưởng kịp thời của ngân hàng đối với thành quả của người lao động là rất cần thiết, qua đó tạo động lực làm việc, phấn đầu nhiều hơn cho công việc, đây là những động lực tự nguyện, tự sinh ra từ nhân viên, chính vì vậy, sẽ duy trì và hiệu quả hơn so với những quy định “bắt buộc, khắt khe” của ngân hàng. Tuy nhiên, có thưởng thì phải có phạt, khi ngân hàng mong muốn một kết quả tối thiểu nào đó về bán chéo thì có thể đề ra mức hoàn thành nhiệm vụ, những cán bộ nhân viên không hoàn thành sẽ phải
chịu chế tài tương ứng. Điều này sẽ ngăn những tư tưởng chây ỳ, không cần phấn đấu trong công việc. Sử dụng linh hoạt cả khen thưởng và chế tài sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên.
3.2.2. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ bán chéo
Hai yếu tố ảnh hưởng đến SPDV bán chéo là giá cả và chất lượng. Trong đó giá cả thể hiện là phí dịch vụ của SPDV bán chéo. Khách hàng có xu hướng so sánh phí ngân hàng này với ngân hàng khác, phí so với chất lượng SPDV mang lại và phí so với kỳ vọng của khách hàng. Các ngân hàng thường triển khai miễn phí đăng ký, phí duy trì thời gian đầu khi mới tung ra SPDV, tuy nhiên thường là sau đó phí này cũng bị loại bỏ khỏi SPDV vì các ngân hàng khác cùng triển khai như vậy, sự cạnh tranh như vậy khiến cho một ngân hàng dừng miễn phí đăng ký hay phí duy trì thì sẽ ngay lập tức bị ngân hàng khác “vượt mặt”. Đối với vấn đề nhạy cảm nhưng quan trọng như phí dịch vụ, ngân hàng cần có những chiến lược ngay từ ban đầu, không nên để nước đến chân mới nhảy, chạy theo ngân hàng khác khiến ngân hàng hoàn toàn bị động. BIDV Hải Phòng cần định hình và xác định ngay những loại phí dịch vụ của SPDV, những phí nào có khả năng duy trì và những phí nào sẽ không thể duy trì, so sánh với mặt bằng chung của thị trường, dựa trên sự so sánh về tương quan SPDV với đối thủ để đưa ra mức phí phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh và không gây ảnh hưởng xấu tới lợi nhuận của ngân hàng.
Trong năm, vào một số thời điểm, BIDV Hải Phòng nên có những hình thức khuyến mãi giảm phí dịch vụ, như vậy sẽ kích thích cầu của khách hàng đối với SPDV, đồng thời gia tăng số lượng khách hàng.
Đối với từng SPDV bán chéo, ngân hàng chỉ nên thiết lập một loại phí duy nhất, trong đó bao gồm những phí dịch vụ cần thiết để mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Điều này sẽ giúp khách hàng có tâm lý ít phải trả tiền hơn, dễ dàng tiếp nhận SPDV hơn.
Các SPDV phụ trợ của BIDV Hải Phòng rất đa dạng, bao quát được các nhu cầu gia tăng của khách hàng, tuy nhiên thiếu tính đồng bộ và tiện lợi. Chỉ riêng Mobile Banking nhưng hiện tại có tới 3, 4 SPDV. Điều này gây tâm lý khó chịu, phải cài đặt nhiều chương trình trên điện thoại. Đã có những SPDV với tính năng đặc biệt nhưng chỉ tồn tại được một thời gian ngắn và bị “khai tử” vì SPDV đó chỉ có duy nhất một chức năng và không thể đồng bộ vào dịch vụ Mobile Banking hiện tại. Xu thế hiện nay đang là một sản phẩm nhiều