3.2.1. Hoàn thiện cơ chế đánh giá công việc:
Ngân hàng nên có các chính sách để hợp lý hoá cơ cấu tổ chức, chuẩn hoá hệ thống chức danh, phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Đây là bước cần thiết và là tiền đề để cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận.Tuy nhiên, cần lưu ý không nên quá cầu toàn về một hệ thống mô tả công việc hoàn hảo, để rồi bị thất vọng lớn.
Kiện toàn công tác lập kế hoạch lao động, xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương, đảm bảo sát với thực tiễn kinh doanh, mặt bằng tiền lương chung và các quy định của pháp luật.
3.2.2. Chế độ tiền lương:
Để khắc phục hệ thống trả lương theo thời gian thì phương pháp trả lương
nên gắn với hiệu quả làm việc cho cán bộ nhân viên trong Ngân hàng. Tiền lương
luôn là những vấn đề mang ý nghĩa rất lớn đối với người lao động cũng như doanh nghiệp. Trên cơ sở đó để đảm bảo tính công bằng hơn nữa tính công bằng của chế độ tiền lương Ngân hàng cần chú trọng đến chất lượng hiệu quả của người lao động, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, chu đáo, cẩn trọng trong quá trình thực hiện công việc… Bởi vì không có tinh thần trách nhiệm thì công việc sẽ không hoàn thành một cách chu đáo, dẫn đến tình trạng làm việc theo cảm hứng điều này không những ảnh hưởng đến toàn bộ công việc của người đó mà còn ảnh hưởng tới toàn bộ công việc của người xung quanh, thậm chí là toàn Ngân hàng.
Muốn đánh giá cán bộ nhân viên một cách xác thực cần phải đưa ra một số chỉ tiêu mà các chỉ tiêu ấy có khả năng phản ánh được mức độ đóng góp sức lao
động của mỗi người cả về số lượng lẫn chất lượng với kết quả hoàn thành công việc của Ngân hàng đã giao. Các chỉ tiêu được đề xuất như sau:
- Chất lượng công việc.
- Chấp hành tốt Tổ chức Tổ chức, kỷ luật lao động. - Quan hệ nhân sự.
- Trách nhiệm quản lý.
Ta có thể tham khảo một vài phương pháp đánh giá sau để ứng dụng vào hệ tiền lương của Ngân hàng:
Xếp hạng luân phiên.
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc, ...
Cách thực hiện:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.
So sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng côngviệc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.
Phê bình lưu giữ.
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải
Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.
Phương pháp mẫu tường thuật.
Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.
Phương pháp phối hợp.
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau:
1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .
2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng.
3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại tự mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế.
Khi Ngân hàng xem xét tăng bậc lương cho nhân viên cũng phải dựa trên nhiều nhân tố về mức độ nâng cao trình độ, nâng cao năng lực làm việc, năng lực quản lý,.... có như vậy mới khuyến khích NLĐ tích cực làm việc.
3.2.3. Kiến nghị hoàn thành chính sách tiền thưởng:
Hiện nay mặc dù Ngân hàng áp dụng một số hình thức tiền thưởng song chỉ có một số hình thức tiền thưởng phát huy được tác dụng do điều kiện và chỉ tiêu thưởng chưa rõ ràng, còn tổng quát:
Như hình thức thưởng phát huy sáng kiến, sáng chế cải tiến kỹ thuật, loại này đề ra mức thưởng cực lớn đối với các nhân viên và các chi nhánh của hệ thống HDBank nhưng lại không có chỉ tiêu cụ thể rõ ràng dẫn đến sự mơ hồ cho đội ngũ nhân viên.
Với hình thức tiền thưởng do tìm được nguồn khách hàng, ký kết được hợp đồng mới, thì thực tế hiện nay mặc dù có quy định nhưng nếu người lao động có đạt được thì mới chỉ coi đó là thuộc nhiệm vụ của họ vì họ được hưởng lương để làm việc. Do đó Ngân hàng cần chú trọng đến loại tiền thưởng này vì nó là cốt lõi của quá trình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhưng trong chính sách tiền thưởng lại không được chú trọng.
Với hình thức tiền thưởng theo phong trào thi đua hiện nay thì việc quy định các điều kiện thưởng, chỉ tiêu thưởng quá tổng quát, khó khăn cho người lao động theo dõi và phấn đấu. Do đó với chỉ tiêu thưởng cá nhân cần nhóm các điều kiện thưởng thành các chỉ tiêu thưởng chủ yếu tương ứng như sau:
Chỉ tiêu năng suất lao động (khối lượng công việc hoàn thành)
- Hoàn thành tối thiểu kế hoạch kinh doanh, định mức, khối lượng công việc - Hoàn thành tốt công việc được giao. Đối với những công việc mà không thể
lượng hoá được một cách chính xác bằng tiêu chuẩn đánh giá thì người lãnh đạo trực tiếp là người ra quyết định đánh giá về quá trình thực hiện công việc của nhân viên của mình nhưng phải có sự bàn bạc với đơn vị, phòng đó. Chỉ tiêu chất lượng lao động
- Chất lượng phục vụ, thái độ trong công việc, đặc biệt là sự phối hợp trong - thực hiện nhiệm vụ trong tập thể đơn vị…
- Chất lượng các quyết định hoặc ý kiến tham mưu, kết quả thực hiện kế hoạch công tác…
3.3. Kiến nghị về công tác quản trị nhân sự:
3.3.1. Đào tạo nhân viên mảng kỹ thuật và cán bộ quản lý:
Đối với cán bộ quản lý cần phải thay đổi phong cách làm việc cũ đặc biệt là trong thời đại khoa học kỹ thuật. Phân công công việc cho từng người phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo. Nếu trước đây chưa được đào tạo đúng chuyên ngành thì cần thiết phải mở các lớp ngắn hạn hoặc gửi đi học để nâng cao trình độ, năng lực, đáp ứng đòi hỏi của cơ chế mới. Cán bộ quản lý cần phải được trang bị những kiến thức khoa học kỹ thuật, luật pháp, quản trị kinh doanh, tin học, ngoại ngữ... để vận dụng vào công việc quản lý của mình.
Đối với nhân viên mảng kỹ thuật cần đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề để có thể ứng dụng những mảng công nghệ ngày càng đổi mới trên thế giới. Bên cạnh đó, ngân hàng nên tổ chức thêm các buổi đào tạo, trau đổi về kinh nghiệm chuyên môn cho những trưởng bộ phận, phó bộ phận....để giúp họ nắm được quá trình quản lý từ đó sẽ giúp cho công việc của họ trong tương lai.
3.3.2. Trẻ hóa đội ngũ quản lý và nhân viên:
Hiện tại vần còn nhiều đội ngũ cán bộ quản lý, giám đốc chi nhánh của ngân hàng đều là những người có kinh nghiệm lâu năm nên năng lực quản lý khá tốt. Tuy nhiên, đội ngũ này chiếm khá nhỏ trong ngân hàng nên hầu hết mọi công việc đều đè lên vai của họ.Cùng một lúc họ phải giải quyết khá nhiều vấn đề cho nên hạn chế những hiệu quả đạt được. Để phần nào giảm bớt gánh nặng cho những người quản lý, ngân hàng nên tích cực hơn nữa tuyển dụng những nhân viên trẻ tuổi có trình độ, bằng cấp cao để về đào tạo và bổ nhiệm vào những chức vụ quản lý. Những cán bộ giàu kinh nghiệm ban đầu sẽ hướng dẫn và truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc để cho những người này học hỏi từ đó họ sẽ giúp sức cho các cấp quản lý đạt được nhiều hiệu quả hơn trong công việc.
3.3.3. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho NLĐ:
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công việc của nhân viên giảm được thời gian hao phí, góp phần tăng NSLĐ và do đó tiền lương của NLĐ nhận được cũng tăng lên. Hiện nay, từng phòng ban trong hệ thống ngân hàng đã được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như điều hòa, máy in, máy photo, máy nước nóng,... Từng nhân viên đều có bàn làm việc, không gian riêng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả nhất. Tuy vậy, đôi khi các trang thiết bị hư hỏng hoặc đã lỗi thời không đáp ứng nhu cầu công việc, Ngân hàng cần cải thiện và nâng cấp kịp thời để đáp ứng hiệu quả công việc.
3.3.4. Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra, giám sát và công tác kỷ luật lao động: động:
Ngân hàng cần bố trí người cho đúng việc: đảm bảo phù hợp giữa năng lực chuyên môn kỹ thuật đòi hỏi ở mỗi vị trí nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian làm việc. Xây dựng hệ thống theo dõi chéo, kiểm tra việc chấp hành thời gian, ý thức tự giác của cán bộ nhân viên để làm việc hiệu quả hơn.
3.3.5. Động viên người lao động:
Ngân hàng đã có các quy định thi đua và đã tiến hành khen thưởng cho cán bộ nhân viên hàng tháng, hàng năm rõ ràng và gắn với lợi ích của nhân viên, phát huy hiệu quả tích cực. Tuy nhiên, để các hình thức khuyến khích khen thưởng này hiệu quả sâu hơn nữa và thực sự là động lực thúc đẩy, động viên NLĐ thì phòng tổ chức nhân sự cần phải tăng cường công tác tuyên truyền về các tiêu chuẩn khen thưởng để họ phấn đấu.
Tạo động lực về tinh thần cho NLĐ có ý nghĩa to lớn và không kém phần quan trọng so với các khuyến khích về vật chất giúp NLĐ giảm bớt những căng thẳng, mệt mỏi.... thường xuyên đổi mới môi trường làm việc đảm bảo đầy đủ các
tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa giám đốc với NLĐ, giữa những người quản lý với NLĐ cũng như giữa những NLĐ với nhau.
Ngân hàng cần thường xuyên kích thích động viên NLĐ hơn nữa qua các hình thức khuyến khích tinh thần như xây dựng và trao tặng cho công nhân viên các danh hiệu thi đua như lao động giỏi, lao động tiên tiến,… các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen,…
Thường xuyên đến tận nhà thăm hỏi mỗi cán bộ cán bộ nhân viên khi họ ốm đau, sinh đẻ, tai nạn hoặc gia đình có chuyện buồn...
3.4. Kiến nghị về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh:
Hiện tại như ta đã thấy, thu nhập của cán bộ nhân viên trong HDBank vẫn còn hơi thấp so với các ngân hàng khác do vậy để thu hút, giữ chân và động viên cần phải chú trọng nâng cao mức thu nhập cho nhân viên trong đó vấn đề then chốt là nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, mà để làm được điều này chúng ta cần:
3.4.1. Tăng cường công tác tìm kiếm khách hàng:
Tiền lương của công nhân viên được trích trên cơ sở doanh thu hàng tháng của Ngân hàng. Vì vậy, muốn trả lương cao cho cán bộ nhân viên ngân hàng cần có những chính sách để tăng cường doanh thu.HDBank cần xây dựng công tác marketing, tìm kiếm khách hàng, tăng cường các mối quan hệ với khách hàng cũ để nhận được sự tín nhiệm từ họ cũng như họ có thể giới thiệu cho Ngân hàng những khách hàng mới. Bên cạnh đó, cần sử dụng các phương tiện đại chúng như: tivi, báo, đài, các mẫu quảng cáo....để giới thiệu về dịch vụ hấp dẫn của ngân hàng để khách hàng biết đến.
HDBank có hệ thống trải dài trên toàn quốc và hiện nay đang có dự án phát mở rộng với đường lối chính sách bền vững nên tiềm năng về khách hàng mới là rất cao. Hiện nay quá trình mở rộng các chi nhánh của HDBank trên toàn quốc đang được thi triển với mục tiêu hàng đầu là trở thành ngân hàng bán lẻ đứng đầu đất nước nên thị trường Tp.HCM, nơi đặt trụ sở chính của HDBank là một thị trường không thể bỏ qua.
Với các chi nhánh đang được mở rộng trên toàn quốc thì lực lượng lao động được tuyển dụng thêm là điều không thể thiếu. Chính vì lý do này, HDBank cần đề ra nhiều chính sách để thu hút lực lượng lao động mới bên cạnh đó là giữ chân lao động cũ đồng thời tác động để họ giới thiệu người thân, bạn bè vào làm việc để đáp ứng nhu cầu nhân sự của ngân hàng.
3.5. Tăng cường hoạt động của hệ thống công đoàn để bảo vệ NLĐ và Ngân hàng: hàng:
Như chúng ta đã biết, tổ chức công đoàn có sự ảnh hưởng rất lớn đối với Ngân hàng và NLĐ. Nó có thể đảm bảo được việc tăng tiền lương mà không gây lạm phát thông qua việc khuyến khích cho NLĐ làm tăng NSLĐ hay tác động để nhà máy tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho NLĐ, thực hiện phân phối có hiệu quả trong phạm vi DN. Nếu không có tổ chức công đoàn thì NLĐ trong các DN nói chung và HDBank nói riêng sẽ chịu nhiều thiệt thòi về quyền lợi, chế độ, điều kiện lao động, môi trường làm việc. Về phía ngân hàng, cũng gánh chịu thiệt thòi do không có tổ chức công đoàn đồng hành, tham gia xây dựng, vận hành hệ thống quản lý, tổ chức, phân phối tiền lương. Do vậy trong thời gian HDBank cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của công đoàn để góp phần vào sự phát triển chung của HDBank.
Tóm tắt chương 3:
sách tiền lương để đưa ra các kiến nghị giúp cho Ngân hàng nhằm khắc phục những hạn chế của chính sách tiền lương cũng như thỏa mãn nhiều hơn những tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên. Trong chương này, tôi đưa ra những định hướng của hệ thống ngân hàng HDBank trong thời gian tới và đề xuất ra bốn kiến nghị chính giúp Ngân hàng nâng cao hơn nữa hiệu quả của chính sách tiền lương trong thời gian tới đó là kiến nghị về hoàn thiện chế độ tiền lương , nâng cao công tác quản trị nhân sự, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và việc nâng cao hoạt