2.3.1. Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của các nhà nghiên cứu trên thế giới như: Maslow, McClelland, Calyton Alderfer, Frederich Herzberg, Victor Vroom, Jonh Stacy Adams, Kovach (1987). Nghiên cứu này lựa chọn và áp dụng, cũng như kiểm định mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach (1987) tại Việt Nam. Nghiên cứu kế thừa, bổ sung vận dụng nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) ; Hong và cộng sự (2013); Masood và cộng sự (2014), Taguchi (2015),Rahman và cộng sự (2018), Mhlanga (2018) để phù hợp với đặc thù của ngành dịch vụ sản xuất như tình hình thực tế tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương. Đồng thời so sánh với các nghiên cứu trong nước như Phạm Cường Quốc (2013); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Trương Thanh Hiếu (2017); Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2017) nghiên cứu đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định các nhân tố tạo động lực cho nhân viên được đầy đủ hơn. Sau khi thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu
18
trong đề tài này được thống nhất bao gồm 06 nhân tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc chắt lọc kế thừa Kovach (1987), bổ sung nhân tố văn hoá tổ chức. Như vậy mô hình nghiên cứu bao gồm 07 nhân tố được mô tả như sau:
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Từ các cơ sở lý thuyết, điểm qua các nghiên cứu trước đây về tạo động lực cho nhân viên, tác giả nhận thấy các yếu tố tạo động lực của mô hình Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ tạo động lực cho nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố tạo động lực của mô hình Kennett S.Kovach đã phản ánh được sự tạo động lực cho nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói lên rằng, tạo động lực cho nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào mười yếu tố tạo động lực của mô hình Kovach.
Từ nhận định trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và nhân viên Công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, với các chuyên gia về nhân sự. Qua thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương về nội dung thì tương đồng với mô hình tạo động lực của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố phúc lợi
Tiền lương và phúc lợi Đặc điểm công việc
Sự tự chủ công việc
Môi trường làm việc Sự hỗ trợ của cấp trên
Cơ hội phát triển
Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ Phần
Mondelez Kinh Đô
Văn hoá doanh nghiệp
19
công ty và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, cụ thể như sau:
2.3.2.1. Nhân tố đặc điểm công việc
Theo Hackman và Oldman (1974), một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt. Để có được sự thõa mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo nhằm tạo cơ hội giúp cho nhân viên sử dụng và phát huy năng lực, kỹ năng cá nhân. Bên cạnh đó Pearson (1991) cho rằng “một công việc có tính tạo động lực nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi, và những thách thức công việc liên tục sẽ tạo nên động lực trong công việc”.
Oosthuizen (2001) cho rằng các nhà quản trị tổ chức/doanh nghiệp cần phải thiết kế công việc thú vị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên ở các mức độ cao hơn. Đặc điểm công việc được cho là cảm nhận của nhân viên về sự thách thức và sự thú vị trong công việc. Analoui (2000) cũng đưa ra quan điểm “đặc điểm công việc” chính là nguồn gốc căn bản tạo ra sự thỏa mãn đối với cán bộ cấp cao trong tổ chức/doanh nghiệp.
2.3.2.2. Sự tự chủ công việc
Khi nhân viên có được quyền tự chủ trong công việc sẽ kích thích, tạo động lực nhằm giúp họ đạt được những thành công trong công việc. Hackman và Oldham (1976) xác định vai trò quan trọng của sự tự chủ của nhân viên hay tầm quan trọng của họ trong công việc đối với động lực làm việc cũng như tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu, cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau và biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
2.3.2.3. Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập bao gồm lương bổng và các đãi ngộ tài chính, yếu tố này chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2009). Động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao một cách nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ.
20
Arnolds và Boshoff (2001) cũng khám phá ra rằng các nhà quản trị cấp cao thúc đẩy mạnh mẽ bằng các phần thưởng về tài chính. Nghiên cứu của họ cũng khẳng định rằng thu nhập của nhân viên cao có liên quan đến động lực làm việc. Như vậy khi các cấp quản trị có chính sách lương bổng và đãi ngộ hiệu quả sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Trong mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của Kovach không có yếu tố phúc lợi công ty (Charles và Marshall, 1992; Simons và Enz, 1995; Artz, 2008). Tuy nhiên, đối với ngành dịch vụ của Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng yếu tố phúc lợi của công ty cũng rất quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Vì phúc lợi công ty (bao gồm các khoản trợ cấp, các khoản bảo hiểm, khám chữa bệnh, du lịch, kỳ 25 nghỉ,…) cũng mang lại lợi ích cho nhân viên; việc cảm nhận phúc lợi công ty tốt cũng là yếu tố tạo động lực giúp họ làm việc tốt hơn. Do đó, việc đưa yếu tố phúc lợi vào kiểm định mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là điều cần thiết. Artz (2008) cho rằng phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc của nhân viên.
2.3.2.4. Sự phát triển nghề nghiệp
Sự thăng tiến trong nghề nghiệp là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Theo Oosthuizen (2001), sự thăng tiến trong công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên động lực ở cấp độ cao. Nghiên cứu của ông cũng biểu thị rằng nhân tố này kết hợp một cách có ý nghĩa với sự bất mãn của nhân viên. Theo Arnolds và Boshoff (2001) đã trích dẫn theo Cranny, Smith và Stone (1992) cho rằng sự thỏa mãn với vị trí công việc, có cơ hội thăng tiến đều có ảnh hưởng dương đến việc thực hiện công việc của nhân viên, đặc biệt đối với trường hợp các nhà quản trị cấp cao. Theo Steyn (2002), hầu hết các nhà sư phạm cho rằng sự thăng tiến đến các chức vụ cao hơn là một trong những mục tiêu của họ. Trần Kim Dung (2009) cho rằng nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn.
21
2.3.2.5. Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc tốt thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ các trang bị để hỗ trợ công việc, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát, 23 không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Theo Kruger (1996) và Oosthuizen (2001), các điều kiện vật chất làm việc gắn liền với số lượng công việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự thông thoáng, ánh sáng, không gian làm việc và điều hoà không khí. Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì năng suất lao động càng cao, giải phóng được sức lao động chân tay và góp phần giúp nhân viên thoải mái trong quá trình làm việc. Ngoài ra, Kovach (1987) cho rằng môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt. Theo Petcarak (2002), giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các điều kiện vật chất là những yếu tố có mối quan hệ với môi trường làm việc.
2.3.2.6. Sự hỗ trợ của cấp trên
Theo Grant (2007), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Brooks (2007) cho rằng nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sửa đổi theo sự hướng dẫn của cấp trên. Nelson (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
2.3.2.7. Văn hóa doanh nghiệp
Stephen Overell (2009), văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty. Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty (Stephen Overell, 2009; Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn
22
có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009).
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã khái quát hóa một số lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, mối quan hệ giữa động viên và động lực. Trình bày sơ lượt một số học thuyết về tạo động lực làm việc như: hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết nhu cầu của David McClelland, thuyết E.R.G của Calyton Alderfer, học thuyết hai nhân tố của F.Herzerg, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, mô hình các yếu tố tạo động lực của Kovach. Bên cạnh đó chương 2 còn dựa vào các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nhằm đề ra mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện tại công ty. Mô hình nghiên cứu đề xuất với 11 biến tác động đến tạo động lực cho nhân viên dựa trên các nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh phù hợp với điều kiện tại Việt Nam. Cuối cùng, nghiên cứu đã đề ra các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình bao gồm 06 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Đặc điểm công việc; (2) Sự tự chủ công việc; (3) Thu nhập và phúc lợi; (4) Sự phát triển nghề nghiệp; (5) Môi trường làm việc; (6) Sự hỗ trợ của của cấp trên. Ngoài ra còn có các biến định tính phân theo các đặc điểm cá nhân của nhân viên như: giới tính, độ tuổi, vị trí công việc, thâm niên công tác. Giả thuyết đặt ra các nhân tố có tác động dương lên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên.
23
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
3.1.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu trải qua nhiều bước từ việc xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu đến các bước xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng hỏi, thu thập, xử lý phân tích số liệu, đánh giá và thảo luận kết quả nghiên cứu. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
3.1.2. Nghiên cứu định tính
Trong nghiên cứu này, phỏng vấn sâu là một phương pháp thích hợp nhằm đạt được sự gần gũi về thể chất và tâm lý, quan sát trực tiếp (Yin, 2009). Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu xã hội. Phỏng vấn
24
chuyên sâu hay còn gọi là phỏng vấn cá nhân cho phép người làm nghiên cứu có thể thảo luận những vấn đề cá nhân hay những vấn đề nhạy cảm, có thể tiếp xúc với nhiều loại khách hàng khác nhau để tìm được những thông tin làm nền tảng cho việc thảo luận với một nhóm khách hàng rộng hơn.
Nghiên cứu thăm dò, khám phá dùng nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh, chọn lọc lại các biến quan sát dùng đo lường khái niệm nghiên cứu. Đây là bước nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc lại các biến đưa vào mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo các ý kiến từ phía lãnh đạo bưu điện các chuyên gia về vấn đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang đo đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi.
Trước tiên, tác giả sẽ chuẩn bị một số câu hỏi để thảo luận và trao đổi với lãnh đạo và cán bộ chủ chốt tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô với nội dung tập trung về các nhân tố tác động đến tạo động lực cho nhân viên. Chọn lọc và hiệu chỉnh các câu hỏi dựa trên ý kiến đóng góp của chuyên gia. Phỏng vấn thử năm khách hàng ngẫu nhiên để kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi, qua đó ghi nhận ý kiến ban đầu của họ về vai trò của các nhân tố: đặc điểm công việc, môi trường làm việc, sự tự chủ công việc, tiền lương phúc lợi, sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội phát triển, văn hoá tổ chức đến động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên và các mong muốn của nhân viên đối với ngân hàng
Kết quả của phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm đã đồng ý tán thành với mô hình nghiên cứu đề xuất. Các thang đo nháp sau khi xây dựng đã được thảo luận chỉnh sửa ngữ pháp, chính tả, ngữ nghĩa. Bảng câu hỏi trình bày nội dung chính là các phát biểu chính thức liên quan tới các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương bao gồm 34 câu hỏi cho các nhân tố ảnh hưởng và 06 câu hỏi đối với tạo động lực cho nhân viên, các thông tin nhân khẩu học (Xem thêm bảng câu hỏi khảo sát tại phụ lục 1).
3.1.3. Nghiên cứu định lượng
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu đi trước, việc đo lường các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực cho nhân viên sẽ sử dụng lại các biến số có sẵn trong mô hình tạo động lực của Kovach, đồng thời bổ sung thêm một nhân tố mới để phù
25
hợp với đặc thù của ngành dịch vụ viễn thông, cũng như điều kiện thực tế tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương.
Bước 1: Thực hiện kiểm định thang đo bằng hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, là phép kiểm định về chất lượng của thang đo sử dụng cho từng mục hỏi, xét trên mối quan hệ của mục hỏi với một khía cạnh đánh giá. Phương