2.3. Mơ hình nghiên cứu và các giả thiết
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Từ các cơ sở lý thuyết, điểm qua các nghiên cứu trước đây về tạo động lực cho nhân viên, tác giả nhận thấy các yếu tố tạo động lực của mơ hình Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ tạo động lực cho nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố tạo động lực của mơ hình Kennett S.Kovach đã phản ánh được sự tạo động lực cho nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói lên rằng, tạo động lực cho nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào mười yếu tố tạo động lực của mơ hình Kovach.
Từ nhận định trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và nhân viên Công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đơ – Chi nhánh Bình Dương, với các chuyên gia về nhân sự. Qua thảo luận đã xác định mơ hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đơ – Chi nhánh Bình Dương về nội dung thì tương đồng với mơ hình tạo động lực của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố phúc lợi
Tiền lương và phúc lợi Đặc điểm công việc
Sự tự chủ công việc
Môi trường làm việc Sự hỗ trợ của cấp trên
Cơ hội phát triển
Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ Phần
Mondelez Kinh Đơ
Văn hố doanh nghiệp
19
công ty và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, cụ thể như sau:
2.3.2.1. Nhân tố đặc điểm công việc
Theo Hackman và Oldman (1974), một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả cơng việc tốt. Để có được sự thõa mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo nhằm tạo cơ hội giúp cho nhân viên sử dụng và phát huy năng lực, kỹ năng cá nhân. Bên cạnh đó Pearson (1991) cho rằng “một cơng việc có tính tạo động lực nếu cơng việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi, và những thách thức công việc liên tục sẽ tạo nên động lực trong công việc”.
Oosthuizen (2001) cho rằng các nhà quản trị tổ chức/doanh nghiệp cần phải thiết kế công việc thú vị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên ở các mức độ cao hơn. Đặc điểm công việc được cho là cảm nhận của nhân viên về sự thách thức và sự thú vị trong công việc. Analoui (2000) cũng đưa ra quan điểm “đặc điểm cơng việc” chính là nguồn gốc căn bản tạo ra sự thỏa mãn đối với cán bộ cấp cao trong tổ chức/doanh nghiệp.
2.3.2.2. Sự tự chủ công việc
Khi nhân viên có được quyền tự chủ trong cơng việc sẽ kích thích, tạo động lực nhằm giúp họ đạt được những thành công trong công việc. Hackman và Oldham (1976) xác định vai trò quan trọng của sự tự chủ của nhân viên hay tầm quan trọng của họ trong công việc đối với động lực làm việc cũng như tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu, cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau và biết được kết quả thực sự của cơng việc mình làm.
2.3.2.3. Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập bao gồm lương bổng và các đãi ngộ tài chính, yếu tố này chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2009). Động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao một cách nhanh chóng thơng qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ.
20
Arnolds và Boshoff (2001) cũng khám phá ra rằng các nhà quản trị cấp cao thúc đẩy mạnh mẽ bằng các phần thưởng về tài chính. Nghiên cứu của họ cũng khẳng định rằng thu nhập của nhân viên cao có liên quan đến động lực làm việc. Như vậy khi các cấp quản trị có chính sách lương bổng và đãi ngộ hiệu quả sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Trong mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của Kovach khơng có yếu tố phúc lợi cơng ty (Charles và Marshall, 1992; Simons và Enz, 1995; Artz, 2008). Tuy nhiên, đối với ngành dịch vụ của Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng yếu tố phúc lợi của công ty cũng rất quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Vì phúc lợi cơng ty (bao gồm các khoản trợ cấp, các khoản bảo hiểm, khám chữa bệnh, du lịch, kỳ 25 nghỉ,…) cũng mang lại lợi ích cho nhân viên; việc cảm nhận phúc lợi công ty tốt cũng là yếu tố tạo động lực giúp họ làm việc tốt hơn. Do đó, việc đưa yếu tố phúc lợi vào kiểm định mơ hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là điều cần thiết. Artz (2008) cho rằng phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc của nhân viên.
2.3.2.4. Sự phát triển nghề nghiệp
Sự thăng tiến trong nghề nghiệp là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Theo Oosthuizen (2001), sự thăng tiến trong công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên động lực ở cấp độ cao. Nghiên cứu của ông cũng biểu thị rằng nhân tố này kết hợp một cách có ý nghĩa với sự bất mãn của nhân viên. Theo Arnolds và Boshoff (2001) đã trích dẫn theo Cranny, Smith và Stone (1992) cho rằng sự thỏa mãn với vị trí cơng việc, có cơ hội thăng tiến đều có ảnh hưởng dương đến việc thực hiện công việc của nhân viên, đặc biệt đối với trường hợp các nhà quản trị cấp cao. Theo Steyn (2002), hầu hết các nhà sư phạm cho rằng sự thăng tiến đến các chức vụ cao hơn là một trong những mục tiêu của họ. Trần Kim Dung (2009) cho rằng nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn.
21
2.3.2.5. Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc tốt thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ các trang bị để hỗ trợ công việc, điều kiện an tồn, vệ sinh lao động, thống mát, 23 khơng bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Theo Kruger (1996) và Oosthuizen (2001), các điều kiện vật chất làm việc gắn liền với số lượng cơng việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự thông thống, ánh sáng, khơng gian làm việc và điều hồ khơng khí. Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì năng suất lao động càng cao, giải phóng được sức lao động chân tay và góp phần giúp nhân viên thoải mái trong quá trình làm việc. Ngồi ra, Kovach (1987) cho rằng mơi trường an tồn, có đầy đủ cơng cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt. Theo Petcarak (2002), giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các điều kiện vật chất là những yếu tố có mối quan hệ với mơi trường làm việc.
2.3.2.6. Sự hỗ trợ của cấp trên
Theo Grant (2007), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Brooks (2007) cho rằng nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sửa đổi theo sự hướng dẫn của cấp trên. Nelson (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
2.3.2.7. Văn hóa doanh nghiệp
Stephen Overell (2009), văn hóa cơng ty với các giá trị niềm tin được xây dựng khơng nằm ngồi mục tiêu tạo ra một mơi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành cơng của cơng ty. Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty (Stephen Overell, 2009; Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó cịn
22
có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (Đỗ Thị Phi Hồi, 2009).
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã khái quát hóa một số lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, mối quan hệ giữa động viên và động lực. Trình bày sơ lượt một số học thuyết về tạo động lực làm việc như: hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết nhu cầu của David McClelland, thuyết E.R.G của Calyton Alderfer, học thuyết hai nhân tố của F.Herzerg, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, mơ hình các yếu tố tạo động lực của Kovach. Bên cạnh đó chương 2 cịn dựa vào các nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan đến đề tài nhằm đề ra mơ hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện tại công ty. Mơ hình nghiên cứu đề xuất với 11 biến tác động đến tạo động lực cho nhân viên dựa trên các nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh phù hợp với điều kiện tại Việt Nam. Cuối cùng, nghiên cứu đã đề ra các giả thuyết nghiên cứu trong mơ hình bao gồm 06 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Đặc điểm công việc; (2) Sự tự chủ công việc; (3) Thu nhập và phúc lợi; (4) Sự phát triển nghề nghiệp; (5) Môi trường làm việc; (6) Sự hỗ trợ của của cấp trên. Ngồi ra cịn có các biến định tính phân theo các đặc điểm cá nhân của nhân viên như: giới tính, độ tuổi, vị trí cơng việc, thâm niên công tác. Giả thuyết đặt ra các nhân tố có tác động dương lên q trình tạo động lực làm việc cho nhân viên.
23
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU