Để hoàn thiện hệ thống thu nhập và phúc lợi hướng đến mục tiêu công bằng trong trả lương và để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu và là đòn bẩy kích thích năng suất lao động, học viên xin đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp để Công ty tham khảo trong quá trình cải tiến tiền lương.
Một là, phổ biến và giải thích rõ cho nhân viên hiểu về qui chế trả lương đang áp dụng của công ty, cách tính toán lương, xếp hệ số lương chức danh... để nhân viên hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những nhân viên khác trong Công ty. Công ty cần tiến hành phổ biến quy chế trả lương đến từng nhân viên để nhân viên thấy rõ sự minh bạch trong chính sách tiền lương, mối liên hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền lương nhận được.
Hai là, làm rõ các nguyên tắc xếp bậc lương, nguyên tắc xếp bậc lương hiện tại của công ty mới chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp. Đối với xếp lương chức danh cho nhân viên dựa vào chức danh nhân viên đảm nhận được phân chia làm 3 nhóm theo mức độ phức tạp công việc nhưng do bản mô tả công việc còn sơ sài, các yêu cầu đối với nhân viên thuộc 3 nhóm 1, 2, 3 cũng chỉ khác nhau chủ yếu về số năm kinh nghiệm làm việc và bằng cấp. Việc xếp lương chức danh theo quy định của công ty dẫn đến việc nhân viên càng làm lâu năm thì mức lương càng cao, mức lương không phụ thuộc nhiều vào năng lực, sự cố gắng của nhân viên, do đó chưa thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc. Công ty nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lương không chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh giá năng lực nhân viên, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế.
62
Ba là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Hiện tại, việc đánh giá thực hiện công việc của công ty được thực hiện rất đơn giản, mang tính hình thức, chưa phản ánh chính xác đóng góp của nhân viên. Do đó, tiền lương của công ty tuy ở mức cao nhưng chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau của nhân viên. Với việc hoàn thiện bản mô tả công việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đầy đủ, định lượng, thành tích của mỗi nhân viên cần được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên.
Bốn là, điều chỉnh lại hệ số đánh giá để tiền lương thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Hiện tại, Công ty đang áp dụng các mức sau:
Loại A: Hoàn thành tốt công việc Hệ số: hđg = 1.1 Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 1.0 Loại C: Chưa hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 0.9
Như vậy, sự chênh lệch về tiền lương sẽ là không lớn giữa các kết quả xếp loại đánh giá. Để tiền lương phản ánh chính xác đóng góp của nhân viên, gắn tiền lương với mức độ hoàn thành công việc học viên đề xuất điều chỉnh mức hệ số đánh giá như sau (cùng với đề xuất về giải pháp phân loại kết quả đánh giá thực hiện công việc thành 5 mức):
Hoàn thành Xuất sắc công việc: 5 đến 100 điểm Hệ số: hđg = 1.4 Hoàn thành tốt công việc: 90 đến 95 điểm Hệ số: hđg = 1.2 Hoàn thành công việc 70 đến 90 điểm Hệ số: hđg = 1.0 Chưa hoàn thành công việc : 50 đến 70 điểm Hệ số: hđg = 0.8 Không xếp loại : Dưới 50 điểm (Không hưởng lương)
Năm là, Xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm phát. Hoặc công ty sẽ có các hỗ trợ đối với nhân viên để giảm bớt khó khăn cho nhân viên. Định kỳ 6 tháng hoặc một năm, công ty nên tiến hành tổng hợp ý kiến, đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung tiền lương cho phù hợp…
63
Công ty cần thu hút nhân viên tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chính sách phúc lợi để có thể xây dựng được chương trình phúc lợi phù hợp với nguyện vọng của nhân viên. Tiến hành nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của nhân viên để xây dựng được các chương trình phúc lợi phù hợp với từng nhóm nhân viên.
Công ty phải tiến hành thông tin thường xuyên và giải thích cho nhân viên hiểu rõ hơn về các chương trình phúc lợi mà họ được nhận, lợi ích từ chương trình, giúp nhân viên thấy rõ được sự quan tâm của công ty đến việc chăm lo đời sống cho nhân viên.
Ngoài các loại phúc lợi bắt buộc, công ty nên xem xét việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện mà nhân viên hiện tại đang mong muốn Công ty cung cấp thêm cho nhân viên ví dụ như chương trình cho nhân viên vay vốn để hỗ trợ nhân viên có tiền mua nhà, mua xe;…
5.2.3. Đối với nhân tố môi trường làm việc
Môi trường làm việc ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của nhân viên và hiệu quả làm việc của họ. Công ty nên quan tâm đến các giải pháp để tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái cho nhân viên tại nhà máy cũng như bên ngoài nhà máy.
Trong thời gian tới, nên căn cứ vào bản mô tả công việc đã được hoàn thiện để tiến hành rà soát lại, xác định đối với từng chức danh công việc nhân viên cần đuợc cung cấp những máy móc, trang thiết bị nào phục vụ cho công việc.
Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua,… để tạo không khí sôi nổi, kích thích sự ganh đua tích cực giữa những cá nhân nhân viên, giữa các nhóm và tập thể.
Công ty cũng nên chú trọng hơn nữa trong việc thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm lo tới đời sống văn hóa tinh thần cho nhân viên: Tổ chức tham quan du lịch, đẩy mạnh các hoạt động thể dục thể thao, tổ chức các chương trình như chào mừng ngày 8/3, tết trung thu, tết thiếu nhi cho con em Nhân viên, tổ chức thường xuyên các hoạt động từ thiện kêu gọi sự tham gia đông đảo của nhân viên như ủng hộ đồng bào thiên tai, xây nhà tình nghĩa, duy trì và khuyến khích nhân viên tham
64
gia hoạt động các câu lạc bộ văn thơ, lập diễn đàn trên website nội bộ của công ty để nhân viên có thể chia sẻ kinh nghiệm, khó khăn trong cuộc sống và công việc.
5.2.4. Đối với nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên
Ban lãnh đạo công ty cũng cần tăng cường đối thoại và đa dạng hóa các phương pháp đối thoại với nhân viên như: trong các buổi họp, trong các buổi khen thưởng, đi du lịch toàn công ty… Đồng thời, cũng cần tăng cường nội dung đối thoại: Thường xuyên thông báo về tình hình của công ty, những thành tựu hay khó khăn, nhân viên trong công ty cần làm gì để thực hiện được mục tiêu chung của công ty… Biết và hiểu được tình hình Công ty, mỗi thành viên trong Công ty sẽ có ý thức, trách nhiệm hơn trong công việc của mình, cố gắng để đạt được mục tiêu chung.
Ban lãnh đạo công ty cần thể hiện sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận đối với nhân viên, tôn trọng nhân viên, làm cho nhân viên thấy họ được quan tâm. Sự quan tâm này có thể được thể hiện dưới dạng như: Các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, thăm hỏi sức khỏe cá nhân và gia đình. Thường xuyên hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc, trao quyền tự chủ cho nhân viên trong công việc, thể hiện sự tin tưởng đối với nhân viên. Nhân viên khi được lãnh đạo quan tâm, hỏi han, họ sẽ có cảm giác gần gũi, tin tưởng vào ban lãnh đạo, tin tưởng vào Công ty. Nhân viên sẽ làm việc hết sức mình để xứng đáng với những tình cảm mà lãnh đạo công ty đã dành cho mình.
5.2.5. Đối với nhân tố sự tự chủ công việc
Lãnh đạo công ty cần chia sẻ với nhân viên những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy đặt ra những mục tiêu rõ ràng cho nhân viên, có thể đo lường được và theo dõi được tiến độ thực hiện công việc.
Công ty cần phải chấp nhận một thực tế là các nhân viên có thể ra những quyết định không giống với quyết định của lãnh đạo, miễn là quyết định đó có tác dụng. Hỗ trợ tích cực để giúp cho các nhân viên có thể tiếp cận đủ các thông tin cần thiết để ra những quyết định có cân nhắc.
Lãnh đạo các phòng ban thường xuyên đưa ra các phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên. Đôi khi, mục đích của việc này là để công nhận và khen thưởng.
65
Những phản hồi tích cực sẽ giúp nhân viên không ngừng phát triển các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
Cùng nhân viên giải quyết vấn đề. Khi có một vấn đề phát sinh, trước tiên hãy tự hỏi liệu có điều gì không ổn trong hệ thống, trong quy trình làm việc hiện tại khiến nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ của họ. Việc tìm ra những lỗi lầm của nhân viên và áp dụng các hình thức xử phạt chỉ là giải pháp cuối cùng.
Công ty cần tạo ra một môi trường để nhân viên có thể giao tiếp hai chiều với lãnh đạo bằng cách lắng nghe nhân viên và đặt câu hỏi cho họ. Khi nhân viên trình bày một vấn đề khó khăn, hãy hỏi họ nên giải quyết vấn đề này như thế nào hoặc có đề xuất gì. Có vậy nhân viên sẽ có cơ hội để thể hiện sự hiểu biết của mình và phát triển bản thân.
5.2.6. Đối với nhân tố văn hoá tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, VHDN không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng VHDN không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.Để thấu hiểu từng bước xây dựng VHDN thì công ty cần xem xét mô hình dưới đây.
Mô hình các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Áp dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp của tác giả Julie Heifetz và Richard
Văn hóa doanh nghiệp Triết lý kinh doanh
Động lực cá nhân và tổ chức
Quy trình, quy định
Hệ thống trao đổi thông tin
Phong trào, nghi lễ, nghi thức
66
Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể để xây dựng VHDN của công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương như sau:
Bước 1:Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
Bước 2:Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhoà theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3:Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá tổ chức. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
Bước 4:Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá tổ chức thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá.
Bước 5:Khi đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử
Bước 6:Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Bước 7:Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và
67
trách nhiệm cụ thể.
Bước 8:Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
Bước 9:Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Bước 10:Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá tổ chức.
Bước 11:Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi.
5.2.7. Đối với nhân tố đặc điểm công việc
Thứ nhất, xây dựng một bộ phận phân tích công việc: Phân tích công việc là việc làm quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, nó giúp cho tổ chức đưa ra quyết định đúng đắn về tuyển dụng, cũng như các chính sách về lương, thưởng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên một cách kịp thời. Do đó, CCBM cần thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động phân tích công việc. Cán bộ phân tích công việc phải là người am hiểu về các công việc, có kiến thức và kỹ năng về phân tích công việc, có uy tín và kinh nghiệm lâu năm, có như vậy công tác phân tích công việc mới đạt hiệu quả cao. Những thành viên tham gia vào quá trình phân tích công việc có thể gồm Giám đốc, Phó giám đốc, bộ phận nhân lực và một số cán bộ quản lý, nhân viên có kinh nghiệm lâu năm, có kỹ năng về phân tích công việc. Nhiệm vụ của bộ phận phân tích công việc này bao gồm:
- Xác định mục đích của phân tích công việc.