2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU HDBank
2.3.2. Những điểm hạn chế Phân tích nguyên nhân tồn tại
Thực trạng xây dựng phát triển thương hiệu HDBank thời gian qua còn chưa được nhiều người biết đến là do một số nguyên nhân sau:
Chƣa có sự khác biệt:
Chưa tạo ra được sự khác biệt của HDBank so với các ngân hàng khác:
Muốn tạo được cú hích thương hiệu thì bản thân HDBank cần phải tạo sự khác biệt của HDBank đối với các ngân hàng khác. Trong thời gian qua, HDBank chưa cho thấy bất kỳ sự hấp dẫn nào để có thể lơi cuốn khách hàng đến giao dịch với mình. Các sản phẩm tiền gởi thì lãi suất khơng cạnh tranh hơn các ngân hàng bạn, chưa tạo được sự linh hoạt cho khách hàng gởi tiền, hoặc muốn rút vốn trước hạn. Các sản phẩm cho vay thì lãi suất chưa cạnh tranh, thời gian giải quyết hồ sơ
kéo dài, đòi hỏi nhiều thủ tục dẫn đến tâm lý khó chịu cho người đi vay. Bên cạnh đó, các sản phẩm cho vay chưa thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng vay hiện nay về thời gian cũng như hình thức vay. Vì vậy, cơng việc bức thiết nhất hiện nay là làm sao phải tạo ra sự khác biệt và làm cho khách hàng nhận thức và phân biệt rõ rệt giữa HDBank và các ngân hàng khác.
Chưa chú trọng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:
Tại HDBank hiện chỉ có các sản phẩm cho vay truyền thống như cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, cho vay mua nhà, cho vay mua xe, cho vay theo dự án đầu tư, cho vay đồng tài trợ, cho vay cầm cố sổ tiết kiệm…
Hiện nay, theo mơ hình của các ngân hàng nước ngồi, HDBank cũng như một số ngân hàng khác đã từng bước thiết lập các sản phẩm dịch vụ dựa trên phân loại đối tượng là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân riêng lẻ. Căn cứ nhu cầu của đối tượng khách hàng mà thiết kế những sản phẩm đáp ứng từng thị hiếu riêng biệt. Qua đó, người làm cơng tác phát triển thương hiệu HDBank cũng cần phải phân khúc theo sự phân chia đa dạng của các đối tượng khách hàng để có thể đáp ứng cao nhất cho từng đối tượng khách hàng riêng biệt này.
Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế sản phẩm để thực hiện phân khúc theo từng tính chất của đối tượng khách hàng thì đơi khi sản phẩm dịch vụ mà HDBank thiết kế chưa thật sự chất lượng, chưa thật sự đáp ứng tốt lòng mong mỏi, thị hiếu, nhu cầu đa dạng của khách hàng, vì vậy hiệu quả cơng việc cũng chưa thật sự cao, chưa thể hiện được ý chí của Ban lãnh đạo mong muốn là thỏa mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu đa dạng của khách hàng.
Chƣa có định hƣớng chiến lƣợc:
Chưa có định hướng lâu dài, ổn định:
Thời gian qua, HDBank chưa có một chiến lược bài bản, rõ ràng, hoặc chưa được quan tâm đầu tư về mặt kinh phí và thời gian, chưa phối hợp đồng bộ các giải pháp khác nên chưa tạo được hiệu quả cao trong phát triển thương hiệu, chưa có những chiến dịch với mục tiêu rõ ràng, thời gian đủ lớn, cường độ đủ mạnh, có
cách thức tiến hành phù hợp và đầu tư một lượng kinh phí đáng kể để tạo cú hích trong việc phát triển thương hiệu.
Công tác phát triển thương hiệu chưa thực sự bài bản:
Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu cần có sự đầu tư bài bản, chuyên nghiệp và mang tính chất lâu dài. Một trong những ngun nhân gây nên tình trạng đó chính là Phịng PR–Marketing chưa phát huy hết vai trị, chức năng nhiệm vụ của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo xây dựng và giữ vững định hướng lâu dài.
Việc phát triển thương hiệu tại HDBank thời gian qua hầu như được thực hiện phần lớn dựa trên cảm tính, ý chí chủ quan của lãnh đạo mà khơng có sự phân tích, tham khảo ý kiến tư vấn, chuyên môn của các chuyên gia, các công ty chuyên về phát triển thương hiệu. Phịng PR–Marketing trong q trình thực hiện triển khai ý tưởng đã chưa phát huy vai trò tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo HDBank đường lối, chiến lược phát triển thương hiệu, chưa đưa ra một kế hoạch chi tiết, bài bản, và có một lộ trình cũng như mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn phải đạt được trong công tác phát triển thương hiệu và cũng là mục đích phấn đấu của cả ngân hàng trong việc chinh phục những thử thách mới.
Một nguyên nhân khác là do vấn đề nhân sự mỏng, chất lượng nhân sự chưa đáp ứng đủ, một số cán bộ trẻ, thiếu kiến thức về thương hiệu cũng như năng lực chun mơn liên quan đến lĩnh vực tài chính, ngân hàng còn hạn chế. Đến cuối năm 2010, Phòng PR–Marketing mới có 7 nhân sự thực hiện tồn bộ cơng tác PR– Marketing cho HDBank. Đây thực sự là một thách thức, một khối lượng công việc khổng lồ so với số lượng nhân sự, bởi công việc ở đây không những chịu trách nhiệm phát triển hình ảnh, thương hiệu của HDBank mà bao gồm cả cơng tác duy trì và phản ứng nhanh với những tình huống khẩn cấp xảy ra đối với thương hiệu HDBank.
Bên cạnh đó, hàng tháng HDBank đều cho ra đời một tạp chí lưu hành nội bộ mang tên HDBank Link để giới thiệu cho các đối tác, các cổ đông và các nhà đầu tư cũng như toàn thể CB-NV HDBank nắm rõ những thành tựu, kết quả đạt
được, đồng thời cũng chuyển tải những thông điệp, quan điểm và định hướng của HĐQT, Ban điều hành về đường lối, chính sách, những ưu tiên và hạn chế của HDBank trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.
Tồn bộ khối lượng cơng việc trên do bộ phận PR–Marketing gánh vác dẫn đến sự quá tải công việc, làm cho hiệu quả công việc phát triển thương hiệu của HDBank thời gian qua chưa thật sự khởi sắc như mong muốn của Ban lãnh đạo.
Chưa xây dựng được một khẩu hiệu ổn định cho ngân hàng.
Như đã đề cập ở phần trên, khẩu hiệu đi kèm với Logo HDBank thay đổi khá nhiều lần trong một thời gian rất ngắn. Kể từ lần ra mắt Logo và khẩu hiệu mới của Ngân hàng vào đầu năm 2007 đến nay, khẩu hiệu đã được thay đổi 3 lần, từ “ngân hàng của bạn – ngôi nhà của bạn”, “Ngân hàng của bạn”, và đến cuối năm 2009 được dùng khẩu hiệu “Ngân hàng tiết kiệm tốt nhất” đến nay. Đối với người làm công tác Ngân hàng, quan trọng nhất vẫn là chữ tín, cả uy tín của ngân hàng cũng như uy tín của khách hàng đều được xem trọng. Việc thay đổi khẩu hiệu liên tục trong một thời gian ngắn như vậy dễ dẫn đến sự mất lòng tin của khách hàng đối với HDBank, ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh, uy tín thương hiệu của ngân hàng trong mắt khách hàng hiện hữu, các khách hàng tiềm năng và trong dư luận xã hội nói chung.
Công tác quảng bá thương hiệu chưa được quan tâm:
HĐQT và Ban điều hành chưa thật sự dành nhiều sự quan tâm đối với công tác mang nhiều ý nghĩa, có vai trị và tầm quan trọng cao đối với giá trị của tài sản vơ hình này, từ đó thiếu sự động viên, chỉ đạo sát sao. Bên cạnh đó cịn do thiếu sự đồng tình, nhất quán trong nội bộ ban điều hành nên công tác phát triển thương hiệu một thời gian dài chưa được quan tâm. Hơn nữa còn do yếu tố khách quan, kể từ khi ra mắt hình ảnh thương hiệu HDBank mới vào đầu năm 2007 đến nay, trong bối cảnh thị trường tài chính tiền tệ trong nước và thế giới diễn biến phức tạp, đôi lúc tưởng chừng như rơi vào khủng hoảng, vì vậy, tồn bộ Ban lãnh đạo, từ HĐQT đến Ban điều hành đều tập trung chủ yếu vào công tác điều hành bộ máy để lèo lái
con thuyền HDBank vượt qua các cơn giơng tố và có những kết quả kinh doanh ấn tượng trong thời gian qua. Chính vì lý do đó mà cơng tác quảng bá thương hiệu HDBank thời gian qua chưa thật sự được đầu tư đúng mức.
Khách hàng là thượng đế, khách hàng không những yêu cầu được cũng cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng, có uy tín cao, mà hơn hết còn đòi hỏi thái độ phục vụ của nhân viên phải ân cần, niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ để vượt qua những khó khăn, vướng mắc, hoặc khi gặp sự cố cũng cần sự tư vấn của các chuyên viên HDBank. Khách hàng hồn tồn khơng mong muốn quay lại giao dịch với một ngân hàng mà thái độ của nhân viên lạnh lùng, làm khách hàng khó chịu, khơng thoải mái dù chất lượng sản phẩm dịch vụ có tốt đến đâu chăng nữa.
Năng lực còn hạn chế:
Hạn chế về chi phí và thời gian:
Để xây dựng thương hiệu, các doanh nghiệp nói chung hay các ngân hàng nói riêng phải chi tiêu một số tiền khá lớn trong ngân sách hàng năm cho việc phát triển thương hiệu. Theo ước tính của các chun gia thì chi phí bỏ ra để duy trì và phát triển thương hiệu bình qn chiếm khoảng 10% tổng chi phí hoạt động hàng năm, và xu hướng ngày càng tăng lên trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Do tính đặc thù của ngành tài chính – ngân hàng, theo kinh nghiệm của các chuyên gia, để xây dựng mơt thương hiệu thành cơng cần ít nhất khoảng thời gian ổn định từ 5 năm đến 10 năm. Trong q trình đó vừa xây dựng và vừa đánh giá, rút kinh nghiệm, vừa phát triển. Đây là khoảng thời gian khá dài và tốn nhiều công sức cũng như chi phí.
Trong thời gian qua, HDBank đã có sự cố gắng rất lớn nhằm đem đến cho khách hàng một cái nhìn thiện cảm hơn về HDBank, làm cho thương hiệu HDBank ngày càng có uy tín. Để đạt được điều đó, HDBank cũng đã đầu tư khá nhiều cơng sức và tiền bạc để biến điều đó thành hiện thực. Tuy nhiên, hình ảnh HDBank chưa thể cải thiện hoàn toàn trong một sớm một chiều mà cần phải có thời gian và có sự kết hợp các giải pháp đồng bộ khác, một trong những giải pháp thiết thực nhất, đó
là cải thiện phúc lợi của những người hàng ngày trực tiếp gắn bó và cống hiến cho HDBank, thực hiện tốt điều này cần một nguồn kinh phí khá lớn nhưng ngược lại, hiệu quả tác dụng sẽ rất cao.
Quy mơ vốn cịn yếu:
Đến 31/12/2010, so với quy mô vốn của các ngân hàng cổ phần khác, khơng có nguồn gốc là các NHTM nhà nước chuyển đổi, có thương hiệu nổi tiếng hơn như ACB là 7.814 tỷ đồng, Sacombank là 6.700 tỷ đồng, Eximbank là 10.560 tỷ đồng, Techcombank là 6.932 tỷ đồng, thì vốn của HDBank là 2.000 tỷ đồng (thực chất đã góp đủ 3.000 tỷ đồng), cịn khiêm tốn rất nhiều. Đồng thời, so với quy mô về vốn của những ngân hàng ra đời sau HDBank như MB là 5.300 tỷ đồng, VIB là 3.000 tỷ đồng, Seabank là 5.334 tỷ đồng, Đơng Á là 3.400 tỷ đồng …thì quy mơ về vốn của HDBank là 2.000 tỷ đồng cũng vẫn còn khá khiêm tốn. (Phụ lục: Danh mục các TCTD đến 31/12/2010).
Vấn đề tăng năng lực tài chính đặt trong bối cảnh kinh tế thế giới và khu vực nói chung, kinh tế Việt Nam nói riêng đang trong thời gian trì trệ do tình trạng lạm phát diễn ra trên phạm vi tồn cầu, bên cạnh đó tỷ suất lợi nhuận và cổ tức được chia của các doanh nghiệp tài chính ngân hàng thời gian qua khá thấp dẫn đến sự thiếu hấp dẫn đầu tư vào ngành này.
Các cổ đông HDBank trước kia đa số là các doanh nghiệp nhà nước nên việc tăng vốn phụ thuộc rất lớn vào tình hình kinh doanh của các đơn vị chủ quản của nguồn vốn đó. Hơn nữa, việc tham gia cổ phần vào HDBank thời điểm đó mang nhiều ý nghĩa cơ cấu, bố trí các doanh nghiệp kinh doanh, hoặc có liên quan đến xây dựng và phát triển nhà ở tại TP.HCM như Tổng Công ty địa ốc Sài Gịn, Cơng ty đầu tư và Kinh doanh nhà TP.HCM, Công ty cổ phần Nhà Thủ Đức, các Công ty Kinh doanh nhà các quận, huyện của TP.HCM, Quỹ phát triển đô thị TP.HCM (HIFU), Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam, Tổng Công ty Bến Thành… Đến thời điểm hiện nay, đa số vốn thuộc phần vốn của các đơn vị nhà nước đã được thoái vốn, hoặc đang chuẩn bị thoái vốn, hoặc chuyển nhượng vốn cho các các đối
Do đó, trong giai đoạn hiện nay, thị trường vốn chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, bản thân ngân hàng muốn huy động vốn qua thị trường chứng khốn thì cần có sức hấp dẫn đặc biệt về tỷ suất sinh lời mới thuận tiện huy động vốn của các nhà đầu tư mới.
Sau sự tăng trưởng quá nhanh của thị trường chứng khoán Việt Nam những năm 2006, 2007 thì trong giai đoạn hiện nay thị trường chứng khốn khơng cịn là kênh đầu tư dễ dàng thu hút vốn của các nhà đầu tư, vì vậy đa phần các doanh nghiệp thường chọn hình thức huy động từ cổ đông hiện hữu để phát hành thêm cổ phiếu. Trong tình hình khó khăn chung của hệ thống ngân hàng với các chỉ số Lợi ròng/Vốn chủ sở hữu khơng cao như hiện nay rất khó để có thể thu hút thêm vốn nhằm mục đích tăng năng lực tài chính và đáp ứng các chỉ số an tồn mà NHNN đặt ra mà chỉ thật sự những người tâm huyết mới song hành cùng ngành ngân hàng trong giai đoạn khó khăn hiện nay.
Mạng lưới còn chưa rộng khắp:
Song song với việc tăng vốn, các ngân hàng đều tranh thủ tăng cường mạng lưới nhằm nâng cao thị phần. Với mạng lưới các TCTD đang hiện diện tại Việt Nam ta có sự so sánh về quy mô như sau: (Phụ lục: Danh mục các TCTD đến 31/12/2010).
Trong tất cả NHTM, ngoại trừ các NHTM quốc doanh hoặc các NHTM được cổ phần hóa từ các ngân hàng quốc doanh đã có mạng lưới về quy mơ rộng lớn do lịch sử để lại, các NHTMCP khác như ACB, Sacombank, Techcombank, VIBBank … đều có một mạng lưới khá lớn, tương đối phủ kín hết tất cả các tỉnh thành trên cả nước, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong việc phát huy các lợi thế về hình ảnh trong việc duy trì phát triển thương hiệu ở mọi lúc, mọi nơi, và ln hiện diện trong tâm trí của khách hàng.
Đến thời điểm 31/12/2010 HDBank mới có 96 điểm giao dịch trên tồn quốc, có mặt ở hầu hết các vùng kinh tế trọng điểm của cả nước. Tuy nhiên so với hệ thống của các NHTM khác thì hệ thống của HDBank có quy mơ vẫn còn khá
khiêm tốn, điều này cũng làm hạn chế trong công tác phát triển thương hiệu của HDBank.
Chƣa phát huy hết nội lực:
Biến động nhân sự chủ chốt:
Những năm gần đây, nhân sự Ban lãnh đạo của ngân hàng có sự biến động rất lớn dẫn đến việc thiếu nhân sự phụ trách mảng phát triển thương hiệu, từ việc thay mới Tổng Giám đốc vào cuối năm 2008, lần kế tiếp vào đầu năm 2010, bên cạnh đó, các Phó Tổng Giám đốc lần lượt cũng được thay thế dẫn đến quan điểm, đường lối, cách thức vận hành có sự thay đổi, chưa có tính kế thừa trong việc thực hiện tiếp các mục tiêu mà Ban điều hành cũ đang thực hiện dở dang, điều này cũng là hạn chế do biến động trong công tác nhân sự lãnh đạo nên chưa phát huy được hết khả năng sáng tạo của nhân sự điều hành, lãnh đạo.
Chưa tạo động lực phấn đấu cho đội ngũ nhân sự hiện có, chưa khơi dậy hết các tiềm năng phát triển trong bản thân nhân viên.
Con người là nhân tố rất quan trọng, liên quan đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong thời gian qua, HDBank vẫn chưa chú trọng phát huy hết tiềm năng của đội ngũ nhân sự hiện có, chưa có chương trình hay một chính sách cụ thể nào nhằm tạo điều kiện để nhân viên phấn đấu, đóng góp cho sự phát triển của