mại và bài học cho Ngân hàng TMCP Đâu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Sở Giao Dịch 2
1.4.1Kinh nghiệm về cho vay khách hàng cá nhân của một số Ngân hàng thương mại
− Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)
Năm 2018 là năm thứ 3 liên tiếp VietinBank giành giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam của Tạp chí Tài chính Ngân hàng uy tín quốc tế Global Banking and Finance Review. Thành công này đã minh chứng cho những hướng đi đúng đắn của VietinBank trong hoạt động kinh doanh cũng như nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ bán lẻ, nhằm đem đến trải nghiệm tích cực cho khách hàng.
Kể từ năm 2014 khi quyết định chuyển đổi mô hình, đến nay VietinBank đã có những bước phát triển toàn diện trong hoạt động bán lẻ nói chung và cho vay cá nhân nói riêng. VietinBank luôn coi sự đa dạng hóa các sản phẩm, vượt trội về công nghệ và đa dạng kênh phân phối là chiến lược cạnh tranh cốt lõi. Chính vì vậy, bên cạnh việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn, cùng năng lực quản trị điều hành, tiếp tục chú trọng phát triển mạng lưới ngân hàng bán lẻ và các sản phẩm mới, VietinBank luôn chú trọng hợp tác với các đối tác lớn trong và ngoài nước để cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm. Đồng thời, VietinBank còn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Sau hơn 3 năm phát triển và bứt phá thành công, quy mô bán lẻ VietinBank tăng trưởng đột phá. Trong giai đoạn từ 2014 - 2017, dư nợ bình quân bán lẻ đã đạt mức tăng trưởng quy mô ấn tượng: Tăng 137,5%, trong đó tỷ trọng đóng góp của dư nợ bán lẻ trên tổng dư nợ toàn hàng cải thiện từ 17,8% lên 25,2% và thị phần tín dụng. Song song với tốc độ tăng trưởng quy mô đột phá, tổng doanh thu từ lãi bán lẻ cũng tăng trưởng 53%. Tỉ lệ nợ xấu của khách hàng bán lẻ cũng luôn được duy trì ở
mức thấp dưới 1%, đảm bảo chất lượng tín dụng trong ngưỡng an toàn của Hội đồng Quản trị VietinBank đề ra.
Có được những thành quả trên là do bán lẻ VietinBank đã nỗ lực cung cấp chuỗi sản phẩm đa dạng phong phú đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng thuộc mọi lứa tuổi. VietinBank cũng là ngân hàng đầu tiên triển khai chương trình điểm thưởng VietinBank Loyalty với hệ sinh thái các lợi ích đa dạng, bền vững. Đây là chương trình chăm sóc khách hàng toàn diện, nhằm tối đa hóa giá trị gia tăng, lợi ích của khách hàng cũng như tăng cường sự gắn kết của khách hàng với ngân hàng.
Định hướng đúng đắn này đã minh chứng bằng ghi nhận 3 năm liên tiếp VietinBank vinh dự giành giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Giải thưởng này không chỉ khẳng định uy tín, tầm vóc, nỗ lực duy trì và đổi mới chất lượng sản phẩm, dịch vụ của VietinBank mà còn nâng tầm vị thế của VietinBank trong khu vực và trên thị trường quốc tế. Đây cũng là động lực để VietinBank không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành thương hiệu số 1 về hoạt động bán lẻ tại Việt Nam.
− Ngân hàng TCMP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)
Dù khởi điểm là một ngân hàng bán buôn, với cơ cấu tín dụng tập trung mạnh ở các doanh nghiệp lớn và DN Nhà nước, Vietcombank đang ngày càng vươn lên mạnh mẽ ở hoạt động bán lẻ và cho thấy những hiệu quả ấn tượng. Mục tiêu của Vietcombank đến năm 2020 là đưa tỷ trọng dư nợ cho vay bán lẻ lên 50% từ mức 37.3% hiện tại, trong đó 80% hướng đến khách hàng cá nhân phục vụ các nhu cầu như mua, sửa chữa nhà ở, mua ô tô hay tiêu dùng qua thẻ tín dụng. Song song đó là duy trì thế mạnh sẵn có về việc thu hút tiền gửi thanh toán, cải thiện CASA, từ đó dần mở rộng NIM. Các lợi thế chính của Vietcombank bao gồm: Vị thế dẫn đầu về doanh số giao dịch qua thẻ tín dụng, mạng lưới chi nhánh và ATM rộng và trải khắp các tỉnh thành tại Việt Nam. Phân khúc khách hàng hướng tới là từ trung đến cao cấp và Vietcombank cũng tập trung vào những KH có TSĐB chất lượng cao cùng quy trình thẩm định khắt khe. Ngoài ra một yếu tố quan trọng dẫn đến sự phát triển vượt bậc dễ dàng nhận thấy là yếu tố lãi suất thấp do huy động được các nguồn vốn lớn,
bền vững với chi phí thấp từ các tập đoàn lớn…..Ngoài ra, các hoạt động trong chuỗi giá trị ngân hàng bán lẻ từ phát triển sản phẩm, thúc đẩy bán hàng, dịch vụ khách hàng, quản lý rủi ro hoạt động đến báo cáo quản trị đều được triển khai nhất quán nhằm gia tăng thị phần mục tiêu. Có thể kể đến những thay đổi cơ bản đã được triển khai toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động bao gồm:
+ Sản phẩm được chuẩn hóa hơn với các chính sách nhất quán và hài hòa với lợi ích của khách hàng. Bán kèm, bán thêm, bán hàng trọn gói được đẩy mạnh với các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn. Vietcombank đã triển khai chương trình Bậc thang lãi thưởng; xây dựng giải pháp tăng cường huy động tiền gửi USD; phát hành các sản phẩm cho vay tiêu dùng mới và chương tình ưu đãi lãi suất linh hoạt; ban hành Biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân mới; tích cực hợp tác với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ; phát triển các sản phẩm thẻ mới ra mắt trong năm 2018 (Vietcombank Priority Visa Signature; Master WorldCard; Amex Platinum).
+ Các quy trình/chính sách được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thị trường hiện tại và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Vietcombank đã hoàn thành việc điều chỉnh quy chế tiết kiệm khách hàng cá nhân; điều chỉnh công tác quản lý mã sản phẩm, mã lãi suất và thẩm quyền ra quyết định đối với các sản phẩm chuẩn.
+ Hợp tác với bên thứ ba và phát triển kinh doanh được đẩy mạnh với việc triển khai nhiều dự án bất động sản mới và giới thiệu cơ chế hoa hồng môi giới cho các khoản vay ô tô bán lẻ cũng là một điểm mạnh để Vietcombank gia tăng cho vay khách hàng cá nhân.
Vietcombank đang trong quá trình trở thành một tổ chức hoạt động theo định hướng dữ liệu với Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và Hệ thống khởi tạo khoản vay mới (RLOS), cho phép cung cấp cho khách hàng các trải nghiệm đa kênh toàn diện, tạo điều kiện điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng cá nhân, đồng thời quản lý rủi ro một cách năng động và linh hoạt, sẽ có thể phê duyệt khoản vay và giải ngân chỉ trong vài ngày, thậm chí là vài phút.
Cùng với đó là tập trung và tự động hóa các quy trình giao dịch nhằm cung cấp các dịch vụ chính xác, nhanh chóng và hiệu quả. Khách hàng được tận hưởng những trải nghiệm tuyệt vời, trong khi các nhân viên của chúng ta tập trung vào công tác tư vấn và hỗ trợ khoản vay, quản lý tài sản và đầu tư.
Đối với Khối Bán lẻ, một lộ trình chuyển đổi đã được thiết kế tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhằm đạt được tăng trưởng về khách hàng nhanh chóng và bền vững; tối ưu hóa và thúc đẩy hiệu quả và năng suất của hoạt động ngân hàng bán lẻ từ trụ sở chính đến các chi nhánh; cải thiện quy trình vận hành để giảm thiểu chi phí và tối ưu hóa nguồn nhân lực - chú trọng công tác cải tiến quy trình tín dụng theo hướng số hóa, hiện đại hóa, tự động hóa và tập trung hóa; nâng cao năng suất và hiệu quả của các kênh phân phối; tập trung phát triển các kênh phân phối ngân hàng điện tử.
Dự án chuyển đổi mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tập trung vào 6 trụ cột chính: Phân khúc khách hàng và đề xuất chính sách khách hàng; Các kênh phân phối; Quy trình tín dụng, mô hình hoạt động, công cuộc số hóa; Năng suất bán hàng; Tiếp thị và Cơ cấu tổ chức.
− Kinh nghiệm từ Trung Quốc về việc đánh giá mức tín nhiệm và thẩm định
khách hàng:
Theo Xinmin Xhang & Chaoxiang Jia (2014), nhu cầu vay vốn của những người nông dân Trung Quốc là rất lớn. Mặc dù các NHTM có mặt ở khắp mọi miền Trung Quốc, từ thành thị tới nông thôn nhưng vẫn không đáp ứng được hết nhu cầu của những người nông dân. Như là một thói quen lâu đời, những người nông dân Trung Quốc thường vay mượn lẫn nhau, từ vay tiêu dùng cho tới vay vốn để sản xuất, đầu tư. Nghiên cứu đã chỉ ra ba lý do chính khiến các hộ nông dân chọn vay vốn lẫn nhau thay vì vay từ các ngân hàng chính thống, đó là công sức và chi phí bỏ ra để vay được vốn từ ngân hàng thường cao, vay vốn ở ngân hàng tốn nhiều thời gian hơn khi người nông dân có nhu cầu vay nóng và có nhiều mục đích vay vốn không được ngân hàng chấp nhận. Tuy nhiên, việc vay vốn từ các cá nhân và tổ chức phi ngân hàng tồn tại
nhiều rủi ro, đặc biệt là những vấn đề về pháp lý, gây bất ổn cho xã hội. Do vậy, nhằm hạn chế việc vay mượn phi ngân hàng, các tổ chức tài chính Trung Quốc tìm cách phát triển các sản phẩm tín dụng tiêu dùng dành cho hộ gia đình tại nông thôn.
Theo Jingyue Xu và các cộng sự (2017), ngân hàng điện tử MYbank, một trong năm ngân hàng tư nhân đầu tiên được cấp phép của Trung Quốc, đã phát triển một chương trình hỗ trợ cho vay nông dân vào năm 2015 trong nỗ lực mở rộng dịch vụ tài chính tới các hộ nông dân ở vùng nông thôn Trung Quốc. Đối tượng khách hàng mục tiêu mà chương trình hướng đến là những người nông dân chưa từng tiếp xúc với các dịch vụ ngân hàng. Do vậy, để hạn chế rủi ro trong cho vay, giải pháp mà ngân hàng này đưa ra nhằm xác định mức độ tín nhiệm của khách hàng là thiết lập một hệ thống chấm điểm tín dụng toàn quốc. Là công ty con thuộc công ty tài chính Ant Financial - tập đoàn Alibaba, MYbank tận dụng lợi thế từ nguồn dữ liệu lớn về thông tin khách hàng và các giao dịch mua bán hàng hóa qua internet, sử dụng cổng thanh toán và ví điện tử Alipay để xây dựng cơ sở dữ liệu xác định mức độ tín nhiệm cho các khách hàng, đặc biệt là cho người nông dân ở nông thôn. Chương trình thành công không chỉ giảm chi phí cho vay cho các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ ở vùng nông thôn Trung Quốc mà còn mở rộng thị trường tiềm năng cho các dịch vụ tài chính và internet.
1.4.2 Một số bài học cho Ngân hàng TMCP Đâu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Sở Giao dịch 2 Chi nhánh Sở Giao dịch 2
− Có chiến lược kinh doanh rõ ràng, xuyên suốt từ hội sở chính đến Chi nhánh, quán triệt nhận thức đến từng cán bộ.
− Nhận thức đúng đắn con người là trọng tâm, chất lượng dịch vụ là yếu tố tiên quyết ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động cho vay cá nhân.
− Đa dạng hóa, cung cấp chuỗi sản phẩm đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng thuộc mọi lứa tuổi.
− Chú trọng cải tiến công nghệ tích hợp nhiều tính năng, hiện đại, nhanh chóng, dễ sử dụng.
− Hợp tác với bên thứ ba (các chủ đầu tư dự án bất động sản, các showroom, đại lý bán ô tô, doanh nghiệp phân phối các mặt hàng có giá trị lớn) để liên kết, tiếp thị khách hàng có nhu cầu.
− Thẩm định và chấm điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng hộ gia đình tại khu vực nông thôn cũng là một thử thách đối với các ngân hàng thương mại. Các ngân hàng thương mại cần đẩy mạnh phát triển công nghệ cũng như cân nhắc các hình thức nhằm đánh giá chính xác mức độ tín nhiệm của khách hàng tại khu vực nông thôn như kinh nghiệm của Trung Quốc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Cho vay là một hình thức cấp tín dụng của Ngân hàng thương mại để sử dụng cho mục đích đáp ứng nhu cầu vay vốn của Khách hàng cá nhân phục vụ sản xuất - kinh doanh, có hoàn trả cả nợ gốc và lãi; Có tác dụng tích cực trong việc kích cầu tiêu dùng, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đảm bảo an sinh xã hội. Cho vay có 5 loại chính và đòi hỏi ngân hàng đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu về vốn để đưa vào quá trình sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất. Ngân hàng uy tín sẽ có khả năng thu hút khách hàng nhiều hơn. Để phát triển quy mô cho vay, cơ cấu cho vay theo sản phẩm, an toàn cho vay, giảm tỷ lệ nợ quá hạn, giảm tỷ lệ nợ xấu ngân hàng thương mại cần có các biện pháp giảm các yếu tố tác động đến hiệu quả như: chính sách cho vay, chính sách sản phẩm, lãi suất, chất lượng nhân sự, kiểm tra, giám sát; cạnh tranh; về nhu cầu vay vốn, uy tín, năng lực khách hàng; và một số yếu tố khác về môi trường kinh tế, văn hóa xã hội và pháp lý.
Thực tiễn qua kinh nghiệm về cho vay của VietinBank 3 năm liên tiếp giành giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Vietcombank, phân khúc khách hàng và dẫn đầu về doanh số giao dịch qua thẻ tín dụng; quản lý rủi ro một cách năng động và linh hoạt. Các tổ chức tài chính Trung Quốc tìm cách phát triển các sản phẩm tín dụng tiêu dùng dành cho hộ gia đình tại nông thôn, mở rộng thị trường tiềm năng cho các dịch vụ tài chính và internet.
Một số bài học là: cần có chiến lược kinh doanh rõ ràng, xuyên suốt; nhận thức đúng đắn con người là trọng tâm, chất lượng dịch vụ là yếu tố tiên quyết; đa dạng hóa, cung cấp chuỗi sản phẩm đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng thuộc mọi lứa tuổi; cải tiến công nghệ tích hợp nhiều tính năng, hiện đại, nhanh chóng, dễ sử dụng; hợp tác với bên thứ ba để liên kết, tiếp thị khách hàng có nhu cầu; thẩm định và chấm điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng hộ gia đình.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI BIDV - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 2
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sở Giao dịch 2 Sở Giao dịch 2
2.1.1Giới thiệu về BIDV - Chi nhánh Sở Giao dịch 2
BIDV - CN SGD2 được thành lập theo Quyết định số 78/QĐ-TCCB ngày 18/05/1996 của Tổng Giám đốc BIDV và theo văn bản chấp thuận số 330QĐ/NH5 ngày 27 tháng 11 năm 1995 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Chính thức đi vào hoạt động từ ngày 25/03/1997.
Trụ sở chính của BIDV - CN SGD2 đặt tại 04 - 06 Võ Văn Kiệt, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM.
BAN GIÁM ĐỐC BIDV – CN SGD2
KHỐI KH KHỐI
QLRR
KHỐI NỘI BỘ
KHỐI TÁC NGHIỆP KHỐI TRỰC THUỘC
Phòng KHDN1 Phòng QLRR Phòng KHTC Phòng QTTD Phòng GD Võ Văn Tần Phòng KHDN 2 Phòng TCHC Phòng GDKHDN Phòng GD Trần Quốc Thảo Phòng KHDN3 Phòng GDKHCN Phòng GD Nguyễn Du Phòng
KHDN4 Phòng QL& DV KQ Phòng GD Lê Duẩn
Phòng KHCN1
Phòng KHCN2
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của BIDV - Chi nhánh Sở giao dịch 2 [12]
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Sở Giao Dịch 2 từ 2014-2018
Hiện tại, Chi nhánh đã triển khai mô hình tổ chức mới theo đề án hiện đại hoá Ngân hàng giai đoạn 2 (TA2). Theo đó, mô hình tổ chức của BIDV – CN SGD2 bao gồm: đứng đầu chi nhánh là Giám đốc; tiếp đó là 05 Phó Giám đốc hỗ trợ phụ trách các phòng ban, bộ phận và có sự luân chuyển phụ trách các bộ phận qua từng thời kỳ.