2015
2.3.3.2 Nguyên nhân bên trong Ngân hàng
Chính sách cho vay của ngân hàng: Trong vài năm gần đây, cả hệ thống BIDV nói chung và Chi nhánh Nam Gia Lai nói riêng mới bắt đầu chú trọng đến hoạt động ngân hàng bán lẻ nên các chính sách về sản phẩm, lãi suất, khách hàng,… chưa thực sự linh hoạt. Bên cạnh đó, mức cho vay bán lẻ của Chi nhánh còn thấp, mỗi khoản cho vay tối đa 70% giá trị tài sản đảm bảo. Số tiền này còn nhỏ so với nhu cầu vay cả giá trị tài sản của khách hàng, do đó đã bỏ qua cơ hội cho vay đối với nhiều khách hàng.
Về quy trình thủ tục: Quy trình cấp tín dụng bán lẻ hiện tại cụ thể như: Chi nhánh cơ bản đã và đang xây dựng bộ quy trình cấp tín dụng bán lẻ riêng biệt, tách độc lập khỏi bộ quy trình chung, được cải tiến hướng đến khách hàng, nhanh, đơn giản, chính xác. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là do: Theo quy trình hiện tại, cấp tín dụng cho khách hàng trải qua rất nhiều khâu, nhưng chưa có quy định chi tiết thời gian tối đa ở từng khâu, nên khó đảm bảo thời gian cấp tín dụng nhanh nhất cho khách hàng. Quy định về lập “phương án/dự án” theo quy định chung (yêu cầu phải tính toán chi tiết thu nhập, chi phí, doanh thu, lợi nhuận của phương án,...) được áp dụng đối với các sản phẩm TDBL của khách hàng cá nhân gần như không có tính thực tế. Một số phẩm tín dụng bán lẻ khá đơn giản/an toàn nhưng vẫn phải thực hiện đầy đủ các bước của quy trình tín dụng bán lẻ chung, như cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ
có giá… vẫn phải kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay trước, trong và sau khi cho vay. Hệ thống mẫu biểu chưa đầy đủ, chưa được chuẩn hoá, có quá nhiều người cùng phải ký nhưng không cần thiết (phiếu nhập/xuất kho tài sản đảm bảo); khách hàng phải ký nhiều lần khi đăng ký sử dụng gói sản phẩm gồm nhiều sản phẩm (khách hàng đăng ký sử dụng thấu chi qua thẻ phải ký điền và ký vào 5 mẫu đăng ký: mở tài khoản, vay thấu chi, phát hành thẻ ATM, đăng ký nhắn tin qua điện thoại di động, vấn tin qua internet).
Về chính sách sản phẩm: Mặc dù có rất nhiều sản phẩm TDBL đã triển khai
nhưng hiệu quả mang lại không như kỳ vọng của Chi nhánh là do: sản phẩm tín dụng bán lẻ chưa thu hút được nhiều khách hàng, danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ chưa thực sự chi tiết, phù hợp với từng phân khúc khách hàng, như đối với hoạt động cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở tại BIDV chỉ có một sản phẩm chung cho tất cả các nhu cầu của khách hàng (mua mới nhà/đất ở, xây dựng/sửa chữa/cải tạo nhà ở, mua sắm trang thiết bị nội thất…) trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng nước ngoài thường chia thành nhiều sản phẩm khác nhau, đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Các sản phẩm cho vay cá nhân của ch nhánh chưa ứng dụng công nghệ hiện đại (đơn vay vốn trực tuyến, tư vấn online, qua điện thoại…) nên chưa thuận tiện, chưa đáp ứng được nhu cầu vay vốn của khách hàng một cách nhanh chóng, kịp thời. Bên cạnh đó, một số cán bộ còn nắm bắt mơ hồ về các sản phẩm, dịch vụ nên công tác tiếp thị chưa hiệu quả.
Về chính sách lãi suất: So với các ngân hàng thương mại thì khoảng cách chênh lệch lãi suất không đáng kể vì vậy nó trở thành hạn chế trong cạnh tranh về lãi suất so với các NHTM trên địa bàn. Các ngân hàng thương mại cũng đang đưa ra các chiến lược nhằm mục tiêu cạnh tranh về lãi suất với nhiều gói ưu đãi khác nhau. Vì vậy, đòi hỏi Chi nhánh phải đưa ra các sản phẩm mang tính ưu việt vừa tạo lợi thế về lãi suất, vừa tiện lợi về hình thức rút vốn cũng như cách thức vay vốn. Làm được như vậy Chi nhánh mới tạo được sự khác biệt đối với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Về con người: Đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chưa chuyên nghiệp và
chưa được đào tạo đáp ứng yêu cầu ngân hàng bán lẻ. Đa số các cán bộ tín dụng được đào tạo khá bài bản, có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực bán buôn. Nhưng khi chuyển sang phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đội ngũ cán bộ tín dụng trước đây chuyển sang thực hiện vai trò cán bộ quan hệ khách hàng, nhưng chưa được đào tạo kịp thời đáp ứng yêu cầu mới, đòi hỏi cán bộ thay đổi căn bản phương thức bán hàng chuyển từ thụ động sang chủ động, chuyển từ bán một sản phẩm sang bán đa sản phẩm, đòi hỏi phải được đào tạo đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ của BIDV và đối thủ cạnh tranh, phải thông thạo quy trình cấp tín dụng bán lẻ khác biệt so quy trình cấp tín dụng trước đây. Để phát triển được các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ, yêu cầu đội ngũ cán bộ nhân viên yêu cầu luôn hướng đến khách hàng, từ cán quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất bên cạnh chuyên môn trình độ tốt, phải có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, yêu cầu Chi nhánh phải có lộ trình tuyển dụng và đào tạo phù hợp.
Hoạt động truyền thông: Mặc dù ngân hàng đã có định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nhưng chưa có được sự đầu tư thoả đáng cho hoạt động tiếp thị và quảng cáo cho các dịch vụ mới. Những kênh thông tin này thực sự chưa gần gũi đối với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân ở xa khu vực trung tâm hoặc không có điều kiện tiếp cận. Các hoạt động quảng bá khác như quảng cáo trên truyền hình, thông qua tờ rơi, các chiến dịch quảng cáo… chưa mang lại hiệu quả. Đa số các khách hàng biết đến BIDV là di người thân bạn bè giới thiệu…chứng tỏ các hoạt động quảng bá khác mặc dù tốn kém nhiều chi phí nhưng thật sự chưa phát huy hiệu quả cao. Điều này làm hạn chế sự mở rộng về quy mô khách hàng của ngân hàng. Các kênh phân phối khác của chi nhánh còn hạn chế, chưa chủ động và phụ thuộc vào công tác truyền thông của hội sở chính.
Hạn chế trong công tác thống kê, đánh giá kết quả: Chưa có một ngân hàng
mã sản phẩm vay tương đối phức tạp nên gây khó khăn trong công tác báo cáo để đưa ra những định hướng phát triển một cách kịp thời.
Chất lượng cung ứng dịch vụ: Chưa xây dựng được cơ chế khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm bán chéo các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng (dịch vụ tài khoản, tiền gửi, thanh toán trong nước và quốc tế,…). Một số ngân hàng thương mại cổ phần, trên cơ sở đánh giá được mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ, xây dựng chính sách giá ưu đãi, các chính sách chăm sóc thường xuyên và định kỳ nhằm khuyến khích khách hàng không ngừng gia tăng doanh số mua hàng hoặc giới thiệu khách hàng khác mua hàng. Chi nhánh chưa có Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc, kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặc dù các sản phẩm bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng đã được triển khai nhiều trên phạm vi rộng như các sản phẩm thẻ, các sản phẩm ngân hàng điện tử,...
Chính sách quản lý rủi ro: Chính vì chưa xây dựng được hệ thống chấm điểm,
xếp hạng khách hàng bán lẻ nên: Việc phân loại nợ và trích DPRR đối với khách hàng cá nhân thực hiện theo Thông tư số 01/VBHN-NHNN ngày 31/3/2014, theo đó nợ xấu căn cứ vào nợ quá hạn và nợ cơ cấu lại, chưa phản ánh được đúng bản chất của nợ xấu. Chi nhánh chưa có cơ sở xây dựng chính sách quản lý rủi ro đối với từng nhóm khách hàng, chưa xác định rõ các nhóm khách hàng nào hạn chế/không cấp tín dụng. Chi nhánh cũng chưa có cơ chế nào xác định rõ mức độ chấp nhận rủi ro của BIDV để xây dựng chính sách khách hàng và biện pháp ứng xử trong thực tế, không cho vay đối với khách hàng có số điểm thấp theo bộ chấm điểm tín dụng nội bộ của ngân hàng.
Đối tượng khách hàng bán lẻ hạn chế so thông lệ: về đối tượng khách hàng bán lẻ hiện bao gồm khách hàng cá nhân và hộ gia đình. So sánh với đa số các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần, đối tượng khách hàng bán lẻ tương đối mở rộng hơn, bao gồm khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do khác nhau trong việc xác định đối tượng
khách hàng, dẫn đến việc xác định phân khúc thị trường, khách hàng tiềm năng, xây dựng chính sách khách hàng, thiết kế sản phẩm, cách thức bán hàng... khác nhau, ảnh hưởng chung đến chiến lược phát triển tín dụng bán lẻ của chi nhánh trong cạnh tranh đối với ngân hàng khác và khai thác tiềm năng sẵn có của hệ thống. Đối với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa, chưa được chi nhánh xác định là khách hàng bán lẻ, nên được sử dụng chung quy trình và bộ sản phẩm bán buôn dành cho doanh nghiệp nói chung, tương đối bài bản và thủ tục hơn, như vậy trong phân khúc này các sản phẩm của chi nhánh sẽ kém cạnh tranh, linh động hơn các ngân hàng khác về thời gian xét duyệt, quy trình thủ tục rườm rà...
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương 2 luận văn đã giới thiệu tổng quan về BIDV, về Chi nhánh Nam Gia Lai và kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm 2013, 2014 và 2015. Bên cạnh đó luận văn tập trung làm rõ thực trạng hoạt động TDBL tại Chi nhánh và kết quả hoạt động TDBL. Từ đó, đánh giá hoạt động TDBL tại Chi nhánh trong ba năm gần đây.
Trên cơ sở những nội dung trên, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động TDBL tại BIDV Nam Gia Lai, là mục tiêu chính của luận văn.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM–CHI
NHÁNH NAM GIA LAI
3.1. Định hƣớng hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV Nam Gia Lai
3.1.1. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới
Theo Nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/8/2012 của Hội đồng quản trị BIDV phê duyệt chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 thì định hướng của BIDV là nâng cao vai trò dẫn dắt, vị trí chủ đạo của BIDV trên thị trường với tư cách là một NHTM cổ phần có vốn Nhà nước chi phối, có năng lực quản trị tiên tiến, có phạm vi và qui mô hàng đầu, kinh doanh an toàn, hiệu quả.
Về hoạt động tín dụng, BIDV sẽ kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp với qui mô và cơ cấu kỳ hạn của nguồn vốn cũng như tuân thủ theo chỉ đạo điều hành của NHNN trong từng thời kỳ; đảm bảo tăng trưởng tín dụng thấp hơn tăng trưởng huy động vốn từ 3% đến 4% để tỷ lệ tín dụng/huy động vốn kiểm soát thấp hơn 100% theo khuyến nghị của Moody’s vào năm 2015. Nâng cao chất lượng tín dụng, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 3 % đến 2018 và đến 2020 kiểm soát dưới 2%.
Về phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ: phấn đầu đưa BIDV đạt thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng bán lẻ, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ.
Là một chi nhánh hạng 1 của BIDV, BIDV Nam Gia Lai luôn lấy an toàn, chất lượng và hiệu quả bền vững làm mục tiêu hàng đầu trong hoạt động kinh doanh tại chi nhánh, đặt mục tiêu hiệu quả kinh doanh bền vững trên cơ sở hoạt động có bài bản và chuẩn mực, quảng bá được hình ảnh của BIDV Nam Gia Lai và thương hiệu BIDV ra trước công chúng. Thực hiện tốt phương châm hoạt động của BIDV (Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV, Chia sẻ cơ hội - Hợp tác thành công); và mục tiêu hoạt động của BIDV là trở thành ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam với chính sách kinh doanh chất lượng – tăng trưởng bền vững – hiệu quả an toàn.
Kiểm soát được mọi hoạt động, đảm bảo minh bạch, an toàn, hiệu quả. Chế độ thông tin báo cáo và chỉ đạo được thông suốt kịp thời. Đảm bảo hiệu quả kinh doanh của chi nhánh, tiết kiệm chi phí, đặc biệt chi phí quản lý (khoảng 15%-20% so với định mức được chi), thu nhập của cán bộ nhân viên năm sau cao hơn năm trước ít nhất 20%, phấn đấu đưa lợi nhuận bình quân đầu người đứng trong tốp đầu trong các chi nhánh của BIDV tại khu vực Tây Nguyên. Để đạt được các mục tiêu trên, chi nhánh đã xây dựng các mục tiêu cụ thể như sau:
- Phấn đấu hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm và trở thành Chi nhánh có hoạt động tín dụng bán lẻ tốt nhất địa bàn.
- Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển mạnh các dịch vụ tiện ích, phát triển mạnh tín dụng bán lẻ, góp phần tích cực vào quá trình phát triển của địa phương, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế, thương hiệu BIDV trên địa bàn.
- Định hướng phát triển khách hàng: Tập trung vào khách hàng mục tiêu và các sản phẩm chủ lực mà BIDV có ưu thế cạnh tranh, có tiềm năng phát triển và đem lại lợi nhuận cao, cụ thể là phát huy các thành tích đã đạt được trong việc phát triển khu vực khách hàng truyền thống, duy trì lượng khách hàng hiện hữu thông qua các sản phẩm và dịch vụ mới cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, qua đó lôi kéo lại những khách hàng đã rời bỏ khỏi chi nhánh trong thời gian qua.
- Định hướng họat động tín dụng: Nâng cao chất lượng tín dụng, tăng trưởng an toàn, hiệu quả, đảm bảo tuân thủ các quy trình, quy chế cho vay của BIDV, ưu tiên phát triển tín dụng hướng đến các khách hàng là cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa có năng lực tốt, hoạt động hiệu quả đồng thời tăng cường kiểm soát rủi ro trong công tác tín dụng.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chú trọng công tác đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ bao gồm cả đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ nghiệp vụ chuyên môn.
- Công tác thương hiệu và phát triển mạng lưới: Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng trên địa bàn. Mở rộng mạng lưới bán lẻ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung ứng nguồn vốn phát triển kinh tế - xã hội cho các thành phần kinh tế.
- Công tác quản trị điều hành: Nâng cao năng lực điều hành của cán bộ quản lý các cấp, bổ sung kịp thời nguồn lực cho sự phát triển. Vận hành, khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có, từng bước đổi mới công tác quản trị điều hành phù hợp với yêu cầu kinh doanh của Chi nhánh.
3.1.2. Định hƣớng phát triển hoạt động Tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh
Hoạt động TDBL trên địa bàn hiện nay vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển nên sự cạnh tranh giữa các NHTM diễn ra rất khốc liệt. Nhiều ngân hàng tung ra nhiều chính sách cho vay rất ưu đãi, ví dụ như cho vay với đối tượng CBCNV không cần có tài sản đảm bảo, kể cả trường hợp người đi vay đã nhận lương qua thẻ tại BIDV. Tuy nhiên, đó chỉ là một số chiêu trò để các ngân hàng thu hút khách hàng trong điều kiện