CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.3. THẢO LUẬN CHẤT LƯỢNG DỊCHVỤ NHĐT TẠI BIDV TIỀN GIANG
4.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
4.3.2.1. Hạn chế
Ngoài những kết quả đã đạt được, hoạt động kinh doanh NHĐT của BIDV Tiền Giang còn có một số hạn chế sau:
Hệ thống mạng NHĐT đôi khi gặp trục trặc, đường truyền bị nghẽn mạch, tình trạng lỗi mạng, hệ thống quá tải và có những sự cố phát sinh ngoài ý muốn như: tin nhắn không được gửi cho khách hàng khi phát sinh giao dịch, nạp tiền điện thoại hay chuyển khoản bị lỗi không thực hiện được... đã làm ảnh hưởng đến tâm lý người sử dụng dịch vụ NHĐT dẫn đến sự không hài lòng và mất niềm tin nơi KH.
Vấn đề mà khách hàng quan tâm nhiều nhất hiện nay chính là sự an toàn, sự chính xác của các giao dịch ngân hàng điện tử. Dịch vụ ngân hàng điện tử được thực hiện trực tuyến, phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng hệ thống thông tin, mặt khác dịch vụ này mới được triển khai ở Việt Nam chưa lâu, vì vậy rủi ro trong các giao dịch là rất dễ có thể xảy ra.
Sản phẩm NHĐT của BIDV Tiền Giang chưa thật sự đa dạng, các tiện ích, chức năng và các dịch vụ gia tăng cho khách hàng như thanh toán hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại còn hạn chế khi thanh toán qua NHĐT.
Các chương trình dịch vụ khuyến mãi, quảng bá sản phẩm NHĐT khi ngân hàng triển khai thì khách hàng vẫn chưa được nắm bắt kịp thời, có nhiều trường hợp khách hàng không biết hoặc khi hết khuyến mãi khách hàng mới biết. Thực tế cho thấy, những mẫu quảng cáo của BIDV Tiền Giang có thể chưa bắt mắt đối với người xem hay những hình ảnh in trên các tờ bướm chưa thật sự nổi bật, các tờ bướm chỉ được đặt tại trụ sở làm việc khi nào KH đến giao dịch với NH thì mới thấy được.
Về công tác tiếp thị: hoạt động tiếp thị hầu như được tiến hành theo kiểu tự phát, không thường xuyên, chưa khoa học và chưa đồng bộ. Cũng ý thức được tầm quan trọng của tiếp thị, Ban giám đốc chi nhánh BIDV Tiền Giang đã thành lập nên tổ tiếp thị, nhưng do hạn chế về nhân sự nên tổ tiếp thị không có thành viên độc lập mà thành viên của tổ tiếp thị là những cán bộ chủ chốt của các phòng nghiệp vụ trong chi nhánh. Vì nằm rải rác ở các phòng nghiệp vụ khác nhau, không được đào tạo chuyên sâu về tiếp thị, đồng thời do kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên các thành viên của tổ tiếp thị không thể dành nhiều thời gian và khó tập hợp để cùng nhau nghiên cứu, hoạch định, xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện các hoạt động tiếp thị một cách chuyên sâu và hiệu quả.
Về công tác xây dựng, thiết lập chiến lược cho từng hoạt động tiếp thị cụ thể: Việc hoạch định chiến lược được tiến hành tuy không quy mô nhưng cũng có phân khúc thị trường, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược hướng đến sự cạnh tranh. Tùy theo sản phẩm dịch vụ, thị trường được chia thành một hay nhiều phân khúc. Ví dụ, đối với dịch vụ BSMS thì hướng đến thị trường rộng hơn gồm có cả các khách hàng doanh nghiệp lớn, nhỏ và các khách hàng cá nhân kể cà những khách hàng có thu nhập thấp, BIDV Online, BIDV Smartbanking thì hướng đến khách hàng có thu nhập trung bình khá. Bên cạnh đó, chiến lược tạo sự khác biệt được chú trọng nhưng không đạt kết quả mỹ mãn. Một phần do sản phẩm dịch vụ của chi nhánh tuy đa dạng nhưng không hoàn toàn mới trên thị trường. Mặt khác, giá cả một số sản phẩm dịch vụ phải tuân theo quy định của Hội sở chính nên chưa thể hiện tính linh hoạt và cạnh tranh so với sản phẩm dịch vụ tương tự của các NHTM trên địa bàn (phí mua thiết bị bảo mật, phí thường niên, phí chuyển tiền…). Tổ tiếp thị phải tìm kiếm những chi tiết nhỏ đặc biệt khác trong sản phẩm dịch vụ của mình so với các NHTM khác trên địa bàn để tạo sự khác biệt.
Giá vẫn chưa thật sự mang tính cạnh tranh cao nên chưa khuyến khích được khách hàng sử dụng trọn gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng, chưa khai thác hết tiềm năng để phát triển sản phẩm dịch vụ. Dựa vào công cụ lãi suất cạnh tranh là thu hút khách hàng nhất, nhưng công cụ này có giới hạn của nó. Lãi suất bị giới hạn bởi lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà nước và khi tăng lãi suất thì tăng đồng loạt. Thêm vào đó, BIDV Tiền Giang còn bị khống chế bởi giá (lãi suất) mua vốn của BIDV Hội sở chính nên gặp khó khăn .
Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, chưa mở rộng mạng lưới, chưa đáp ứng căn bản nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của các nhóm đối tượng khác nhau, trong đó phải kể tới các đối tượng là người có thu nhập thấp, người nghèo, người dân ở vùng sâu, vùng xa rất khó tiếp cận với dịch vụ ngân hàng. Hiện tại, khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT chủ yếu tập trung hội sở chi nhánh và 2 phòng giao dịch ở Thành phố Mỹ Tho, phòng giao dịch ở huyện, thị xã trong tỉnh chưa thật sự chú trọng vào sản phẩm dịch NHĐT.
Việc đào tạo về kỹ năng giao tiếp, bán hàng cho nhân viên có được thực hiện tuy nhiên chưa thường xuyên và chưa được nâng cao, hiệu quả chưa được phát huy rõ rệt dù đã góp phần quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của CBNV chi nhánh về hoạt động bán hàng; Các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như kỹ năng mềm còn rất hạn chế.
4.3.2.2. Nguyên nhân
Từ phía ngân hàng
Do hệ thống máy chủ phải hoạt động gần như hết công suất nên thường xuyên rơi vào tình trạng hệ thống bị lỗi, đường truyền đến các nhà cung cấp dịch vụ chậm dẫn đến phải dừng hoạt động để bảo trì, nâng cấp sửa chữa tốn rất nhiều chi phí và làm ảnh hưởng đến việc giao dịch của khách hàng.
Mặt khác sự phát triển công nghệ thông tin, đặc biệt là internet mang lại rất nhiều lợi ích nhưng cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Hiện nay, các tội phạm công nghệ ngày càng nhiều và hoạt động của chúng thường nhằm vào đối tượng là các ngân hàng và cụ thể là dịch vụ ngân hàng điện tử. Các hacker sử dụng các thủ thuật đánh lừa người tiêu dùng và cả ngân hàng để đánh cắp mật khẩu để rút tiền của khách hàng. Các đối tượng này hoạt động ngày càng tinh vi và khó lường và làm cho các khách hàng lo sợ, không dám sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.
Về sản phẩm: các sản phẩm dịch vụ của BIDV đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng, nhưng so với các ngân hàng nước ngoài thì số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV vẫn còn rất nhiều hạn chế. Ngoài ra, các sản phẩm dịch vụ của BIDV vẫn chưa mang tính đột phá, phần lớn chỉ là sự cải tiến từ những sản phẩm hiện có trên thị trường, không có sự khác biệt lớn để tạo được ấn tượng với khách hàng. Nguyên nhân là do BIDV chưa có sự đầu tư đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm, cụ thể là công tác nhân sự, công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
Công tác nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới chưa được Chi nhánh đầu tư đúng mức, thể hiện ở chỗ việc điều tra nghiên cứu thị trường được thực hiện hàng năm, tuy nhiên chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai tại Chi nhánh chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành công.
Các chương trình ưu đãi, khuyến mại đã triển khai chỉ tập trung vào từng nhóm sản phẩm riêng rẽ (ví dụ tiền gửi hoặc tiền vay, hoặc thẻ hoặc chuyển tiền) mà chưa có một chính sách ưu đãi nào khuyến khích khách hàng sử dụng đồng bộ nhiều sản phẩm của BIDV. Điều này dẫn đến hệ quả là những khách hàng vừa có tài khoản tiền gửi, vừa có tài khoản tiền vay tại BIDV chỉ chiếm 0,03% số khách hàng có quan hệ tại BIDV.
Về công tác tiếp thị: hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược tuy nhiên ở Chi nhánh Tiền Giang công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng và chưa thật sự thu hút được khách hàng. Thiếu kinh nghiệm trong công tác quảng bá thương hiệu, thiếu sự phối hợp, gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận nghiên cứu sản phẩm dẫn tới việc phát triển sản phẩm mới còn chậm so với kế hoạch.
Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn còn ở mức khiêm tốn; còn rất nhiều khách hàng tiềm năng. Nhân viên bán hàng vừa bán hàng vừa thực hiện chức năng tác nghiệp, lực lượng bán hàng chưa được chuyên môn hóa và thiếu chuyên nghiệp. Nhân viên bán hàng khối dịch vụ chủ yếu làm công tác nghiệp vụ, thời gian bán hàng hầu như không có và chủ yếu thực hiện tại quầy giao dịch.
Về chính sách giá của Chi nhánh còn bị lệ thuộc rất nhiều vào các chỉ tiêu kế hoạch từ Hội sở phân giao nên chưa có một chính sách giá thực sự cạnh tranh.
Về kênh phân phối: Mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ NHĐT chỉ tập trung tại trung tâm TP Mỹ Tho, do đó chưa đáp ứng được yêu cầu phục vụ khách hàng ở các khu công nghiệp và người dân ở các huyện, thị xã trong tỉnh, làm giảm khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của nhiều khách hàng.
Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực: chưa đầu tư đúng mức vào đội ngũ bán hàng và các công cụ hỗ trợ cho công tác bán hàng.
Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá và triển khai các dịch vụ sản phẩm mới cho thấy nguồn nhân lực của ngân hàng còn mỏng, chủ yếu là các cán bộ kiêm nhiệm nên đội ngũ bán hàng của Chi nhánh đang chịu rất nhiều áp lực rất lớn về thời gian, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng và triển khai đến khách hàng còn chậm.
Phong cách phục vụ của giao dịch viên chưa chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu của khách hàng chưa nhanh, chức năng tư vấn khách hàng chưa được chú trọng. Việc “bán hàng” mới chỉ dừng lại ở chỗ là ngồi chờ khách hàng đến một cách thụ động, cung cấp những sản phẩm mình có sẵn và chỉ tập trung làm đúng quy chế một cách cứng nhắc, đủ để đảm bảo an toàn cho ngân hàng.
Từ phía khách hàng
Với số lượng dân đông như hiện nay, Việt Nam quả thực là một thị trường vô cùng hấp dẫn không chỉ đối với các ngân hàng trong nước mà cả ngân hàng nước ngoài. Tuy nhiên, trình độ dân trí không đồng đều, sự hiểu biết về dịch vụ ngân hàng của người dân còn thấp.
Khách hàng ngày nay có sự so sánh giữa các ngân hàng khi sử dụng các dịch vụ ngân hàng.
Bộ phận lớn dân cư vẫn có thói quen thanh toán bằng tiền mặt, chính thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt (bao gồm cả VND và ngoại tệ) đã ăn sâu bám rễ vào các tầng lớp dân cư - cũng là một nguyên nhân để cho việc mở rộng dịch vụ ngân hàng mới còn gặp nhiều khó khăn
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Trong chương 4, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành chạy thống kê mô tả mẫu khảo sát, phân tích thang đo độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến và phân tích ANOVA và xây dựng mô hình hồi quy bội các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHĐT của ngân hàng. Mô hình này cho thấy mức độ tác động của từng nhân tố đến chất lượng dịch vụ NHĐT, làm cơ sở để đưa ra những giải pháp thích hợp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ NHĐT tại BIDV Tiền Giang ở chương 5.
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHĐT TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TIỀN GIANG 5.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHĐT TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TIỀN GIANG
5.1.1. Định hướng chung của BIDV
Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ theo hướng đa dạng, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và thu ròng dịch vụ; mở rộng hoạt động bán lẻ, gia tăng số lượng khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bên cạnh đó, đa dạng hóa sản phẩm huy động vốn, tập trung huy động vốn gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ, mở rộng thị trường, thị phần; tăng tỷ trọng nguồn tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn trong cơ cấu nguồn vốn ngắn hạn...
BIDV luôn giữ vững vị trí là NHTM hàng đầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ tiện ích, hiện đại, có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đông đảo khách hàng, khi lần thứ 3 liên tiếp đạt giải Ngân hàng Bán lẻ tốt nhất Việt Nam do tạp chí ASIAN BANKER bình chọn.
Trên nền tảng công nghệ thông tin vững mạnh và hiện đại, BIDV tiếp tục đặt ra những mục tiêu lớn cho tương lai với trọng tâm là việc mở rộng các kênh phân phối điện tử, tối ưu hóa các sản phẩm dịch vụ tạo sự thuận tiện, mọi lúc, mọi nơi cho khách hàng sử dụng.
Tầm nhìn đến 2020, BIDV sẽ phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lược là:
+ Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
+ Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
+ Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
5.1.2. Định hướng phát triển của BIDV TIỀN GIANG giai đoạn 2017 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 nhìn đến năm 2030
BIDV Tiền Giang xác định lấy họat động ngân hàng bán lẻ làm nhiệm vụ trọng tâm trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Theo đó, hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Tiền Giang trong giai đoạn tới phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về chất và lượng. Phát triển đa dạng các sản phẩm nhằm có một danh mục đầy đủ và thu hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất-kinh doanh. Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu (sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng cho khách hàng cao cấp). Chủ động, tích cực, từng bước ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong quản trị, đổi mới tư duy sáng tạo... đưa hoạt động chi nhánh nói riêng và góp phần đưa hoạt động của BIDV tiến gần đến chuẩn mực trong nước và quốc tế. Tiếp tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu hội nhập và khả năng cọ sát với môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Hoàn thiện môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, gắn lợi ích của người lao động với công tác chuyên môn nhằm tạo tâm lý ổn định là sân chơi bình