4. CHƢƠNG 4:PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ
4.8. Thực trạng năng suất lao động tại công ty Viva
4.8.1. Các chính chính sách quản lý hiện tại
Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:
+ Tuyển dụng nhân lực được thực hiện khi có sự khuyết trống các vị trí hoặc có nhu cầu về lao động thời vụ. Công ty chưa có hoạch định nhu cầu nhân lực hằng năm. Tuyển dụng chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cấp thiết hiện tại nên đôi khi sẽ gặp sự bị động trong công tác tuyển dụng. Khi vị trí đang cần người gấp nhưng không tìm được ứng viên đủ điều kiện thì công ty sẽ hạ các tiêu chuẩn tuyển dụng.
+ Tiêu chuẩn ứng viên được xây dựng trên bảng mô tả và thiết kế công việc tuy nhiên việc đánh giá những tiêu chuẩn này dựa nhiều trên cảm tính. Công ty chưa xây dựng những thang đo, bài kiểm tra để đánh giá chuẩn.
+ Nhân viên mới chưa được tham gia qua khóa hội nhập công ty. Công ty cũng chưa có các bộ quy tắc ứng xử nội bộ nên nhiều tình huống lao động sẽ gặp lúng túng trong ứng xử.
Chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng với các khóa ngắn hạn hướng dẫn thực hành máy, hướng dẫn tiếp cận những công nghệ sản xuất mới. Với những thiết bị máy móc mới, lao động sẽ được huấn luyện tại chỗ với những chuyên gia từ bên cung cấp thiết bị cho đến khi thành thục kĩ năng. Tuy nhiên, công ty chưa có những chính sách khuyến khích lao động đóng góp ý kiến, cải tiến công việc. Những sáng kiến lao động chủ yếu được sử dụng ở cấp độ bộ phận riêng lẻ chưa được phát triển cho những bộ phận khác.
Sự phân quyền và chức năng chưa rõ ràng. Giữa các bộ phận còn chồng chéo chức năng. Người lao động chưa hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của mình nên thực thi công việc chưa mang tính hiệu quả cao
Chính sách tiền lương được trả giờ công lao động. Các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ theo quy định nhà nước. Khi tăng ca lao động đều được hưởng lương phụ trội 1.5 lần lương trong giờ. Số ngày tăng ca không qua 3 ngày/tuần.
Chính sách tiền thưởng mang tính chất cào bằng chưa có sự khác biệt giữa các lao động. Chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật chưa được chú trọng. Đánh giá còn mang tính chất chung chung chưa xây dựng các thang đo chỉ tiêu đánh giá.
Cách thức thiết kế và tổ chức công việc tự phát chưa có sự nghiên cứu để thiết kế và tổ chức một cách khoa học.
Bảng 4.36 Giá trị trung bình các nhân tố
NỘI DUNG GIÁ TRỊ TRUNG
BÌNH
NĂNG LỰC CÁ NHÂN 3.13
MỐI QUAN HỆ TRONG DOANH NGHIỆP 2.98
CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ 3.04
NĂNG SUẤT 3.09
(Nguồn:kết quả phân tích dữ liệu điều tra)
Dựa vào bảng, giá trị trung bình của các nhân tố độc lập dao động từ 2.98 đến 3.13 trong đó nhân tố năng lực cá nhân có giá trị trung bình cao nhất đạt 3.13. Nhân tố mối quan hệ trong doanh nghiệp có giá trị trung bình thấp nhất đạt 2.98. Nhân tố các yếu tố quản lý có kết quả trung bình đạt 3.04. Kết quả cho thấy tại công ty Viva người lao động có năng lực cá nhân phù hợp với công việc, ngược lại trong công ty các mối quan hệ giữa người lao động và sự truyền thông chưa tốt để giúp người lao động tăng năng suất. Ngoài ra các yếu tố quản lý được người lao động đánh giá ở mức trung bình công ty có thể thực hiện thêm một số biện pháp để cải thiện nhân tố này.
Giá trị trung bình của nhân tố phụ thuộc năng suất đạt 3.09 ở mức trên trung bình, tức có thể hiểu người lao động tự đánh giá năng suất của bản thân ở mức độ khá. Kết quả này có thể lý giải được do có những yếu tố có tác động đến năng suất được người lao động đánh giá không tích cực.
Bảng 4.37 Giá trị trung bình nhân tố năng lực cá nhân
MÃ HÓA NỘI DUNG
GIÁ TRỊ TRUNG
BÌNH
NĂNG LỰC CÁ NHÂN 3.13
NANGLUC01 Anh chị cảm thấy mình có năng khiếu bẩm
sinh phù hợp với công việc 3.18 NANGLUC02 Anh chị cảm thấy mình có tay nghề phù
hợp với công việc 2.64
NANGLUC03 Anh/chị tự đánh giá về sự yêu thích của bản
thân đối với công việc 3.18
NANGLUC05 Anh/chị cảm thấy mình gặp nhiều vấn đề cá
nhân gây ảnh hưởng đến công việc 3.13 NANGLUC06 Anh/chị cảm thấy mình có thể chất phù hợp
với công việc 2.94
(Nguồn:kết quả phân tích dữ liệu điều tra)
Năng lực cá nhân bao gồm 5 biến quan sát, đa phần các biến này được người lao động đánh giá ở mức độ khá trở lên. Trong đó các biến như năng khiếu bẩm sinh phù hợp, sự yêu thích đối với công việc có giá trị trung bình hơn giá trị trung bình của nhân tố năng lực cá nhân. Điều này có thể lý giải công ty đã có quá trình tuyển chọn đầu vào tốt, những ứng viên được chọn có sự yêu thích và năng khiếu phù hợp với công việc. Ngược lại, biến tay nghề phù hợp và thể chất phù hợp có giá trị trung bình thấp nhất. Như vậy có thể thấy, tiêu chuẩn lựa chọn các ứng viên về tay nghề và thể chất hiện tại của công ty chưa thật sự tối ưu với yêu cầu công việc. Cuối cùng là biến về các vấn đề cá nhân, biến này có giá trị trung bình ở mức độ khá (3.13) bằng với giá trị trung bình của nhân tố năng lực.
Dựa trên các phân tích về giá trị trung bình trên ta có thể thấy công ty đang gặp vấn đề về việc xây dựng tiêu chuẩn công việc để tuyển dụng. Đặc biệt về vấn đề tay nghề và thể chất.
Điều này phù hợp với thực trạng về chính sách tuyển dụng do công ty không có sự hoạch định nhu cầu lao động việc tuyển dụng mang tính đột xuất nên dễ rơi vào bị động trong tuyển dụng. Ngoài ra, do chưa có những cách thức kiểm tra các
ứng viên có đáp ứng được những tiêu chí công ty đưa ra hay không nên ứng viên có tay nghề và thể chất không phù hợp.
4.8.2.2. Đánh giá về mối quan hệ trong doanh nghiệp
Bảng 4.38 Giá trị trung bình nhân tố mối quan hệ trong doanh nghiệp
(Nguồn:kết quả phân tích dữ liệu điều tra)
Nhân tố mối quan hệ trong doanh nghiệp bao gồm 7 biến quan sát, trong đó có 4 biến có giá trị trung bình cao hơn giá trị trung bình của nhân tố là quan hệ tốt với cấp trên (3.21), truyền thông nội bộ tốt (3.17), trách nhiệm đối với công việc (3.04), quan hệ tốt với đồng nghiệp (2.98) như vậy có thể thấy người lao động có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên, các thông tin nội bộ trong công ty được truyền thông xuyên suốt, người lao động có trách nhiệm cao đối với công việc.
Ngược lại có 3 biến có giá trị trung bình thấp hơn giá trị trung bình của nhân tố đó là môi trường làm việc (2.8), cộng tác nhóm (2.81), áp lực công việc (2.89). Thông qua các giá trị trung bình trên ta có thể thấy môi trường làm việc chưa tốt, nhiều áp lực vấn đề cộng tác trong nhóm chưa hiệu quả.
Với các chính sách nhân sự hiện tại chưa có quy trình làm việc cụ thể, chưa có quá trình hội nhập cho nhân viên, chưa có bộ quy tắc ứng xử nội bộ nên có thể dễ dàng lí giải vì sao lao động lại đánh giá môi trường làm việc và vấn đề cộng tác nhóm không cao.
MÃ HÓA NỘI DUNG GIÁ TRỊ TRUNG
BÌNH
MỐI QUAN HỆ TRONG DOANH NGHIỆP 2.98
QUANHE01 Áp lực trong công việc 2.89
QUANHE02 Anh/chị có quan hệ tốt với cấp trên 3.21 QUANHE04 Thông tin được truyền thông suốt trong công ty 3.17 QUANHE05 Anh/chị có quan hệ tốt với các đồng nghiệp 2.98 QUANHE06 Anh/chị có trách nhiệm đối với công việc 3.04 QUANHE07 Anh/chị được làm việc trong môi trường làm việc tốt 2.8
4.8.2.3. Đánh giá về các yếu tố quản lý
Bảng 4.39 Giá trị trung bình nhân tố các yếu tố quản lý
MÃ HÓA NỘI DUNG GIÁ TRỊ
TRUNG BÌNH
CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ 3.04
QUANLY01
Chương trình giáo dục và đào tạo của công ty phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại và giúp
anh chị phát triển tay nghề
3.21 QUANLY02 Công ty công nhận thành tích anh/chị 3 QUANLY03 Công ty có các chính sách khuyến khích, khen
thưởng 3.27
QUANLY04 Các anh/chị có thu nhập tốt 3.06
QUANLY05 Thiết kế công việc phù hợp với anh/chị 2.82
QUANLY06 Anh/chị có động lực làm việc 2.84
QUANLY07 Công việc của anh/chị được tổ chức một cách
khoa học 2.97
QUANLY09 Anh/chị được phổ biến kế hoạch sản xuất cụ
thể, kịp thời 3.11
QUANLY10 Anh chị nắm bắt được tốt công nghệ sản xuất
đang dùng tại công ty 3.1
QUANLY11 Anh/chị được công ty cung cấp các nguồn lực
đầy đủ 3.02
(Nguồn:kết quả phân tích dữ liệu điều tra)
Nhân tố các yếu tố quản lý có 10 biến quan sát với 5 biến có giá trị trung bình cao hơn giá trị trung bình của nhân tố. Điều này thể hiện người lao động đánh giá cao chính sách khen thưởng (3.27), được phát triển tay nghề (3.21), phổ biến kế hoạch sản xuất (3.11), nắm bắt công nghệ (3.1), thu nhập tốt (3.06)
Ngược lại có 5 biến có giá trị trung bình thấp hơn giá trị trung bình của nhân tốt bao gồm thiết kế công việc (2.82), động lực làm việc (2.84), tổ chức công việc (2.97), công nhận thành tích (3), cung cấp đầy đủ các nguồn lực (3.02).
Thông qua nhận xét các giá trị trung bình có thể thấy người lao động không đánh giá cao về cách thiết kế và tổ chức công việc, họ chưa có nhiều động lực làm việc cũng như cảm thấy không được công nhận về thành tích. Ngoài ra, các nguồn lực làm việc cũng không được cung cấp đầy đủ.
Do chính sách tiền thưởng cào làm người lao động cảm thấy chưa được công nhận về mặt thành tích hơn nữa cách thiết kế và tổ chức công việc tự phát nên người lao động không đánh giá cao.
4.8.2.4. Đánh giá về năng suất lao động
Bảng 4.40 Giá trị trung bình nhân tố năng suất lao động
MÃ HÓA NỘI DUNG GIÁ TRỊ
TRUNG BÌNH
NĂNG SUẤT 3.09
NANGSUAT1 Anh/Chị luôn hoàn thành khối lượng công
việc theo đúng thời gian qui định của công ty 3.24 NANGSUAT2 Sản phẩm hoàn thành luôn đảm bảo theo
đúng tiêu chuẩn qui cách chất lượng 3.09 NANGSUAT3 Anh/Chị luôn cố gắng hoàn thành vượt mức
chỉ tiêu kế hoạch sản xuất 3.03
(Nguồn:kết quả phân tích dữ liệu điều tra)
Năng suất lao động gồm có 3 biến quan sát trong đó hoàn thành khối lượng công việc có giá trị trung bình cao nhất (3.24), tiếp đến là hoàn thành qui cách chất lượng (3.09) và cuối cùng là hoàn thành vượt chỉ tiêu sản xuất(3.03). Như vậy có thể thấy người lao động tại công ty hoàn thành khối lượng công việc được giao trên mức trung bình. Tuy nhiên việt hoàn thành vượt mức chỉ tiêu chưa thật sự tốt do đó công ty cần các chính sách khuyến khích hỗ trợ để người lao động vượt chỉ tiêu kế hoạch.
Tóm tắt chƣơng 4
Chương 4 đã trình bày sơ bộ tình hình kinh doanh, kết quả hoạt động tại công ty Viva. Cũng như kết quả thống kê với các công cụ thống kê mô tả, Cronbach’s Alpha, EFA và hồi quy bội. Kết quả cho thấy kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy sau khi loại biến NANGLUC04, QUANLY08 các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy, sau đó, kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy sau khi loại biến QUANHE03 1 có 4 nhân tố được thành lập, trong đó có 3 nhân tố biến độc lập và 1 nhân tố biến phụ thuộc.
Cuối cùng là kết quả phân tích hồi quy bội, kết quả hồi quy cho thấy tất cả các biến độc năng lực cá nhân, mối quan hệ trong doanh nghiệp, các yếu tố quản lý đều có tác động tích cực đến năng suất lao động. Trong đó nhân tố mối quan hệ trong doanh nghiệp có tác động cao nhất, tiếp đến là nhân tố các yếu tố quản lý và cuối cùng là nhân tố năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, kết quả cũng thể hiện mô hình có sự phù hợp cao với mức độ giải thích của mô hình đến 55.1% và các giả định hồi quy đều đạt yêu cầu.
5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Trong chương này tác giả đưa ra các kết luận về mô hình giả thuyết nghiên cứu cũng như các hàm ý quản trị cho công ty Viva. Ngoài ra, tác giả còn nêu những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Kết luận
Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây về năng suất lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động. Tác giả đã đề xuất mô hình giả thuyết các nhân tố năng lực cá nhân, mối quan hệ trong doanh nghiệp, các yếu tố quản lý có tác động tích cực đến năng suất lao động. Từ mô hình đề xuất tác giả đã sử dụng bộ thang đo của một số nghiên cứu trước để thực hiện khảo sát người lao động tại công ty Viva. Dữ liệu khảo sát được xử lý và đưa vào phân tích kết quả của quá trình phân tích dữ liệu đã chỉ ra rằng các nhân tố độc lập:năng lực cá nhân, mối quan hệ trong doanh nghiệp, các yếu tố quản lý có tác động tích cực đến năng suất lao động thông qua mô hình hồi quy sau:
NANGSUAT = 0.269 + 0.498*QUANHE + 0.336*QUANLY + 0.114*NANGLUC
Nhân tố mối quan hệ trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất đến năng suất lao động. Cụ thể khi mối quan hệ trong doanh nghiệp được nhân viên ghi nhận tăng 1 điểm thì năng suất lao động sẽ tăng 0.498 điểm.
Nhân tố các yếu tố quản lý có mức tác động đứng ở vị trí thứ 2 đến năng suất lao động. Cụ thể khi các yếu tố quản lý được nhân viên ghi nhận tăng 1 điểm thì năng suất lao động sẽ tăng 0.336 điểm.
Nhân tố NANGLUC có mức tác động ít nhất đến năng suất lao động. Cụ thể khi các yếu tố năng lực được nhân viên ghi nhận tăng 1 điểm thì năng suất lao động sẽ tăng 0.114 điểm.
Năng suất lao động tại công ty không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính Nam và Nữ.
Năng suất lao động tại công ty có sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi khác nhau. Hai nhóm độ tuổi từ 26-30 và 31-40 có năng suất cao hơn nhóm độ tuổi 18- 25.
Năng suất lao động tại công ty không có sự khác biệt giữa các lao động có trình độ học vấn khác nhau. Nguyên nhân có thể lý giải tương tự giữa các nhóm giới tính do ban đầu trong quá trình tuyển dụng công ty đã tìm kiếm các ứng viên có trình độ học vấn phù hợp với vị trí công việc.
Năng suất lao động tại công ty không có sự khác biệt giữa các lao động thuộc các bộ phận khác nhau. Điều này cho thấy năng suất tổng thể đồng đều giữa các bộ phận. Không có bộ phận nào có năng suất quá thấp so với mặt bằng chung.
Năng suất lao động tại công ty có sự khác biệt giữa các nhóm có thời gian làm việc khác nhau. Cụ thể giữa nhóm có thâm niên dưới 1 năm và nhóm có thâm niên từ 1 năm trở lên -> theo đó thâm niên càng lâu năm càng có năng suất cao hơn. Hàm ý quản trị
5.2. Hàm ý quản trị
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu và các vấn đề thực trạng chính sách, thực trạng đánh giá của người lao động thông qua khảo sát tác giả đã xác định các vấn đề hiện tại của công ty Viva bao gồm người lao động chưa thích ứng được với văn hóa công ty. Các hành vi ứng xử bộc phát gây khó khăn cho làm việc nhóm. Chức năng nhiệm vụ còn bị chồng chéo. Chưa tạo được động lực cho người lao động. Người lao động cảm thấy chưa được công nhận về mặt thành tích. Cách thiết kế và tổ chức công việc tự phát. Việc tuyển dụng mang tính đột xuất nên dễ rơi vào bị động trong tuyển dụng. Ứng viên ứng tuyển có tay nghề và thể chất không phù hợp.
Từ đó tác giả cũng đề xuất các hàm ý quản trị sau:xây dựng chương trình hội nhập, bộ quy tắc ứng xử nội bộ và quy trình làm việc. Tạo động lực thông qua