Lý thuyết tâm lý học xã hội của tổ chức (Social psychology of

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) các nhân tố tác động đến tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam tỉnh bình phước (Trang 42)

7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu

2.2.4 Lý thuyết tâm lý học xã hội của tổ chức (Social psychology of

organization theory)

Lý thuyết tâm lý học xã hội của tổ chức còn được biết đến với một tên gọi khác là lý thuyết hành vi. Nó bao gồm những quan điểm trong quản trị nhấn mạnh

đến vai trò của các yếu tố tâm lý, tình cảm, và quan hệ xã hội của con người trong công việc. Hellriegel and Slocum (1986) cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

Lý thuyết này lần đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30. Sau đó nó đã được các nhà tâm lý học phát triển mạnh trong những năm 60. Theo nghiên cứu của tác giả Gregor trong lý thuyết này thì cách thức quản trị mà các nhà quản trị trước đây

đã tiến hành đều dựa trên những quan điểm cũ về tác phong và hành vi con người. Các nhà quản trị trước đây cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất. Từ quan điểm đó, các nhà quản trịđã xây dựng những bộ máy tổ

chức của các đơn vị với quyền hành tập trung, họ cũng đặt ra nhiều thủ tục với một hệ thống kiểm tra, giám sát chặt chẽ. Từ đây, tác giả Gregor đã xây dựng các giả

thuyết khác cải tiến hơn. Quan điểm của tác giả này thì cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và vì vậy họ có cơ hội để

có thểđóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Gregor còn cho rằng: nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động thay vì chỉ tập trung vào cơ chế kiểm tra.

Lý thuyết này lý giải cho việc xây dựng các hoạt động kiểm soát trong tổ

chức và cơ chế giám sát trong hệ thống KSNB. Khi áp dụng vào công trình nghiên cứu của tác giả, theo lý giải của lý thuyết này, tác giả kỳ vọng rằng khi các hoạt

động kiểm soát và giám sát được đảm bảo thì tính hữu hiệu của hệ thống KSNB càng cao.

2.3H thng KSNB và tính hu hiu ca h thng KSNB hot động tín dng

ti NHTM

2.3.1 H thng KSNB

Trên nhiều góc độ khác nhau, khái niệm về hệ thống KSNB cũng được các tác giảđề cập khác nhau, chẳng hạn:

Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kì (AICPA), đã đưa ra định nghĩa: Hệ

thống kế hoạch, tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp được thừa nhận dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của các tổ chức, kiểm tra độ chính xác và tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám sát chủ trương quản lý đã đặt ra.

Theo liên đoàn Kế toán quốc tế (IFAC), thì hệ thống KSNB là một hệ thống chính sách, thủ tục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo vệ tài sản của

đơn vị; bảo đảm độ tin cậy của các thông tin; bảo đảm việc thực hiện các chế độ

Định nghĩa này đã nêu đầy đủ các khía cạnh của hệ thống KSNB và nhấn mạnh đến các mục tiêu đảm bảo hiệu quả hoạt động trên cơ sở tuân thủ pháp luật,

đảm bảo độ tin cậy của thông tin và độ an toàn của tài sản.

Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400 (Bộ Tài Chính, 2012) nêu khái niệm về hệ thống KSNB là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định để

kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa, phát hiện các gian lận, sai sót để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của

đơn vị.

Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam đã chỉ rõ vai trò quan trọng của việc đánh giá hệ thống KSNB khi thực hiện kiểm toán BCTC của kiểm toán viên. Kiểm toán viên cần phải tiến hành đánh giá hệ thống KSNB tại đơn vị được kiểm toán một cách kỹ lưỡng từ đó thiết lập các thủ tục kiểm toán thích hợp. Thứ tự các mục tiêu của hệ thống KSNB cũng được sắp xếp theo khái niệm này như sau:

Hình 2.1 Các mc tiêu ca h thng KSNB Ngun: B Tài chính (2012) 2.3.2 Tính hu hiu ca h thng KSNB hot động tín dng ti NHTM Các tổ chức khác nhau có hệ thống KSNB được vận hành với các mức độ hữu hiệu khác nhau. Tương tự như thế, một hệ thống KSNB cụ thể của một tổ chức ở những thời điểm khác nhau cũng sẽ khác nhau về với mức độ hữu hiệu.

Như vậy, trong khi KSNB là một quá trình thì tính hữu hiệu của KSNB lại là một trạng thái của quá trình đó ở một thời điểm nhất định. Việc đánh giá tính hữu

Đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa, phát hiện các gian lận, sai phạm.

Lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý. Nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị.

hiệu của KSNB là mang tính xét đoán. Bên cạnh đó, đểđánh giá KSNB là có hiện

đang hữu hiệu hay không, ngoài ba tiêu chí trên, ta còn cần phải đánh giá thêm tính hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB.

Có thể thấy tính hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của một hệ thống KSNB cũng chính là tiêu chí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, khi cho rằng năm tiêu chí trên cần được thỏa mãn khi đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB thì điều này cũng không đồng nghĩa là mỗi bộ

phận cấu thành của hệ thống KSNB đều phải hoạt động giống hệt nhau hoặc cùng mức độở các bộ phận khác nhau. Lý do được nêu ra trong báo cáo COSO như sau:

- Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống KSNB. KSNB phục vụ cho nhiều mục tiêu vì vậy kiểm soát hữu hiệu ở bộ phận này có thể phục vụ cho mục tiêu kiểm soát ở bộ phận kia.

- Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thểđưa ra nhiều mức độ

kiểm soát khác nhau cho những bộ phận khác nhau. Các mức độ này sẽ giúp cho năm tiêu chí trên được thỏa mãn mà không nhất thiết phải có sựđồng nhất về mức

độ hoạt động của các bộ phận.

Năm bộ phận cấu thành hệ thống KSNB và năm tiêu chí trên được áp dụng cho toàn bộ hệ thống KSNB hoặc cho một hoặc một số nhóm các mục tiêu. Khi xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn KSNB với việc lập BCTC nếu cả

năm tiêu chí trên đều được thỏa mãn sẽ giúp cho tổ chức nhận xét rằng KSNB đối với việc lập báo cáo tài chính là hữu hiệu.

Kế thừa báo cáo của COSO, tác giả đã cho rằng một hệ thống KSNB đạt

được tính hữu hiệu khi nó đạt được ba mục tiêu sau: Các hoạt động đạt được hiệu quả và hiệu năng; BCTC đạt được độ tin cậy; Pháp luật và các quy định được tuân thủ. Đây chính là thang đo tính hữu hiệu mà tác giả kế thừa và sẽ sử dụng trong nghiên cứu của mình khi đánh giá về tính hữu hiệu của hệ thống KSNB hoạt động tín dụng tại BIDV Bình Phước.

2.3.3 Các nhân t tác động đến tính hu hiu ca h thng KSNB

(2011) thì có năm nhân tố có tác động đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB bao gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát.

Môi trường kim soát

Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức, phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ

thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho yếu tố còn lại của hệ thống KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Môi trường kiểm soát có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ

tục kiểm soát (Ramos, 2004; COSO, 2013). Khi xây dựng môi trường kiểm soát tốt thì có thể hạn chế được sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Môi trường kiểm soát bao gồm các yếu tố sau đây:

- Tính trung thực và các giá trịđạo đức: tính trung thực của toàn thể nhân viên trong đơn vị và việc cư xử có đạo đức của họ là văn hóa của tổ chức. Đây là yếu tố

quan trọng trong môi trường kiểm soát vì nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các yếu tố khác của KSNB.

- Các cam kết về năng lực: để thực hiện thành công một nhiệm vụ thì cần phải có năng lực, đó chính là kiến thức và kỹ năng. Khi nhà quản lý xét đoán về các mục tiêu của đơn vị và các kế hoạch chiến lược đểđạt được các mục tiêu đó, họ sẽđịnh hình về kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ. Đối với mỗi công việc nhất

định, nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực và yêu cầu một cách cụ thể về

kiến thức và kỹ năng.

- HĐQT và ủy ban về kiểm toán: HĐQT và ủy ban về kiểm toán có ảnh hưởng lớn đến môi trường. HĐQT và ủy ban về kiểm toán càng độc lập, càng có kinh nghiệm, tham gia và giám sát nhiều vào các hoạt động của công ty thì tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát càng tăng. Ngoài ra, môi trường kiểm soát càng hữu hiệu khi có sự

việc thực hiện các kế hoạch, khi có sự phối hợp giữa HĐQT, ủy ban về kiểm toán với kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ.

- Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý: việc điều hành doanh nghiệp; xây dựng và lựa chọn chính sách, các ước tính kế toán; phân công nhiệm vụ

cho nhân viên đều chịu tác động của triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý. - Cơ cấu của tổ chức: mọi hoạt động trong doanh nghiệp bao gồm: lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và giám sát đều được xây dựng nên bới cơ cấu tổ chức. Một cơ cấu tổ chức được coi là thích hợp khi nó xác định được quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động, các cấp bậc để báo cáo trong đơn vị. Không có khuôn mẫu cơ cấu tổ chức chung cho tất cả các đơn vị vì nó còn tùy thuộc vào quy mô và đặc

điểm của từng đơn vị.

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: để thực hiện tốt các nhiệm vụ cần phải xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân hay từng nhóm. Để phân chia quyền hạn và trách nhiệm, nhà quản lý phải xây dựng chính sách thể hiện được kiến thức, kinh nghiệm của các nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ

liên quan đến các hoạt động. Nhà quản lý thường có xu hướng gia tăng quyền lực của nhân viên cấp dưới để thuận tiện trong công việc thông qua việc ủy quyền. Ưu điểm của việc ủy quyền là làm cho cơ cấu của tổ chức của đơn vị trở nên đơn giản, thúc đẩy sự sáng tạo,tăng tính chủđộng cho nhân viên, gia tăng sức cạnh tranh và thảo mãn các yêu cầu của các đối tác. Nhược điểm của việc ủy quyền là đòi hỏi năng lực cá nhân và trách nhiệm của nhân viên phải gia tăng để có thểđáp ứng và vì vậy yêu cầu nhà quản lý phải gia tăng thêm sự giám sát đối với việc ủy quyền đó.

- Chính sách nhân sự: bao gồm chính sách của nhà quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá xếp loại nhân viên, động viên, khen thưởng, kỷ luật. Đây là các yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên về năng lực, đạo đức của họ.

Đánh giá ri ro

Nghiên cứu của các tác giả Lannoye (1999) và Dinapoli (2007) cho rằng, đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thểđe dọa đến việc đạt

và các hoạt động khác, từđó có thể quản trịđược rủi ro. Các nhà quản lý khi thực hiện

đánh giá rủi ro thì phải thực hiện theo các bước thể hiện qua hình sau:

Hình 2.2 Các bước ca quy trình đánh giá ri ro

Ngun: Tác gi t tng hp

Nhà quản lý phải thường xuyên đánh giá rủi ro và phân tích các rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm ẩn. Các hoạt động của doanh nghiệp và môi trường xung quanh nó luôn thay đổi nên các phương pháp đánh giá rủi ro phải được nhà quản lý phải thay đổi tương ứng để có thểđáp ứng yêu cầu.

Nhà quản lý không thể thực hiện các hành động để triệt tiêu rủi ro mà chỉđặt rủi ro ở một mức độ có thể chấp nhận được và cố gắng giảm thiểu nó ở mức thấp nhất. Xác định mục tiêu là công việc đầu tiên và quan trọng của đánh giá rủi ro.

- Xác định mục tiêu: có rất nhiều mục tiêu của tổ chức nhưng chúng ta có thể

chia thành ba loại mục tiêu (mục tiêu hoạt động; mục tiêu BCTC; mục tiêu tuân thủ). Những mục tiêu này có mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau. Các mục tiêu chung cho toàn đơn vị khi xây dựng cần xem xét để thích hợp với năng lực và tính hình hoạt động của đơn vịđồng thời phù hợp với từng bộ phận trong đơn vị. Do tác động của các yếu tố bên ngoài mà đơn vị khó kiểm soát được nên đơn vị chỉ có thể cân nhắc để đạt được các mục tiêu phù hợp trong các mục tiêu kể trên, tùy theo từng thời kỳ.

- Rủi ro: căn cứ vào mục tiêu đã được xây dựng, nhà quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi ro, trên cơ sởđó đề ra các chính sách nhằm quản trị rủi ro. Hai hoạt

-Xác định mục tiêu -Thiết lập cơ chế nhận dạng rủi ro - Thiệt hại - Xác suất xảy ra - Tăng kiểm soát - Mua bảo hiểm - Tăng tốc độ thu hồi vốn - Không làm gì hết Nhận dạng Đánh giá Biện pháp

động này được tiến hành liên tục và lặp đi lặp lại.

Nhn dng ri ro: các mức độ rủi ro cần đươc nhận dạng bao gồm:

- Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: đây có thể là những rủi ro ở bên trong nội tại của đơn vị hoặc bên ngoài. Sự thành công của công tác đánh giá rủi ro phụ thuộc vào việc nhận dạng các rủi ro bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Từ những rủi ro

được nhận dạng, nhà quản lý đánh giá tầm quan trọng của cháng và nguyên nhân phát sinh rủi ro.

- Rủi ro ở mức độ hoạt động: đây là rủi ro ở các hoạt động kinh doanh hay chức năng của đơn vị. Khi nhận dạng rủi ro ở mức độ hoạt động tốt đóng góp vào việc nhận dạng rủi ro ở mức độ toàn doanh nghiệp một cách thích hợp.

Phân tích ri ro: Phân tích rủi ro là công việc được thực hiện khi đã nhận dạng được rủi ro. Các bước thường được tiến hành khi phân tích rủi ro bao gồm:

- Xác định mức độ quan trọng của rủi ro; - Xác định xác suất xảy ra rủi ro;

- Tìm ra cách thức để quản trị rủi ro.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) các nhân tố tác động đến tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam tỉnh bình phước (Trang 42)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(129 trang)