5. Phương pháp nghiên cứu
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế về môi trường kiểm soát
Về chính sách và nhân sự trong môi trường kiểm soát chưa thực sự tốt vì công ty chưa có những chính sách khen thưởng, chính sách trả lương bằng văn bản. Chế độ phúc lợi cho nhân viên chưa nhiều và đôi khi công ty chưa thực sự bảo đảm việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn trong công việc. Nguyên nhân là do ban lãnh đạo chưa thực sự chú trọng đến việc giữ người lâu dài vì đặc điểm ngành nghề kinh doanh biến động liên tục. Nhưng thực chất vẫn cần có những chính sách khen thưởng phúc lợi tốt cho một bộ phận nhân viên quản lý để họ xác định gắn bó lâu dài, cùng phát triển với công ty. Xét cho cùng chi phí để nâng cao chất lượng cuộc
sống nhân viên lâu năm và chủ chốt vẫn ít hơn cho chi phí để đào tạo, hướng dẫn những người mới mà hiệu quả làm việc có khi còn không bằng người cũ.
Ban lãnh đạo kiểm soát, quản lý công ty vẫn mang tính cảm tính nên vẫn có sự mất công bằng đối với một số nhân viên là người thân, người quen khi vi phạm kỷ luật và đạo đức kỷ luật.
- Hạn chế quy trình đánh giá rủi ro
các khả năng xảy ra từ đó đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời. Mô hình cơ cấu tổ chức
chưa có phòng ban chuyên biệt để kiểm tra giám sát nội bô nên chủ yếu vẫn ở đánh giá chủ quan của ban giám đốc mà chưa có được quy trình cụ thể. Rủi ro dễ xảy ra ở quy trình này là khi phát hiện rủi ro nhưng không kịp đưa ra biện pháp hạn chế thì công ty vẫn đứng trước nguy cơ bị tổn thất, mất mát hoặc vì quy trình chưa đầy đủ nên ban giám đốc không thể nhận diện được những rủi ro tiềm ần để ngăn chặn trước
mà chỉ khi rủi ro xảy ra rồi, ban giám đốc mới thực hiện kiểm soát rủi ro được. - Hạn chế hệ thống thông tin và truyền thông
Việc tận dụng công cụ truyền thông miễn phí vừa một mặt có lợi cho công ty nhưng cũng đồng thời là mặt hạn chế khi công ty chưa thiết lập được hệ thống thông tin nội bộ riêng nên nguy cơ bị rò rỉ thông tin nội bộ cao bởi bên thứ ba hoặc do chính
nhân viên của mình vì chưa có quy định về bảo mật thông tin nội bộ. Việc dè chừng sự mất mát thông tin mà đôi khi công ty chưa truyền thông được hết những thông tin cần thiết cho nhân viên, khiến việc nắm bắt thông tin chưa được rõ ràng. Và sự truyền
đạt thông tin qua cấp đôi khi sử dụng qua trao đổi lời nói mà không được thể hiện bằng văn bản cũng là nguyên nhân truyền đạt thông tin không rõ ràng.
- Hạn chế hoạt động kiểm soát
Các hoạt động kiểm soát được ban lãnh đạo xây dựng và vận hành tương đối trơn
tru trong quá trình kinh doanh. Tuy nhiên ở các bước của hoạt động kiểm soát vẫn chỉ được quy định trên văn bản nhưng thực tế, các nhân viên áp dụng vào có thể lược
bỏ một vài quy trình để giảm thời gian xử lý nhưng cũng tăng rủi ro xảy ra sai phạm. - Hạn chế giám sát kiểm soát
Các hoạt động giám sát thường xuyên chưa được ban lãnh đạo chú trọng vì ít khi 68
Bên cạnh đó, công ty cũng chưa có những hoạt động giám sát kiểm soát tách biệt vì chưa có bộ phận giám sát chuyên trách nên đôi khi việc kiểm tra không mang tính bất chợt nữa mà có tính chuẩn bị nên có thể che dấu những sai phạm thường ngày hay lặp phải. Để kiểm soát chặt nhật, công ty vẫn cần kiểm soát tách biệt để có cái nhìn khách quan nhất về tình hình thực hiện và tuân thủ của nhân viên ở mỗi phòng ban, mỗi bộ phận. Từ đó mới có thể sửa đổi hoặc cải tiến các hoạt động kiểm soát cho phù hợp với tình hình thực tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trong chương II, khóa luận đã trình bày khái quát được sự hình thành và phát triển của công ty. Đồng thời phân tích làm rõ đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh và đặc điểm để làm rõ ảnh hưởng của nó đến việc thiết kế và vận hành. Trên cơ sở khảo sát tại công ty, em đánh giá rõ nét nhất thực trạng hệ thống KSNB tại công ty, qua đó thấy được mức độ hiện hữu, hiệu lực của các bộ phận cấu thành KSNB. Mặt khác, khóa luận cũng đi sâu phân tích các hoạt động cơ bản tại công ty. Trên cơ sở đó đánh giá được ưu điểm và những mặt còn tồn tại của KSNB. Những đánh giá trên là cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện KSNB được cụ thể tại chương sau.
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG H2T VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần thời trang H2T Việt Nam
3.1.1. Định hướng cho hoạt động kinh doanh của công ty
Với mục tiêu phát triển bền vững, phát triển lâu dài, ban lãnh đạo công ty luôn hướng tới giá trị cốt lõi của kinh doanh bền vững, đó là chất lượng, hiệu quả và chuyên
nghiệp. Chất lượng ở đây không chỉ là ở chất lượng sản phẩm mà còn là chất lượng con người, từ đó nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh và mang lại hiệu quả
cao hơn, đạt được mục tiêu tương lai.
Theo báo cáo tài chính năm 2019, doanh thu của công ty là 25.172 triệu đồng đạt 120% kế hoạch đặt ra, tương đương với vượt kế hoạch 5.034 triệu đồng và trở thành thương hiệu thời trang quen thuộc trong giới trẻ. Đây là thành quả, là sự nỗ lực, là sự cố gắng không chỉ của ban lãnh đạo mà của tất cả nhân viên trong công ty. Mục tiêu phấn đấu trong giai đoạn 2020-2025, công ty tiếp tục duy trì mức độ ổn định trong hoạt động, mở rộng quy mô 150%, doanh thu tăng trưởng 25%. Bên cạnh tăng trưởng
quy mô, công ty nâng cao chất lượng cuộc sống và gia tăng thu nhập của nhân viên, có thêm những chính sách khen thưởng, chương trình thi đua và phúc lợi xã hội tốt cho nhân viên chủ chốt để họ gắn bó và cống hiến hết mình cho công ty. Việc nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn của cán bộ nhân viên cũng là mục tiêu quan trọng, là trọng tậm phát triển của công ty. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ chủ chốt, công ty sẽ đề cử, hỗ trợ để nhân viên học thêm kiến thức cần thiết. Đối với bộ phận nhân viên
lưu động cần thường xuyên tổ chức những chương trình đào tạo nội bộ để nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng làm việc.
Trải qua sáu năm xây dựng và phát triển, tuy quãng thời gian không quá dài nhưng
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện kiểm soát nội bộ
Hoàn thiện kiểm soát nội bộ phải phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Với những định hướng phát triển của công ty cổ phần thời trang H2T Việt Nam, việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ cần phải tập trung thiết kế các thủ tục kiểm soát rủi ro có
thể xảy ra trong quá trình hoạt động, gắn với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đảm bảo yêu cầu thiết thực, khả thi và tiết kiệm.
Hoàn thiện kiểm soát nội bộ phải đảm bảo mục tiêu về hiệu quả hoạt động, mục tiêu về tuân thủ, mục tiêu về thông tin trong công ty. Kiểm soát nội bộ phải khai thác tối đa điều kiện và năng lực hiện tại của công ty cũng như phải linh hoạt, phản ứng kịp thời trước sự thay đổi của môi trường xung quanh.
Với phương hướng, mục tiêu phát triển đề ra trong giai đoạn 2020-2025 của công
ty yêu cầu xây dựng một bộ máy quản lý khoa học, vững mạnh để tạo tiền đề trên con
đường phát triển sau này. Trong tương lai, công ty phải phát huy hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu và để làm được điều này, KSNB càng đóng vai trò quan trọng, giúp công ty điều tra, đánh giá và kiểm soát toàn bộ hoạt động của công ty. Tuy nhiên, với thực trạng của công ty nêu ở chương II, công ty cổ phần thời trang H2T Việt Nam cần phải hoàn thiện hơn KSNB bằng cách khắc phục những bất cập và hạn chế để năng cao hiệu quả hoạt động.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện Kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần thời trang H2T Việt Nam