5. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Môi trường kiểm soát
Về tính chính trực và giá trị đạo đức: Việc xây dựng các giá trị đạo đức thường rất khó khăn vì phải cân nhắc dung hòa lợi ích của cả hai bên. Công ty chưa ban hành
quy định cụ thể về các hình thức xử lý vi phạm cho các trường hợp sai sót hoặc vi phạm kỉ luật trong quá trình làm việc. Chủ yếu hình thức xử lý sẽ do hội đồng kỉ luật quyết định nên vẫn còn mang nhiều cảm tính, vì vậy mà đôi khi nhân viên cảm thấy 72
sai sót trong quá trình làm việc, trước tiên nên để cho nhân viên tự nhận hình thức kỉ luật trong khung xử lý đã ban hành trong quy định xử phạt, sau đó Hội đồng kỉ luật căn cứ vào những quy định cụ thể cũng như cân nhắc về tình hình thực tế sai phạm của nhân viên để xem xét và đưa ra hình thức kỉ luật phù hợp.
về chính sách nhân sự và năng lực: Để KSNB hữu hiệu công ty cần phải xây dựng
chính sách tuyển dụng nhân sự cụ thể cho từng vị trí làm việc. Bộ phận nhân sự trong
công ty cần góp phần đào tạo những nhân viên có năng lực, giảm nguy cơ phát sinh các sai sót và gia tăng mức độ hiệu quả của các nghiệp vụ. Định kỳ luân phiên công việc giữa các thành viên trong bộ phận và giữa những bộ phận có liên quan nghiệp vụ để tránh tình trạng công việc bị ngưng trệ khi nhân viên phụ trách nghỉ việc đột xuất. Ngoài phúc lợi cho nhân viên, công ty cần quan tâm đến phúc lợi cho người nhà
của nhân viên. Xây dựng các quy định xử phạt nghiêm đối với những nhân viên vi phạm các quy định mà công ty đã ban hành
Về triết lý quản lý và phong cách điều hành: Triết lý quản lý và phong cách điều hành thể hiện thông qua quan điểm thái độ của người quản lý. Công ty cần biết cách chấp nhận rủi ro trong kinh doanh và từ đó đưa ra được những biện pháp hữu ích cần thiết để đối phó với những rủi ro có thể xảy ra. Nhằm nâng cao trách nhiệm của nhân
viên trong việc hoàn thành mục tiêu chiến lược. Hàng năm, Công ty nên thông báo mục tiêu chiến lược của Công ty cho toàn thể nhân viên được biết thay vì chỉ thông báo đến cấp quản lý. Đối với các vị trí: tài chính kế toán, quản lý cấp trung, cấp cao cần thường xuyên có cơ chế trong việc tuyển dung, luân chuyển nhằm hạn chế những
gian lận có thể xảy ra ở những vị trí công việc nhạy cảm.
Về cơ cấu tổ chức: Nhà quản lý cần thường xuyên đánh giá của cơ cấu tổ chức để
nối với nhau làm sai. Mặc dù là Công ty có quy mô tương đối lớn nhưng chưa có bộ phận kiểm soát nội bộ. Công ty cần thành lập một bộ phận KSNB để có thể giúp công
ty hoàn thiện hơn khiếm khuyết cần khắc phục.
3.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro
Mục tiêu: công ty cần thông báo rộng rãi mục tiêu chiến lược của công ty đến toàn
thể cán bộ nhân viên thông qua hội nghị cán bộ công nhân viên chức hằng năm nhằm
giúp các nhân viên của mình nắm rõ mục tiêu chiến lược của công ty.
Nhận dạng rủi ro: công ty cần xây dựng các cơ chế để nhận diện rủi ro từ bên ngoài như biến động kinh tế, chính trị, thay đổi của luật pháp, chính sách, người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh. Điều này giúp phát huy vai trò của nhân viên trong việc tham mưu đề xuất các giải pháp để đơn vị có thể có thể nhận diện rõ và có biện pháp đối phó kịp thời với những rủi ro. Các vấn đề về rủi ro có thể xảy ra tại mỗi bộ phận, Công ty nên có cách thức phổ biến những rủi ro có thể xảy ra đối với mỗi bộ phận tổ chức để mỗi nhân viên ở mỗi bộ phận phòng ban có thể phòng tránh và đối phó
Để nhận dạng rủi ro, người quản lý của công ty có thể sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích dữ liệu quá khứ của công ty, thường xuyên rà soát các hoạt động, hoặc thông qua các cuộc trao đổi tiếp xúc với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, các buổi hội nghị khách hàng, nhà cung cấp cũng như các buổi họp giao ban trong nội bộ. Trong quá trình tuyển dụng, công ty cần quan tâm đến các rủi ro phát sinh từ bên trong. Trong quá trình tuyển dụng, rất nhiều trường hợp là những người thân quen của Ban lãnh đạo hoặc các nhân viên phòng ban vì vậy việc kiểm tra năng lực của những nhân viên được tuyển dụng cần phải đảm bảo yêu cầu của vị trí đảm nhận.
Điều này giúp cho nhân viên được giao nhiệm vụ hoàn thành được công việc của mình và từ đó dẫn đến mục tiêu của phòng ban và toàn đơn vị được hoàn thành.
Đối phó rủi ro: đơn vị cần thực sự chủ động trong công tác đối phó với rủi ro. Vì có thực sự chủ động thì khi doanh nghiệp gặp rủi ro sẽ có cách để đối phó với những rủi ro đó một cách dễ dàng hơn. Công ty có thể giao quyền cho các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm điều hành và quản lý rui ro cũng như đề xuất các phương án đối phó
với rủi ro. Công ty cần có những khóa huấn luyện , đào tạo để trang bị đầy đủ các kiến thức, nâng cao năng lực quản trị rủi ro cho các trưởng bộ phận và cho toàn thể nhân viên. Những thay đổi và biến động của nền kinh tế phải thường xuyên thông tin
đến nhân viên thông qua các cuộc họp nhằm giúp nhân viên nắm bắt được tình hình thực tế, nâng cao kiến thức cũng như nắm bắt được các rủi ro có thể phát sinh, từ đó có thể cùng với công ty đối phó với rủi ro có thể xảy ra đến cho công ty.