6. Kết cấu luận văn
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Những hạn chế
a, Môi trường kiểm soát
- Tính trung trực và các giá trị đạo đức: việc thực hiện quy định vẫn chưa được giám sát chặt chẽ, các vấn đề đạo đức và tuân thủ chưa được truyền đạt, hướng dẫn cụ thể. Việc xử phạt vẫn còn cả nể, theo ý kiến chủ quan của nhà quản lý, trưởng phòng.
- Cam kết về năng lực: Chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể, cũng như chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng để tham chiếu, đánh giá một cách công bằng.
- Cơ cấu tổ chức: Chưa có văn bản ban hành rõ ràng, mọi công việc đều được ngầm hiểu giữa các cá nhân.
- Các chính sách và thông lệ nhân sự: Các chính sách lương thưởng còn chưa hấp dẫn. Tin tuyển dụng tuy được đăng công khai nhưng khi xét duyệt hồ sơ vẫn còn hiện tượng ưu tiên người quen. Các chính sách phát triển nhân viên sau khi tuyển dụng cũng chưa rõ ràng, còn chung chung.
b, Quy trình đánh giá rủi ro
Quá trình đánh giá rủi ro chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm, chưa có sự xem xét kỹ càng các tác động của những sự kiện cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh, pháp lý.
c, Các hoạt động kiểm soát
Kiểm soát mang còn mang tính thụ động: Việc kiểm soát các hoạt động trong quá trình kinh doanh do giám sát viên của các trung gian thương mại hoặc của
khách hàng đặt tại doanh nghiệp thực hiện. Đối với trường hợp công ty ký hợp đồng trực tiếp với các nhà nhập khẩu nước ngoài, tính thụ động trong kiểm soát thể hiện ở phương diện khác. Các khách hàng hoặc bên thứ ba độc lập được khách hàng chỉ định kì hoặc bất thường thực hiện các hoạt động đánh giá, giám sát mức độ tuân thủ về điều kiện an ninh, về trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, với môi trường và các vấn đề liên quan khác. Những cuộc kiểm tra hoặc đánh giá này thường phát sinh các chi phí tốn kém cho công ty chính do khối lượng công việc kiểm tra lớn, thời gian kiểm tra kéo dài, có thể gián đoạn hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Thiếu vắng hệ thống tiêu chí để đánh giá chất lượng hoạt động của kiểm soát nội bộ: Hệ thống đo lường và đánh giá các hoạt động bước đầu đã được thiết lập, là cơ sở giúp cho nhà quản lý có thể nhận diện được chất lượng hoạt động của KSNB tại đơn vị. Tại Công ty Pakexim, trong hệ thống quản lý có quy định về đo lường và đánh giá, nhưng mới chỉ dừng lại ở việc thiết lập quy trình thực hiện thủ tục, chưa đề cập đến các loại tiêu chí nên được sử dụng. Hạn chế này gây khó khăn cho việc thực hiện. Tài liệu hướng dẫn về tiêu chí không có gây lúng túng cho cá nhân hoặc bộ phận có trách nhiệm trong việc lựa chọn và xây dựng tiêu chí phù hợp với mục tiêu cần đánh giá. Hơn nữa, việc áp dụng tiêu chí không thống nhất tạo ra khó khăn trong so sánh, và đánh giá kết quả hoạt động của các cá nhân, bộ phận hoặc các đơn vị thành viên của doanh nghiệp nên không thể có kết quả đánh giá khách quan.
Đối với nghiệp vụ mua hàng: tồn tại sự kiêm nhiệm giữa việc mua hàng và xét duyệt mua cũng như chi.
Quy trình duyệt mua cụ thể vẫn chưa có, vẫn còn tồn tại sự kiêm nhiệm trong việc mua hàng, cụ thể: giám đốc tài chính là nguời chịu trách nhiệm chọn nhà cung cấp hàng hóa đồng thời cũng là nguời duyệt mua và duyệt chi tiền cho hoạt động mua hàng tại Công ty. việc kiêm nhiệm có thể làm cho nguời nguời mua mất khách quan vì lợi ích cá nhân mà gây thiệt hại cho lợi ích Công ty.
Đối với nghiệp vụ thanh toán: Công ty không có quy định cụ thể về thời gian luân chuyển của bộ phận chứng từ mua hàng cho kế toán.
- Về khoản chiết khấu: Không có quy định cụ thể về sự kiểm tra tính chính xác của các khoản chiết khấu được giảm trừ trên hóa đơn.
- Hoá đơn mua hàng giao cho kế toán chỉ là bản sao nên đôi khi chưa có sự kiểm tra lại với hóa đơn gốc.
Đối với nghiệp vụ bán hàng - thu tiền: Các thủ tục kiểm soát vẫn chưa được chặt chẽ.
Chưa có sự xác minh tính chân thật đơn đặt hàng qua fax dẫn đến rủi ro về tính chân thật của đơn hàng
Việc kiểm duyệt đơn đặt hàng do nhân viên tự quyết định, họ chỉ căn cứ vào mức công nợ đã được nêu ra trong hợp đồng. Tuy nhiên, vì muốn bán hàng tăng doanh số của mình nên có những trường hợp khi công nợ tăng vượt quá mức cho phép, nhân viên vẫn đồng ý bán hàng để lấy doanh số. Điều này dẫn đến sự khó khăn
trong khả năng thu hồi nợ, dẫn đến nợ xấu cho Công ty.
Đối với kiểm soát lập hóa đơn và giao hóa đơn, mọi nghiệp vụ được xử lý bằng máy, bộ phận kinh doanh là người nhập số liệu vào máy còn bộ phận kế toán là người xuất hóa đơn. Nhưng chưa có bộ phận độc lập nào kiểm tra tính xác thực của nghiệp vụ đã xảy ra dẫn đến rủi ro, gian lận.
Công tác kiểm soát doanh thu của công ty chưa được thường xuyên, chưa có biện pháp hữu hiệu kiểm soát ghi nhận doanh thu tại đơn vị.
d, Hệ thống thông tin và truyền thông
Hệ thống thông tin còn chậm và có độ trễ cao. Các cuộc khảo sát được thực hiện nhưng tính tuân thủ của nhân viên vẫn chưa cao. Website của công ty còn cập nhật chậm, thiếu các thông tin mẫu mã sản phẩm mới. Tuy đã có mạng thông tin nội bộ nhưng cập nhật thông tin còn chậm và chưa bám sát.
Hệ thống thông tin còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến việc thu thập, xử lý, báo cáo thông tin không đầy đủ, kịp thời và chính xác, cản trở nhà quản lý trong quá trình ra quyết định và điều hành các hoạt động. Việc áp dụng phần mềm mới với tư cách là một phần mềm cho phép tạo lập một hệ thống thông tin hoàn chỉnh kết nối toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được triển khai thực hiện từ lâu nhưng thực sự vẫn chưa đạt hiệu quả như mong đợi.
Các chứng từ giữa các phòng ban cũng chưa được luân chuyển kịp thời do công ty còn chưa có ban hành cụ thể bằng văn bản yêu cầu.
e, Giám sát
Hoạt động giám sát còn chưa được chú trọng. Các công cụ hỗ trợ giám sát cũng chưa nhiều, chưa hoàn chỉnh, việc phân tích dữ liệu phục vụ công tác giám sát còn mang tính thủ công.
Pakexim mới chỉ thực hiện chủ yếu những phương pháp kiểm tra truyền thống nên các cuộc kiểm tra chỉ phát hiện được những vi phạm về tính tuân thủ, không phát hiện ra những rủi ro, gian lận tiềm tàng.
2.3.3.2 Nguyên nhân
a, Nguyên nhân khách quan
Nhận thức của Ban Lãnh Đạo về rủi ro còn nhiều hạn chế, cũng như các rủi này chưa được quan tâm, đánh giá đúng mực. Các mục tiêu thường chỉ dừng ở mức độ trao đổi, thậm chí là chỉ bằng miệng, thiếu các quyết định bằng văn bản chính thức. Chiến lược dài hạn cũng chưa được Ban Lãnh Đạo công ty chú trọng.
b, Nguyên nhân chủ quan
- Đặc thù là dân kinh doanh, các Lãnh Đạo coi trọng phát triển hoạt động kinh doanh hơn. Mức độ quan tâm vào xây dựng các giá trị đạo đức và tính chính trực là có nhưng chưa cao
- Ngân sách được ưu tiên vào các hoạt động kinh doanh khác hơn nên ngân sách phân bổ cho hoạt động đào tạo là thấp, khiến mật độ các khóa đào tạo là thưa thớt, chương trình đạo tạo cũng chưa được chú trọng.
- Khi ra quyết định kinh doanh, các nhà quản lý Công ty thuờng dựa vào thông tin từ thị truờng và kinh nghiệm phán đoán có đuợc từ thực tế hơn là dựa vào những thông tin do hệ thống kế toán cung cấp.
- Các chính sách đãi ngộ, sử dụng lao động chưa tốt, không tạo được động lực cho nhân viên nên nhân viên còn thờ ơ, tinh thần trách nhiệm kém. Do đó, tác động đến tính có hiệu lực của các thủ tục kiểm soát.
- Chưa có sự xem xét, đánh giá lại KSNB để kịp thời khắc phục những yếu kém.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên cơ sở lý thuyết của chương 1, trong chương 2 tác giả đã trình bày những nghiên cứu của mình về KSNB của Công ty cổ phần sản xuất và xuất khẩu Bao Bì. Có thể nói công ty đã thiết lập đuợc kiểm soát nội bộ nhung thực sự chưa hiệu quả, vẫn còn nhiều tồn tại trong kiểm soát nội bộ tại Công ty như chính sách tuyển dụng nhân sự, kiêm nhiệm trong xét duyệt mua hàng, ...
Những nhược điểm còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại chính là cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất những giải pháo khải thi nhằm mục tiêu hoàn thiện KSNB của công ty Pakexim ở chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT KHẨU BAO BÌ PAKEXIM
Sau khi nghiên cứu kiểm soát nội bộ của Công ty Cổ phần Pakexim, người viết xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn kiểm soát nội bộ và mang lại chất lượng tốt hơn. Dựa vào phần nhược điểm đã nêu trên, đó là căn cứ để người viết đề ra giải pháp hoàn thiện. Sau đây là giải pháp theo từng giai đoạn: