an ninh doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xây dựng Số 6.
2.3.1. Những kết quả đã đạt được
Đƣợc thành lập từ năm 1974, đến nay CTCPXD Số 6 đã có thời gian hoạt động là 46 năm, trải qua 46 năm hình thành và phát triển DN đã có những thành tựu nhất định.
Phƣơng án Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)
1. Ban giám đốc 3 2%
2. Phòng Tài chính - Kế toán 5 3%
3. Ban kiểm soát 3 2%
3. Bộ phận chuyên trách 0
Thông qua thuyết minh báo cáo tài chính, cho thấy chỉ số tiền mặt, tiền gửi không kỳ hạn đều tăng qua các năm.
Bảng 2.15: Tổng hợp chỉ số tiền mặt, tiền gửi không kỳ hạn
Năm/chỉ số 2018 2019 Số tăng %
Tiền mặt 51.000 97.000 46.000 90%
Tiền gửi ngân hàng không kỳ
hạn 2.000.000 6.000.000 4.000.000 200%
(Đơn vị tính 1000 đồng, lấy số tương đổi, số liệu từ phòng TC – KT)
Dựa trên chỉ số ở bảng trên, cho thấy, chỉ số tiền mặt năm 2019 tăng 90% so với năm 2018, tiền gửi tại ngân hàng không kỳ hạn tăng 200% doanh nghiệp chủ động kiểm soát đƣợc rủi ro tài chính với lƣợng tiền sẵn có, một mặt nào đó cho thấy tạm thời tài chính DN khá an toàn.
Sự chuyển biến tích cực của ngành xây dựng. Cụ thể, năm 2019 – một năm bản lề đánh dấu rõ rệt giai đoạn “trƣởng thành” về tốc độ tăng trƣởng của ngành xây dựng. So với dự đoán diễn biến giảm tốc của thị trƣờng xây dựng và “lời nguyền chu kỳ 10 năm”, năm 2019 có vẻ trôi qua khá “êm đềm”. Tính đến thời điểm hiện tại, thị trƣờng xây dựng đã bƣớc theo một quỹ đạo vận động hoàn toàn khác, dẫu rằng, có một khoảng thời gian biến động. Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ năm 2019 của Bộ Xây dựng đƣa ra, hoạt động xây dựng tăng trƣởng đạt khoảng 9 – 9,2% so với cùng kỳ năm 2018.
Nợ phải trả của công ty đã đƣợc thanh toán khá nhiều (năm 2019 so với năm 2018 nợ phải trả giảm 38%, so với năm 2016 đã trả thêm đƣợc 15%) Từ đó cho thấy hiệu quả về tài chính của DN, giúp DN nâng cao hình ảnh, uy tín với các đối tác, giảm áp lực trả nợ và nâng cao mức độ tự chủ tài chính của DN. Mặc dù hệ số nợ (82%) còn cao hơn nhiều so với mức trung bình (60%) của ngành nhƣng đã có xu hƣớng giảm.
Công tác quản lý thu hồi nợ: liên quan đến khoản phải thu của khách hàng giảm qua các năm, cụ thể, năm 2019 so với năm 2018 khoản phải thu giảm 23% và con số này năm 2018 so với năm 2017 là 17%.
Lợi nhuận thuần của DN tăng nhẹ đều qua các năm, cho biết mức lợi nhuận tăng thêm trên mỗi dịch vụ đƣợc cung cấp. Mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp đang ngày càng tăng.
Khả năng thanh toán của Công ty: dù giảm vào năm 2018 nhƣng đã tăng vào năm 2019 (25%), trong bối cảnh nền kinh tế nhƣ hiện nay đặc biệt với ngành xây dựng đang ở trong “chu kỳ 10 năm” thì đây cũng đã thể hiện sự nỗ lực, cố gắng của DN trong việc đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ.
Hệ số nợ của DN hiện tại vẫn còn ở mức cao nhƣng đã đƣợc cải thiện so với năm 2017 từ đó cho thấy DN giảm đƣợc sự phụ thuộc về tài chính và tăng mức độ tự chủ.
Ban lãnh đạo DN đã có những nhận thức, cũng nhƣ đánh giá đƣợc sự cần thiết cũng nhƣ sống còn của hoạt động quản trị rủi ro tài chính .
Qua quá trình 46 năm hình thành và phát triển, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, DN đã dần dần hình thành đƣợc ý thức cũng nhƣ chủ động trong công tác nhận diện rủi ro nói chung và rủi ro tài chính nói riêng theo chức năng cụ thể của từng phòng ban. Ngoài ra tài chính là yếu tố then chốt của bất kỳ DN nào, CTCPXD Số 6 đã có những hoạt động tích cực nhằm giảm thiểu tối đa (trong khả năng) đối với những rủi ro tài chính.
Xác định đƣợc rõ việc quản trị rủi ro tài chính nhằm phát triển bền vững DN không chỉ là nhiệm vụ (công việc) của Ban lãnh đạo mà các phòng ban, đặc biệt phòng Tài chính – Kế toán đã có sự sẵn sàng để quản trị rủi ro tài chính một cách hiệu quả.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại
Mặc dù vậy, CTCPXD Số 6 vẫn còn nhiều tồn tại cần có những bƣớc chuyển mình lớn mới có thể thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro rủi ro tài
chính. Cụ thể:
Chi phí quản lý của doanh nghiệp năm 2019 đã giảm (6%) so với năm 2018, tuy nhiên doanh thu của DN giảm một cách đáng kể (33%) , việc giảm chi phí không hiệu quả khi mà mức doanh thu giảm quá cao.
Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu vấn rất cao, theo nguyên tắc tỷ lệ này càng lớn thì khả năng gặp khó khăn trong việc trả nợ hoặc phá sản của DN càng lớn.
Lợi nhuận sau thuế từ hoạt động kinh doanh của DN thu đƣợc trong năm chƣa tốt, lợi nhuận quá thấp so với số vốn bỏ ra, tỷ số sinh lời trên tổng tài sản đã tăng qua các năm, tuy nhiên vẫn còn thấp (<1).
Việc xây dựng văn hóa và tình hình xây dựng và thực thi công tác quản trị rủi ro tài chính nhằm phát triển bền vững của DN chƣa đƣợc thấm nhuần trong toàn bộ đội ngũ CBCNV của DN, trong tất cả các hoạt động kinh doanh, thi công của CTCPXD Số 6
Rủi ro trong CTCPXD Số 6 luôn đƣợc nghĩ là xảy ra tại các công trƣờng thi công, liên quan tới tai nạn lao động mà không soi xét trên cả phƣơng diện rủi ro nói chung và rủi ro tài chính nói riêng.
Tâm lý rủi ro tài chính chỉ thuộc trách nhiệm của phòng KH-TC từ đó dẫn tới việc xử lý rủi ro chỉ dừng ở việc phát hiện và phòng ngừa theo kinh nghiệm và chƣa có sự kết nối cũng nhƣ gắn trách nhiệm chung của tất cả phòng ban trong DN.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân của những hạn chết này có thể đến từ 02 nguồn bên ngoài và bên trong công ty:
1) Các nhân tố bên trong.
Về cơ bản, các nhân tố bên trong DN ảnh hƣởng đến an ninh tài chính DN gồm: Năng lực quản lý của ngƣời lãnh đạo DN; Trình độ kỹ thuật và công nghệ sản xuất của DN; Kết cấu chi phí và việc sử dụng đòn bẩy kinh doanh
của DN.
2) Các nhân tố bên ngoài.
Các nhân tố bên ngoài ảnh hƣớng đến an ninh tài chính DN gồm: Chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc; Sự biến động của thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế; Sự hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới; Thị trƣờng tài chính và hệ thống các trung gian tài chính.
Song song với quá trình hội nhập luôn là thách thức và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các DN. Hiện nay, Việt Nam đã tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế nhƣ: Tổ chức Thƣơng mại Thế giới, Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Ngân hàng Thế giới…; đồng thời, mở rộng quan hệ ngoại giao và quan hệ kinh tế với rất nhiều quốc gia trên thế giới. Quá trình hội nhập này chắc chắn có tác động đến nhóm nhân tố bên ngoài (thị trƣờng, chính sách nhà nƣớc...), từ đó ảnh hƣởng trực tiếp đến sự an toàn về tài chính DN, bởi lẽ DN sẽ dễ gặp rủi ro kinh doanh và rủi ro tài chính hơn. Vì vậy, việc đảm bảo an ninh tài chính DN là một đòi hỏi khách quan đối với DN trong quá trình hội nhập.
- Nhóm nguyên nhân bên ngoài công ty: + Biến động của thị trƣờng xây dựng;
+ Quy định của Nhà nƣớc về các định mức chi trả: vật liệu, nhân công, máy thi công ...;
+ Lãi suất ngân hàng biến động;
- Nhóm nguyên nhân bên trong công ty; + Mất cân đối thu chi;
+ Khủng hoảng KT-TC lớn nhỏ;
+ Tham nhũng nội bộ, lừa đảo tài chính; + Năng lực điều hành và quản lý.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH NHẰM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SỐ 6 TRONG GIAI ĐOẠN 2020-2025
3.1. Quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và định hƣớng của Công ty CP Xây dựng Số 6 giai đoạn 2020-2025 dựng Số 6 giai đoạn 2020-2025
3.1.1. Định hướng, mục tiêu của Công ty CP Xây dựng Số 6 trong thời gian tới
1) Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. a) Tầm nhìn.
Nỗ lực đổi mới vƣơn lên trở thành công ty xây lắp chuyên nghiệp, uy tín trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp, thoát nƣớc tại Hải Dƣơng và cả nƣớc.
b) Sứ mệnh.
- Với khách hàng: Chúng tôi cam kết đem đến các giải pháp hiệu quả cho khách hàng bằng đội ngũ kỹ sƣ chuyên nghiệp và sáng tạo, đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành xây dựng và đất nƣớc.
- Với ngƣời lao động: Chúng tôi cam kết cung cấp các chế độ đãi ngộ tƣơng xứng với năng lực và đóng góp, tạo các cơ hội phát triển công bằng cho cán bộ nhân viên.
- Với cổ đông: Chúng tôi cam kết tăng giá trị đầu tƣ cho các cổ đông bằng chiến lƣợc phát triển bền vững.
c) Giá trị cốt lõi.
Công ty Cổ phần Xây dựng Số 6 xác định xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên 5 giá trị cốt lõi sau:
- Tiên Phong: Tiên phong trong đổi mới và ứng dụng kỹ thuật công nghệ để tạo ra năng lực cạnh tranh vƣợt trội.
- Sáng tạo: Chủ động tƣ duy khác biệt nhằm tạo ra giải pháp tối ƣu cho
- Tín nhiệm: Lòng tin của khách hàng làm nên sức mạnh thƣơng hiệu,
trung thực và đoàn kết nội bộ tạo nên thành công.
- Trách nhiệm: Là nền tảng xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty và đối với các khách hàng.
- Hiệu quả: Định hƣớng hiệu quả là thƣớc đo cuối cùng của giá trị công
việc nhằm gia tăng lợi ích tối đa cho khách hàng, ngƣời lao động và cổ đông của Công ty.
2) Mục tiêu tổng quát. a) Mục tiêu tài chính.
- Duy trì ổn định doanh thu mảng xây lắp giai đoạn 2020-2025, tạo đà tăng trƣởng trong những năm tiếp theo;
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) khoảng 5%/năm.
b) Mục tiêu khách hàng.
- Gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng về chất lƣợng, tiến độ và hiệu quả kinh doanh.
c) Mục tiêu phát triển năng lực.
- Phát triển năng lực xây lắp và năng lực tƣ vấn xây dựng; - Phát triển năng lực tiếp thị đấu thầu;
- Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp; - Phát triển nguồn nhân lực chiến lƣợc.
Trong giai đoạn sau năm 2025, Công ty Cổ phần Xây dựng Số 6 nỗ lực quyết tâm trở thành đơn vị xây lắp uy tín, chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp, thoát nƣớc tại Hải Dƣơng và cả nƣớc.
3) Các mục tiêu chiến lƣợc.
a) Về phát triển sản xuất kinh doanh.
- Lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng sẽ tiếp tục là lĩnh vực kinh doanh chính và cốt lõi của Công ty. Ngoài thị trƣờng quen thuộc là các dự án
vốn ngân sách Nhà nƣớc, Công ty sẽ tập trung phát triển thêm thị trƣờng dự án sử dụng vốn tƣ nhân, doanh nghiệp, các dự án khu đô thị, nhà cao tầng…
- Lĩnh vực xây dựng công trình công nghiệp: Tiếp tục phát triển thế mạnh vốn có của Công ty là các dự án cấp, thoát nƣớc. Do Hải Dƣơng nằm trên trục phát triển kinh tế chiến lƣợc Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh với nhiều khu công nghiệp lớn nhƣ Cộng Hòa – Chí Linh (700ha), Đại An – thành phố Hải Dƣơng (664ha), Lai Vu – Kim Thành (128ha)… nên việc mở rộng hoạt động thêm lĩnh vực xây dựng khu công nghiệp là mục tiêu chiến lƣợc lớn và lâu dài của Công ty.
- Đầu tƣ phát triển năng lực kinh nghiệm trong các lĩnh vực mới nhƣ tƣ vấn thiết kế, tƣ vấn quản lý dự án và tƣ vấn giám sát các dự án dân dụng, cấp thoát nƣớc…
- Tận dụng thế mạnh ngành nghề và cơ hội để tham gia đầu tƣ, định hƣớng đầu tƣ khi có cơ hội phù hợp nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho ngƣời lao động, tăng doanh thu, tăng giá trị gia tăng cho Công ty và tạo cơ sở phát triển bền vững.
b) Về tái cơ cấu mô hình tổ chức công ty.
- Xây dựng mô hình tổ chức phù hợp với thực tế và quy mô của Công ty theo nguyên tắc:
+ Quản lý theo lĩnh vực của 03 tuyến sản phẩm chính (xây dựng công trình dân dụng, xây dựng công trình công nghiệp, tƣ vấn xây dựng).
+ Chức năng nhiệm vụ lõi là hoạt động xây lắp có chuyên môn hóa sâu nhằm nhanh chóng tạo nên năng lực cốt lõi của Công ty, các chức năng nhiệm vụ khác đƣợc coi là hỗ trợ để phát triển dịch vụ lõi.
+ Các đội thi công, tƣ vấn đƣợc tổ chức thành các trung tâm bao gồm các phòng chức năng chuyên môn theo sản phẩm đầu ra (có tƣơng đối đầy đủ các chuyên môn nằm trong chuỗi hoạt động thực hiện dịch vụ) nhằm:
Tăng hiệu quả sử dụng nhân lực;
Tăng hiệu quả quản trị chi phí;
Tăng cƣờng khả năng kinh doanh quy mô lớn. + Đảm bảo tính khả thi và dễ dàng triển khai.
+ Linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến động thị trƣờng. - Mô hình triển khai sản xuất theo từng dự án.
Để đạt các mục tiêu nâng cao năng lực xây lắp, hiệu quả sử dụng nhân lực và quản lý chi phí, Công ty cần áp dụng mô hình quản lý hợ đồng theo dự án và sử dụng chung nguồn lực của nhiều bộ phận chuyên môn. Theo đó cần phải phân tách vai trò chuyên môn và quản lý sản xuất.
+ Các trƣởng phòng chuyên môn có vai trò phát triển đội ngũ (số lƣợng và năng lực) để cung cấp nhân sự vào dự án, bảo đảm phân bổ việc đều và đúng năng lực;
+ Vai trò quản lý dự án đƣợc xét theo năng lực, không phụ thuộc vào chức danh cá nhân, bất cứ kỹ sƣ nào có đủ năng lực cũng có thể đƣợc bổ nhiệm làm Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án và chịu trách nhiệm điều hành triển khai dự án theo hợp đồng để đảm bảo khối lƣợng, chất lƣợng, tiến độ và các yếu tố liên quan khác của dự án. Trong dự án, các trƣởng phòng chuyên môn sẽ đóng vai trò theo dõi chất lƣợng chuyên môn, hỗ trợ nguồn lực (nhân sự, phƣơng pháp luận) theo yêu cầu của Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án.
+ Các Phó Tổng giám đốc phụ trách từng khối cũng đồng thời đóng vai trò điều phối nguồn nhân lực giữa các trung tâm và phòng chức năng khác nhau để bảo đảm cân đối nguồn công việc và chất lƣợng thực hiện.
+ Mỗi Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án đều đƣợc giao các mục tiêu chi phí nội bộ và cam kết dịch vụ với khách hàng nhƣ phạm vi dịch vụ, tiến độ thực hiện, chất lƣợng thi công trong từng dự án. Việc bảo đảm hiệu quả chung của công ty sẽ đƣợc quản lý tập trung tại phòng Kế hoạch và Ban Tổng giám đốc.
- Hoàn thiện các chức năng tổ chức.
Song song với việc tái cơ cấu về tổ chức, các chức năng tổ chức cũng đƣợc điều chỉnh và hoàn thiện, bao gồm:
+ Hoàn thiện chức năng của HĐQT, Ban Tổng giám đốc, các đơn vị khối quản lý và từng đội thi công, sản xuất;
+ Định biên nhân sự cho từng phòng/ban/trung tâm.
c) Về tài chính.
Mục tiêu nhằm lành mạnh hóa và tạo tính minh bạch, tập trung và tăng cƣờng nguồn lực tài chính để nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động cho công ty, từ đó tạo ra sức cạnh tranh lớn trên thị trƣờng với mô hình