Khi xem xét, đánh giá công tác quản lý nhân lực của một doanh nghiệp cần phải dựa vào các tiêu chí về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực.
1.2.3.1. Tiêu chí về số lƣợng:
Số lƣợng nhân lực là tổng số ngƣời lao động làm việc theo chế độ quy định của Nhà nƣớc và thời gian lao động có thể huy động từ họ. Số lƣợng nhân lực của doanh nghiệp phản ánh quy mô nhân lực của doanh nghiệp đó ở một thời điểm hay một thời kỳ nhất định. Nó gián tiếp phản ánh quy mô hoạt động cũng nhƣ vị thế của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh.
Số lƣợng nhân lực phải đƣợc doanh nghiệp tính toán trên cơ sở khoa học, nghĩa là không phải cứ số lƣợng nhiều là tốt mà phải phù hợp với yêu cầu của công việc, tức là phải căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Do đó, khi xác định số lƣợng nhân lực cần thiết, doanh nghiệp phải dựa vào những quy định của Bộ Luật lao động Việt Nam về độ tuổi, thời gian làm việc và nghỉ ngơi; căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tiêu chuẩn định biên, định mức lao động và tình trạng trang bị kỹ thuật cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.2.3.2. Tiêu chí về cơ cấu nhân lực:
Cơ cấu nhân lực phản ánh tính hợp lý hoặc bất hợp lý của việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong các bộ phận cấu thành của bộ máy quản lý. Đó là các bộ phận nhân lực có quan hệ hữu cơ với nhau, thể hiện tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tính chất công việc…
tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực và đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chỉ số định lƣợng đó là con số và tỉ trọng số lƣợng lao động theo ngành, lĩnh vực, bộ phận giới tính, độ tuổi, trình độ… Chỉ số định tính đó là những phân tích, đánh giá, nhận định về sự biến động của những con số tuyệt đối và tƣơng đối trên.
1.2.3.3. Tiêu chí về chất lƣợng nhân lực:
Chất lƣợng nhân lực phản ánh khả năng làm việc của ngƣời lao động và hiệu suất sử dụng lao động, đƣợc phản ánh thông qua các tiêu chí về từng mặt thể lực, trí lực, tâm lực và chỉ tiêu tổng hợp, đó là năng suất lao động.
- Về thể lực: Đƣợc đánh giá bằng các chỉ số về phân loại sức khỏe ngƣời lao động của Bộ Y tế; số ngƣời nghỉ ốm trong kỳ; số ngƣời nghỉ việc vì bệnh nghề nghiệp; số ngƣời nghỉ việc vì tai nạn lao động…
- Về trí lực: Phản ánh trí tuệ của con ngƣời cũng nhƣ năng lực nhận thức và vận dụng tri thức khoa học của họ vào thực tiễn. Trí lực của ngƣời lao động đƣợc phản ánh thông qua các chỉ tiêu về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề, kinh nghiệm thực tiễn và các kỹ năng mềm khác nhƣ trình độ ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, kỹ năng hoạch định chiến lƣợc…
- Về tâm lực: Phản ánh năng lực hành vi của cong ngƣời nhƣ đạo đức công dân, đạo đức nghề nghiệp, tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, tính cần cù, sáng tạo trong công việc. Tâm lực của ngƣời lao động trong doanh nghiệp có thể xác định qua các chỉ tiêu nhƣ: Số phát minh, sáng kiến, cải tiến; số ngƣời nghỉ việc không lý do; số vụ vi phạm pháp luật, số vụ vi phạm nội quy của đơn vị…
Tiêu chí về chất lƣợng đƣợc phản ánh bằng các yếu tố định tính và định lƣợng, thông qua các con số và phân tích, đánh giá nhận định những thay đổi các con số phản ánh thể lực, trí lực, tâm lực của ngƣời lao động…
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Các nhân tố bên ngoài:
- Tình hình kinh tế: Bối cảnh kinh tế có vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào sự biến động của thị trƣờng kinh tế mà doanh nghiệp phải có chính sách điều chỉnh nhân sự, giúp doanh nghiệp có thể thích nghi kịp thời với các biến động đó. Khi nền kinh tế đi xuống do các yếu tố bất ổn tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp có thể phải xem xét lại tình hình nhân sự, nhằm cắt giảm chi phí hoạt động, nhƣ: cắt giảm nhân công, giảm lƣơng, giảm giờ làm, hoặc giảm các chế độ phúc lợi. Ngƣợc lại khi nền kinh tế phát triển ổn định, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét tăng cƣờng nguồn nhân lực, khuyến khích ngƣời lao động làm việc đạt năng suất cao hơn bằng cách tuyển dụng nhân lực mới, tăng chế độ phúc lợi, cải thiện môi trƣờng làm việc. Tuy nhiên, trong bất cứ hoàn cảnh nào, doanh nghiệp cũng cần phải giữ chân đƣợc những nhân sự có tay nghề, kỹ năng cao để luôn đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lực lƣợng lao động: Đây là nhân tố có tác động không nhỏ đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp. Tại các vùng kinh tế trọng điểm, có nguồn lao động dồi dào, chất lƣợng lao động cao đƣợc đào tạo bài bản thì công tác quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp sẽ thuận lợi, trong công tác tuyển dụng và sử dụng lao động; tuy nhiên, tại các khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân lực, đòi hỏi mất nhiều thời gian, công sức, cần làm tốt hơn nữa công tác đào tạo.
Môi trƣờng pháp lý: Bao gồm các bộ luật liên quan đến doanh nghiệp và ngƣời lao động. Những quy định này sẽ tạo ra sự rằng buộc giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động, yêu cầu hai bên phải thực hiện đúng theo các quy định pháp luật, nhằm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của các bên.
Sự phát triển của khoa học – công nghệ: Trong thời đại mà ngành khoa học – công nghệ phát triển nhanh chóng nhƣ hiện nay và ngày càng đƣợc áp dụng sâu rộng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi nhân lực trong doanh nghiệp luôn phải luôn đáp ứng với sự thay đổi đó. Trƣớc bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải thƣờng xuyên tập trung đào tạo lại tay nghề cho CBNV cũng nhƣ thu hút từ nguồn nhân lực có kỹ năng, bên cạnh đó cần phải chú trọng vào công tác nhân sự, do khi áp dụng khoa học công nghệ vào hoạt động của doanh nghiệp thì chỉ cần số lƣợng nhân lực ít hơn, nhƣng số nhân lực này phải đảm bảo về trình độ, nhiệt huyết cống hiến. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có quá trình sắp xếp, điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lý, trong từng giai đoạn cụ thể.
Khách hàng: Đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khánh hàng chính là đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp, khi không có khách hàng thì doanh nghiệp không có doanh thu, không có kinh phí để chi trả cho hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, quản lý nhân lực sao cho vừa đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp, vừa đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng, phù hợp để phục vụ khách hàng chính là yêu cầu đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về chất lƣợng sản phẩm mà còn cạnh tranh nhau trong thu hút và giữ chân nguồn nhân lực. Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một cách ổn định thì việc quản lý và sử dụng nhân lực một cách có hiệu quả sẽ là yếu tốt quyết định, do nhân lực chính là nguồn tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều này, các doanh nghiệp phải có các chính sách đối với nhân lực một cách hợp lý, có chế độ đãi ngộ, động viên kịp thời, giúp CBNV gắn bó với doanh nghiệp, nếu có bất cứ một sai sót nào có thể khiến doanh nghiệp để mất các nhân lực chất lƣợng cao về tay đối thủ cạnh tranh.
1.2.4.2. Các nhân tố bên trong:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần chuẩn bị đội ngũ quản lý, CBNV phù hợp với mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tùy theo từng giai đoạn cụ thể, căn cứ vào mục tiêu phát triển doanh nghiệp mà có các chính sách về quản lý nhân lực về khác nhau: tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nhân lực…Điều này sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân sự phù hợp nhất phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình.
Khả năng của nhà quản lý: Nhà quản lý là nhân tố trực tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng của công tác quản lý nhân sự, chính vì vậy đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lƣợc, trình độ chuyên môn cao, có khả năng tập hợp ý chí của CBNV vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản lý tốt chính là ngƣời kết hợp đƣợc các toàn bộ các yếu tốt ảnh hƣởng tới công tác quản lý nhân lực. Các quyết định của nhà quản lý về công tác nhân sự sẽ ảnh hƣởng đến lợi ích của chính CBNV, tạo động lực cho CBNV làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một nền văn hóa riêng. Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi CBNV trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi sâu rộng đến cánh thức hành động của mọi CBNV. Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thống nhất của mọi CBNV trong doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hƣớng chung của doanh nghiệp. Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của CBNV và hƣớng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc sự thay đổi nhanh chóng của
khoa học – công nghệ nhƣ hiện nay thì cần phải thƣờng xuyên đào tạo đội ngũ CBNV. Việc đào tạo cho CBNV ở mức độ nào sẽ tùy thuộc vào năng lực tài chính của doanh nghiệp, khi CBNV đƣợc đào tạo ở nƣớc ngoài hoặc các cơ sở có chất lƣợng cao thì năng lực của CBNV sẽ đƣợc nhanh chóng nâng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu trong tình hình mới, nhƣng đòi hỏi phải có chi phí lớn; còn khi doanh nghiệp tự đào tạo CBNV hoặc gửi đi đào tạo ở các cơ sở với chi phí thấp sẽ không đảm bảo đƣợc chất lƣợng, ảnh hƣởng nhất định đến việc nâng cao trình độ của CBNV.
Điều kiện lao động: Khi điều kiện làm việc của ngƣời lao động đƣợc quan tâm về đầu tƣ trang thiết bị, máy móc, thiết bị bảo hộ, an toàn…thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy yên tâm, tâm lý làm việc ổn định và chuyên tâm vào công việc. Khi ngƣời lao động đƣợc làm trong điều kiện làm việc tốt nhất, đƣợc hỗ trợ công cụ làm việc đầy đủ sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lƣợng lao động cao, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao hơn. Nhƣ vậy, ngƣời quản lý cần phải luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngƣời lao động để tạo động lực lao động cho họ, nhƣ: Trang thiết bị tại nơi làm việc cần đầy đủ, hợp lý và khoa học; bố trí các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian, phù hợp cho ngƣời lao động; đảm bảo an toàn và sức khỏe cho ngƣời lao động là yếu tố tiên quyết để tạo cho ngƣời lao động sự yên tâm và hứng thú trong công việc.
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp:
1.3.1. Kinh nghiệm của FPT Phú Thọ:
FPT Phú Thọ đƣợc thành lập vào ngày 08/4/2010. Là đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông và internet lớn ở tỉnh Phú Thọ. Với gần 100 CBNV đang làm việc và hạ tầng đã phủ rộng khắp Thành Phố Việt Trì, Thị Xã Phú Thọ, Thị Trấn Bãi Bằng - Phù Ninh và Huyện Lâm Thao.
Hiện nay FPT Phú Thọ đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm: (i) Các dịch vụ Internet; (ii) Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: Truyền hình internet (FPT play HD), Điện thoại cố định (VoIP), Giám sát từ xa (IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA),
Trong suốt quá trình hoạt động, FPT Phú Thọ luôn nỗ lực với mục tiêu cao nhất là mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua những dịch vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối ƣu nhất. Đồng thời, FPT Phú Thọ luôn tiên phong đƣa vào áp dụng các công nghệ mới trong lĩnh vực viễn thông để khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.
FPT Phú Thọ luôn coi con ngƣời là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng. FPT Phú Thọ luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện cả về năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm, không chỉ qua công việc mà còn qua đào tạo cũng nhƣ các hoạt động văn hóa.
FPT Phú Thọ có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khá tốt với một số điểm đáng lƣu ý, nhƣ: Ban giám đốc trực tiếp định hƣớng cho hoạt động đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, các cán bộ lãnh đạo đi trƣớc truyền thụ kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm sống cho các nhân viên đi sau, mỗi nhân viên sau đó trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình và có trách nhiệm dẫn dắt ít nhất là 3 ngƣời trẻ kế nhiệm, cách thức đào tạo này đã khuyến khích việc học và tự đào tạo không ngừng của chính đội ngũ nhân viên và cán bộ lãnh đạo. Một số chƣơng trình đào tạo chính của FPT Phú Thọ: (1) Đào tạo nhân viên mới: 100% nhân viên mới đƣợc tham gia khóa học đào tạo định hƣớng nhằm bƣớc đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp; (2) Đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng chuyên môn: Định kỳ hàng năm, nhân viên đƣợc đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên
môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc; (3) Đào tạo cán bộ công nghệ: Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hƣớng công nghệ mới, để nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo của đội ngũ công nghệ; (4) Đào tạo lực lƣợng cán bộ kế cận: Ƣu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lƣợng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của doang nghiệp.
Tóm lại, FPT Phú Thọ rất chú trọng vào tuyển dụng đội ngũ nhân viên có chuyên môn kỹ thuật cao, có sức trẻ, có nhiệt huyết trong công việc. CBNV luôn đƣợc khuyến khích phát triển toàn diện cả về chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng mềm thông qua các hoạt động văn hóa – thể thao, đây là một trong những hình thức để kích thích khả năng sáng tạo của mỗi CBNV. Bên cạnh đó, FPT Phú Thọ luôn tạo điều kiện để CBNV thƣờng xuyên đƣợc tiếp cận với xu hƣớng phát triển mới trong lĩnh vực công nghệ nhằm nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh lĩnh vực khoa học – công nghệ toàn cầu đang phát triển nhanh nhƣ hiện nay.
1.3.2. Kinh nghiệm của VNPT Phú Thọ:
VNPT Phú Thọ đƣợc thành lập năm 2008, trên cơ sở tổ chức lại một số đơn vị trực thuộc của Bƣu điện tỉnh Phú Thọ cũ, là doanh nghiệp nhà nƣớc và là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn Thông Việt Nam, lĩnh