Cơ sở thực tiễn về quản trị kênh điểm bán

5. Kết cấu luận văn

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị kênh điểm bán

1.2.1. Kinh nghiệm của doanh nghiệp JD.com – Trung Quốc

Các vùng nông thôn Trung Quốc, nơi sinh sống của gần 700 triệu người là một thị trường tiêu dùng khổng lồ. Nhu cầu tiêu dùng của người dân nông thôn không phải thấp, nhưng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm và tiếp cận hàng hóa do địa bàn rộng, giao thông đi lại nhiều vùng chưa thuận lợi. Muốn khai thác thị trường này, thương mại điện tử có một số lợi thế do không cần duy trì những hệ thống cửa hàng và kho lưu trữ lớn. Bất kỳ ai có máy tính hay điện thoại thông minh kết nối Internet đều có thể bắt đầu mua sắm ở bất kỳ đâu. Vì vậy, các doanh nghiệp thương mại điện tử lớn tại Trung Quốc như JD.com đang tích cực thiết lập hệ thống để xâm nhập thị trường nông thôn. Tháng 10/2015, JD.com tuyên bố đã bao phủ tới 46.000 ngôi làng và đưa con số này lên 100.000 vào cuối năm 2016.

Vậy nhờ đâu JD.com có thể thành công trên thị trường được coi là kém hấp dẫn hơn so với thành phố về thu nhập và hạ tầng internet. Những nguyên nhân chính là:

Về phương thức thiết lập hệ thống đại lý phân phối bán lẻ: JD.com ký thỏa thuận để các đại lý tư nhân nhỏ lẻ trở thành điểm giao nhận hàng hóa, tư vấn hỗ trợ người dân nông thôn mua hàng trực tuyến. Công ty mở một quỹ tín dụng và cho phép người dân địa phương có thể vay những khoản tiền nhỏ để tự xây dựng và phát triển mạng lưới giao hàng riêng của họ. Trong vòng 6 tháng sau khi chương trình này đi vào hoạt động, đã có tới 200 điểm phân phối mới của JD.com được mở theo hình thức này. Mặt khác, doanh nghiệp điều hành một hệ thống riêng với 166 kho hàng ở mỗi vùng và hàng ngàn trạm giao hàng nhỏ hơn tại các địa phương. Ở các khu vực xa xôi, JD.com giao hàng cho những người ký hợp đồng “quảng bá thương hiệu” ở các làng cũng là những người giao hàng cho khách hàng và thỉnh thoảng cũng làm việc với những hãng logistics thuộc bên thứ ba. Phương tiện vận chuyển về nông thôn cũng được sử dụng đa dạng tùy thuộc vào trung gian bao gồm các xe

đạp, xe máy, ô tô hay xe ba bánh. Với mạng lưới rộng mở ở thị trường nông thôn, JD cũng đã thu hút được sự đầu tư của Wal-Mart trong năm 2016.

Về đối tượng khách hàng: Bên cạnh khách hàng tiềm năng là những người trẻ có khả năng tiếp cận Internet và biết sử dụng điện thoại thông minh, JD cũng hướng tới cả đối tượng là những người già vùng nông thôn - những người không có máy tính và vốn cũng không chấp nhận mua hàng trực tuyến. Những đại lý trung gian sẽ giúp họ mua hàng và chuyển hàng cho họ khi về đến nơi. Ban đầu, để khách hàng thấy thoải mái hơn, các đại lý có thể tự đặt các sản phẩm trước để những người lớn tuổi tự xem thực tế khi hàng về. Sau đó, họ có thể tự đặt hàng khi có nhu cầu.

Về phương thức mua hàng và trưng bày hàng hóa: Hàng hóa được đăng tải hình ảnh, mô tả đặc điểm chi tiết, xuất xứ, niêm yết giá trên website của doanh nghiệp. Khách hàng có thể vào xem và đặt hàng trực tiếp thông qua website tại bất kỳ đâu có kết nối Internet. Các cửa hàng đại lý tư nhân nhỏ lẻ là đối tác phân phối bán hàng của doanh nghiệp, sẽ không bày bán trực tiếp hàng hóa theo cách truyền thống, thay vào đó sẽ trở thành nơi tập kết hàng hóa đã được đặt mua qua mạng Internet và đợi khách hàng đến lấy. Tại các đại lý có thể bố trí thêm máy tính kết nối internet để thuận tiện cho việc tư vấn, hướng dẫn hay đặt hàng giúp những khách hàng ở khu vực nông thôn.

Về nguồn cung ứng hàng hóa và đảm bảo chất lượng sản phẩm: Vấn đề hàng giả và hàng kém chất lượng là trở ngại cho các doanh nghiệp kinh doanh dựa trên nền tảng thương mại điện tử. Để giải quyết thấu đáo vấn đề này, JD.com lựa chọn rất cẩn thận các đối tác tham gia chuỗi cung ứng. Khi các doanh nghiệp đăng ký bán hàng, JD kiểm tra kỹ lưỡng chất lượng hàng hóa. Nếu đạt tiêu chuẩn mới có thể tham gia vào bán hàng trên web của doanh nghiệp. JD cũng mua lại nông sản và các mặt hàng chất lượng của địa phương để bán trên website của mình. Ngược lại, họ cung ứng cho các nhà cung cấp, khách hàng nông thôn các mặt hàng tiêu dùng và những mặt hàng khác. JD.com cam kết bằng văn bản sẽ loại bỏ 100% các mặt hàng giả mạo, chợ đen trên trang web của họ, đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ của sản phẩm cung ứng. Điều này tạo niềm tin cho khách hàng, nhà cung ứng địa phương khi hợp tác kinh doanh với doanh nghiệp.

Thành công của các doanh nghiệp thương mại điện tử như JD phải kể đến vai trò hỗ trợ đắc lực của Chính phủ Trung Quốc. Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận những cách làm sáng tạo của JD.com đã giúp doanh nghiệp mở rộng hệ thống đại lý phân phối bán lẻ rộng khắp các vùng nông thôn Trung Quốc, củng cố vững chắc vị thế là một trong hai doanh nghiệp bán lẻ qua mạng thành công nhất trên thị trường Trung Quốc.

1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng hệ thống bán hàng Tập đoàn Amazon – Hoa Kỳ

Trong một phần tư thế kỷ tồn tại, Amazon - "gã khổng lồ" thương mại điện tử đã tạo ra khoảng 1 nghìn tỷ USD giá trị cổ đông. Công ty này hiện đang thống trị ngành thương mại điện tử với cơ sở hạ tầng điện toán đám mây lớn nhất và dẫn đầu thị trường trợ lý gia đình với công nghệ Alexa. Không chỉ vậy, Amazon còn có một doanh nghiệp quảng cáo trực tuyến đang phát triển và trở thành một thế lực ở Hollywood thông qua phát video trực tuyến. Tổng doanh thu của công ty này đã tăng 31% trong năm ngoái lên 232,9 tỷ USD. Theo phân tích của chuyên gia Tom Forte của D.A. Davidson đã đánh giá và khẳng định, chiến lược của Amazon đã được nhiều công ty khác trong cùng ngành "học hỏi thậm chí sao chép theo". Đánh giá dưới đây là những chiến lược được vị chuyên gia này chỉ ra, cùng một số ví dụ cụ thể:

Thứ nhất, Tập trung vào khách hàng, chứ không phải tìm mọi cách vượt qua đối thủ cạnh tranh

CEO của Amazon, Jeff Bezos đã "ám ảnh" về khách hàng kể từ khi bắt đầu công ty vào năm 1994, lúc đó ông mới chỉ là một người bán sách trực tuyến. Theo Tom Forte, chất lượng lâu dài và quan trọng nhất của Amazon là mọi sự phát triển đều tập trung vào khách hàng, chứ không phải là sự cạnh tranh. Minh chứng rõ ràng nhất là bằng việc mở nhãn hàng riêng, Amazon đã vừa đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng mà còn có thể cung cấp nó ở mức giá thấp nhất có thể.

Thứ hai, Lặp đi lặp lại

Amazon coi trọng việc lặp đi lặp lại, "thực hiện những tinh chỉnh liên tục để hoàn thiện những nỗ lực của mình". Sản phẩm Amazon Kindle đã tiếp tục được phát triển để theo kịp các máy tính bảng thông thường. Còn Echo đã thay đổi từ chỗ

chỉ là trợ lý giọng nói cơ bản sang một nền tảng để các nhà phát triển cung cấp mọi hình thức trợ giúp cho khách hàng.

Thứ ba, Tạo ra "bánh đà tăng trưởng"

Những ưu điểm cạnh tranh như giá thấp nhất, lựa chọn ưu thế và giao hàng nhanh nhất làm khách hàng liên tục quay lại. Càng nhiều giao dịch được thực hiện, đối tác và các nhà cung cấp càng nhiều, nhờ đó tăng ưu thế cạnh tranh: giá cả thấp hơn, lựa chọn đa dạng hơn và tốc độ giao hàng nhanh hơn – từ đó càng thu hút nhiều khách hàng... Cụ thể như việc Amazon giới thiệu dịch vụ vận chuyển một ngày Prime, tuy tăng chi phí ngắn hạn, nhưng cuộc khảo sát gần đây của RBC cho thấy tiện ích của dịch vụ này thúc đẩy khách hàng chi tiêu nhiều hơn và trung thành hơn.

Thứ tư, Chấp nhận thay đổi để phát triển

Giá trị cốt lõi này được Amazon học tập từ công ty bán giày trực tuyến Zappos - mua lại vào năm 2009. Cụ thể Amazon Web Services (AWS) đã được công nhận là rất nhạy bén trong việc phát triển và cung cấp những phần mềm tốt theo yêu cầu các nhà phát triển. Công ty này đã thực hiện các vụ mua bán sát nhập quan trọng trong thị trường nhà thông minh, như vụ mua nhà sản xuất chuông cửa thông minh Ring, sau khi nhận ra hành vi người tiêu dùng thay đổi.

Thứ năm, "Chiến lược" mất tiền

Những nhà đầu tư đã trợ cấp cho công ty này trong hai thập kỷ, cho phép nó tồn tại với mức lợi nhuận biên thấp nhất trong khi họ tiếp tục đầu tư vào việc làm cho chuyện mua sắm trở nên đơn giản hơn, rẻ hơn, nhanh hơn và phát triển các doanh nghiệp khác có lợi nhuận cao hơn. Nhờ AWS và hoạt động kinh doanh quảng cáo của mình, Amazon cuối cùng cũng cho thấy thu nhập thực sự, tuy lợi nhuận biên vẫn ít hơn rất nhiều so với các đại gia công nghệ khác như Alphabet, Facebook, Apple và Microsoft.

Chuyên gia Tom Forte nhận định có hai lĩnh vực quan trọng mà Amazon không đạt được mục tiêu như kỳ vọng, đó là: điện thoại thông minh và thương mại điện tử ở Trung Quốc. Chuyên gia này cũng nhấn mạnh những rủi ro mà Amazon sắp đối mặt trong 25 năm tới: Vị trí kế nhiệm ông Bezos, cũng như xử

lý những can thiệp từ nhà quản lý và nhà lập pháp. Nhưng trong tương lai gần, Tom Forte vẫn kỳ vọng Amazon sẽ vượt qua được những thách thức và có những bước phát triển vững chắc. Mục tiêu giá của ông là 2.550 USD, ngụ ý rằng cổ phiếu này sẽ tăng 31% so với hiện tại và vốn hóa thị trường của công ty được Forte kỳ vọng đạt 1,26 nghìn tỷ USD.

1.2.3. Kinh nghiệm của các công ty bảo hiểm

Các công ty bảo hiểm đa phần sử dụng các kênh phân phối sau: Kênh phân phối trực tiếp:

- Khách hàng mua bảo hiểm trực tiếp qua cán bộ công nhân viên tại trụ sở của công ty và mạng lưới phòng khai thác, dịch vụ khách hàng.

- Khách hàng mua bảo hiểm qua các kênh phân phối trực tiếp như Internet, thư, telephone.

+ Kênh bán dịch vụ qua mạng internet: Hiện nay, hoạt động của hệ thống kênh này chưa hiệu quả, doanh số bán qua kênh này rất thấp. Đây cũng là đặc điểm của rất nhiều các doanh nghiệp Việt nam, hầu như các doanh nghiệp đều có triển khai bán hàng qua mạng nhưng không phát triển được vì nó chưa thực sự tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc thực hiện mua bán. Bên cạnh đó, khách hàng mua dịch vụ bảo hiểm qua mạng không được hưởng chiết khấu hay hình thức khuyến khích nào, mặc dù bán được dịch vụ qua mạng thì công ty không phải trích lại hoa hồng cho trung gian. Đây là một trong những lý do khiến kênh bán dịch vụ này không thu hút khách hàng có nhu cầu về dịch vụ bảo hiểm.

Đối với kênh phân phối gián tiếp 1 cấp của các công ty bảo hiểm này tương đối giống với hình thức kênh điểm bán của Viettel. Tuy nhiên sự khác nhau cơ bản ở đây là sản phẩm và dịch vụ của Viettel đa dạng và phong phú hơn nên đòi hỏi các đại lý (điểm bán) phải đạt được một số các yêu cầu khắt khe của công ty. Trong khi đó mục đích chính của các công ty bảo hiểm là phát triển chiều rộng của mạng lưới khách hàng. Về cơ bản mô hình kênh phân phối của công ty bảo hiểm có thể được mô tả như sau:

Đại lý gồm 2 loại là đại lý bảo hiểm cá nhân và đại lý bảo hiểm tổ chức. Đại lý bảo hiểm cá nhân: gồm đại lý chuyên nghiệp, đại lý cá nhân bán chuyên nghiệp. Để khuyến khích các đại lý phát triển, một số công ty bảo hiểm (ví dụ như Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Manulife) còn chia các đại lý của mình thành các cấp đại lý như sau:

Đại lý quản lý: Là đại lý duy nhất được hưởng lương và hoa hồng bán bảo hiểm (dựa trên các hợp đồng quản lý). Đây là đại lý quản lý các đại lý bán hàng trực tiếp. Khi một đại lý bán hàng trực tiếp đạt được một thành tích xuất sắc nào đó thì sẽ được công nhận là đại lý quản lý. Các khoản lương và hoa hồng của đại lý quản lý lớn hơn nhiều lần so với các đại lý bán hàng trực tiếp. Điều đó tạo ra động lực để các đại lý phấn đấu trở thành các đại lý quản lý.

Đại lý bán hàng trực tiếp: Là đại lý thay mặt công ty tiếp xúc và đàm phán, ký kết hợp đồng trực tiếp với khách hàng. Đại lý bán hàng trực tiếp cũng được chia thành nhiều cấp độ khác nhau từ thấp đến cao như: đại lý đồng, đại lý bạc, đại lý vàng, đại lý kim cương.

Ngoài ra, công ty còn có các hình thức khen thưởng, động viên như thưởng trên số hợp đồng ký kết được trong 1 năm, bầu chọn đại lý xuất sắc để tặng những phần thưởng có giá trị lớn.

Đối với đại lý bảo hiểm là tổ chức ngân hàng, các tổ chức thương mại, tổ chức tài chính,… Đại lý bảo hiểm được các công ty bảo hiểm uỷ quyền trên cơ sở hợp đồng đại lý bảo hiểm để thực hiện hoạt động đại lý bảo hiểm.

Các công ty môi giới: Các công ty môi giới là tổ chức kinh doanh độc lập chuyên kinh doanh trong lĩnh vực môi giới bảo hiểm, thay mặt khách hàng giao

dịch với các công ty Bảo hiểm để lựa chọn sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất cho khách hàng. Công ty môi giới bảo hiểm tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trước pháp luật

Cơ chế giá/thù lao trong kênh phân phối

Thù lao đối với các trung gian bảo hiểm được trả tương ứng với năng lực và cố gắng của trung gian trong những hợp đồng cụ thể. Hoa hồng đại lý đối với các trung gian bảo hiểm gồm 02 phần:

Hoa hồng thường xuyên là tỷ lệ hoa hồng trên tổng số phí hợp đồng tái tục mà các đại lý thu hàng tháng. Tỷ lệ này thường không vượt quá 15%.

Hoa hồng không thường xuyên là hoa hồng dành cho những hợp đồng mới khai thác của đại lý và được hưởng % trên số tiền phí mà khách hàng đóng vào lần đầu tiên. So với hoa hồng của hợp đồng tái tục thì hoa hồng thu lần đầu tiên lớn hơn rất nhiều, do đó khuyến khích được các đại lý luôn luôn tìm kiếm, lôi kéo thêm được nhiều khách hàng mới, tăng thêm thu nhập.

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho VTTN

Qua nghiên cứu mô hình hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp, có thể rút ra một số điểm đáng lưu ý sau:

- Kênh phân phối các dịch vụ viễn thông: sử dụng loại kênh ngắn và mô hình đa dạng

- Tính xã hội hoá trong hệ thống kênh phân phối ngày càng cao. Tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp ngày càng giảm và tỷ trọng của kênh phân phối gián tiếp ngày càng tăng (nhằm giảm chi phí trong khâu phân phối).

- Hệ thống kênh phân phối thể hiện sự nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp nên để xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp phải xác định rõ thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu).

- Cơ chế bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống kênh phân phối, nó là huyết mạch của hệ thống kênh phân phối. Để hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng được cơ chế bán hàng hợp lý, tức là cơ chế bán hàng phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối (cạnh tranh theo chiều dọc) tạo động lực phát triển nhưng đồng thời