Thực trạng phân phối tiền lương của Công ty

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.3.3. Thực trạng phân phối tiền lương của Công ty

Công tác phân phối tiền lương của công ty được chia theo hai nhóm chính là người lao động và quản lý. Trong đó:

- Đối với người lao động

Khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề kỹ thuật giỏi, ý thức trách nhiệm với công việc. Người lao động nhận lương theo hai hình thức chính là cho đối tượng làm việc trực tiếp tại công ty, thứ hai là những lao động làm việc gián tiếp tại các chi nhánh. Bên cạnh tiền lương được nhận, người lao động cũng được nhận chính sách khen thưởng đối với những cá nhân có thành tích tốt và các chính sách phúc lợi theo quy định của công ty vào các dịp đặc biệt như Tết, lễ lớn, kỷ niệm thành lập...

- Đối với người quản lý

Tiền lương, tiền thưởng, thù lao của quản lý được phân phối gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, kết quả quản lý điều hành, được tách riêng với quỹ tiền lương người lao động, ban hành quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, thù lao của người quản lý công ty.

Nhân viên tại phòng kế toán của công ty sẽ căn cứ vào quỹ tiền lương thực hiện đã được phê duyệt bởi giám đốc để trích lập quỹ dự phòng tiền lương cho năm sau liền kề nhằm bảo đảm việc trả lương không bị gián đoạn.

Với sự tham gia của ban chấp hành công đoàn, các lãnh đạo chủ chốt công ty đã xây dựng quy chế trả lương theo vị trí, chức danh công việc, bảo đảm đúng quy định của pháp luật, dân chủ, công bằng, công khai, minh bạch, gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, trả lương thỏa đáng (không hạn chế mức tối đa) đối với người có tài năng, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao và đóng góp nhiều cho công ty. Các quy chế này hướng tới mục đích là giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ, đưa tiền lương thành động lực để họ đóng góp và cống hiến cho công ty.

Hiện nay công ty áp dụng hai hình thức trả lương chính là: trả lương theo thời gian và trả lương theo khối lượng công việc.

Đối với nhân viên quản lý, các công nhân viên điều hành hệ thống dây chuyền có công suất cố định, những nhân viên làm việc tại văn phòng của công ty sẽ áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Nhân viên thuộc nhóm này sẽ nhận được dựa trên bậc lương và thời gian làm việc thực tế của họ.

Hình thức thứ hai mà công ty áp dụng là trả lương theo khối lượng công việc áp dụng cho những người làm những công việc có thể tính toán được mức thời gian hoặc mức sản lượng. Hình thức này chủ yếu được áp dụng cho nhân viên làm việc tại các mỏ khai thác, nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty. Số lương họ nhận được phụ thuộc vào khối lượng công việc được nghiệm thu nhân với đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị khối lượng công việc đó.

Mức thu nhập của mỗi cá nhân tỷ lệ với kết quả công việc được hoàn thành, hay nói cách khác chính là tỷ lệ với sự chăm chỉ, cố gắng và năng lực làm việc của họ. Với hình thức này nhân viên nỗ lực vì công việc hơn, họ cũng sẽ tự nâng cao trình độ chuyên môn của mình để đạt được mức lương cao hơn.

(Đơn vị: %)

29.3

67.7

3

Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng

Biểu đồ 3.10: Đánh giá của nhân viên về mức lương mà họ nhận được theo quy định của công ty

Nguồn: Theo số liệu điều tra của tác giả

Biểu đồ 3.10, thể hiện đánh giá của nhân viên về các mức lương mà họ nhân được. 67,7% nhân viên hài lòng với mức lương họ nhận được tại thời điểm hiện tại, 29,3% thể hiện rất hài lòng và 3% nói rằng họ không hài lòng về mức lương mà mình nhận được. Kết quả này cho thấy công tác quản lý, phân phối tiền lương đã phù hợp với thực tế mong muốn của nhân viên. Đây là yếu tố tốt giúp nâng cao chất lượng công việc của nhân viên cũng như hiệu quả hoạt động của công ty.

Ngoài ra, chính sách phúc lợi, khen thưởng cũng nằm trong hoạt động quản lý phân phối tiền lương. Kết quả đánh giá của nhân viên về chương trình phúc lợi, khen thưởng được thể hiện tại biểu đồ 3.11.

(Đơn vị: %)

Biểu đồ 3.11: Đánh giá của nhân viên về chương trình phúc lợi, khen thưởng theo quy định của công ty

Nguồn: Theo số liệu điều tra của tác giả

12.7 79.2 8.1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Biểu đồ 3.11, thể hiện đánh giá của nhân viên về chương trình phúc lợi, khen thưởng mà họ được nhận. 79,2% nhân viên hài lòng với chương trình phúc lợi, khen thưởng của công ty tại thời điểm hiện tại, 12,7% thể hiện rất hài lòng và 8,1% nói rằng họ không hài lòng về chương trình phúc lợi, khen thưởng của công ty. Kết quả này cho thấy nhìn chung chương trình phúc lợi, khen thưởng đã thỏa mãn được nhân viên. Tuy nhiên, số nhân viên rất hài lòng còn khá thấp và có một lượng nhỏ nhân viên không hài lòng. Điều này cho thấy công ty cần điều chỉnh ở mức chi tiết hơn để giảm thiểu số lượng nhân viên không hài lòng.

3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lao động - tiền lương tại Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

3.4.1. Nhóm nhân tố liên quan đến môi trường kinh tế xã hội và cơ chế chính sách của nhà nước sách của nhà nước

Công ty Apatit Việt Nam là công ty có 100% vốn điều lệ Nhà nước, do đó hầu hết các hoạt động của công ty phụ thuộc vào các quyết định, chính sách của Nhà nước. Mục tiêu hoạt động của công ty không chỉ là lợi nhuận đơn thuần mà còn kèm theo mục tiêu về kinh tế xã hội. Do đó mỗi một chiến lược về lao động được đề ra đều dựa trên cơ sở các chiến lược về sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn đạt được để có những chiến lược đúng đắn.

Sự biến động của môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng sâu sắc tới việc quản lý lao động và tiền lương tại công ty. Thứ nhất về quản lý lao động. Nền kinh tế nước ta đang thực hiện các cơ chế hội nhập sâu rộng, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài có cơ hội đầu tư và phát triển trên thị trường Việt Nam. Những công ty này thường mong muốn sử dụng nguồn lao động chính tại Việt Nam vì đặc tính giá nhân công rẻ. Họ sẵn sàng chi trả các mức lương hậu hĩnh để thu hút nhân công, khiến cho thị trường lao động càng trở nên khan hiếm. Thứ hai về quản lý tiền lương, quỹ tiền lương bị ảnh hưởng

bởi thu nhập của công ty và tác động của kinh tế. Những biến động về kinh tế khiến cho lợi nhuận không ổn định dẫn tới việc chi trả lương thưởng nhiều khi gặp khó khăn.

Các chính sách về quản lý lao động và tiền lương tại công ty được dựa theo những quy định, nghị định của Chính phủ như nghị định 51/2016, 52/2016 và 26/2013. Tuy nhiên, chính sách của Chính phủ chưa thực sự phù hợp với quản lý lao động tại công ty. Lao động rất đa dạng về tính cách, nhu cầu. Do đó, khi áp dụng các chính sách về quản lý lao động trong thực tiễn hoạt động công ty gặp nhiều khó khăn. Nhiều quy định cứng nhắc, vô tình hạn chế sự phát triển của các nhân viên.

3.4.2. Nhóm nhân tố liên quan đến nội bộ doanh nghiệp và ý thức người lao động động

3.4.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý lao động. Việc tổ chức sắp xếp, điều phối lực lượng lao động của công ty có nhiều hiệu quả. Các hoạt động điều phối, sắp xếp được dựa trên các yếu tố về đặc điểm công việc, trình độ của nhân viên và nhu cầu thực tiễn của các bộ phận. Tuy nhiên, các công tác phân tích, đánh giá của công ty còn hạn chế, nên việc điều phối còn chậm trễ. Đánh giá năng lực của nhân viên mới chỉ dựa trên các đánh giá sơ bộ khiến cho đôi khi phân bổ lao động phải thực hiện nhiều lần, và xây dựng các mức lương cũng gặp khó khăn.

Các chính sách, quy định về điều chỉnh tiền lương khá cứng nhắc. Đặc biệt là các chế độ thưởng, đãi ngộ. Điều này đã làm giảm động lực trong công việc của công nhân dẫn tới chất lượng công việc chưa cao. Chính sách khuyến khích về tiền lương thông qua mức lương tối thiểu, các hệ số bậc lương, các hệ số phụ cấp... chưa cụ thể và được áp dụng nhiều, nên chưa kích thích người lao động về hiệu suất làm việc. Một số lao động trở nên kém năng động, gây ảnh hưởng không chỉ tới hoạt động quản lý nhân lực và còn ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của các nhân viên khác.

Chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa bộ phận quản lý tiền lương (phòng kế toán) và phòng quản lý nhân sự. Việc trao đổi thông tin khá hạn chế, điều này khiến cho công tác xây dựng chế độ lương thưởng gặp nhiều khó khăn, không chính xác và kết quả tác động ngược lại tới công tác quản lý nhân sự.

3.4.2.2. Nhóm nhân tố liên quan đến người lao động

Người lao động là nhân tố chính tác động tới công tác quản lý tiền lương và quản lý lao động. Nhân tố này cũng phản ánh chất lượng của công tác quản lý lao động và quản lý lương. Hiện nay, đội ngũ nhân lực chiếm phần lớn là công nhân làm việc tại các chi nhánh và mỏ khai thác. Vì các lực lượng này hoạt động không ổn định, dẫn tới công tác quản lý gặp nhiều khó khăn. Trình độ của lực lượng lao động làm việc tại các văn phòng còn hạn chế, đặc biệt là nhân viên làm về công tác phân tích nghiên cứu.

Các quy định về quản lý, chính sách được đưa ra đều dựa trên các phân tích đánh giá, tuy nhiên do trình độ yếu kém nên kết quả phân tích, đánh giá chưa thực sự chính xác. Các phân tích về chất lượng nguồn nhân lực, khối lượng công việc nhân viên làm chưa cụ thể, phần lớn chỉ dựa trên các báo cáo trước, việc này ảnh hưởng xấu tới việc xây dựng tiền lương và chính sách, cơ chế quản lý.

Số lượng nhân viên từ các mỏ khá lớn. Phần lớn trong số họ là người dân địa phương, trình độ văn hóa thấp, công việc không ổn định. Việc này gây áp lực lớn cho công tác quản lý nhân sự cũng như theo dõi, đánh giá và giám sát.

3.5. Đánh giá chung về công tác quản lý lao động - tiền lương tại Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

3.5.1. Kết quả đạt được

Dựa trên thực trạng của công tác quản lý lao động - tiền lương tại công ty Apatit Việt Nam có thể thấy trong thời gian qua công ty đã không ngừng nỗ lực cải thiện các chính sách, bộ máy quản lý để đưa công ty ngày càng trở nên vững mạnh hơn. Một số kết quả mà công ty đã đạt được là:

dụng chính nhân viên của mình là người đưa thông tin tuyển dụng. Điều này giúp cho những người tuyển dụng tin tưởng hơn vào công ty.

- Thông tin tuyển dụng đã được chỉnh sửa đảm bảo tất cả ứng viên đều có thể nắm bắt được những thông tin chính mà công ty muốn truyền đạt.

- Công tác luân chuyển cán bộ có nhiều chuyển biến tích cực, được nhiều nhân viên đánh giá cao.

- Chương trình đào tạo đã được phát triển và từng bước nâng cao. Đội ngũ quản lý đã được tiếp cận với đội ngũ chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong quản trị nhân sự.

- Chính sách tiền lương được thực hiên theo đúng quy định của Nhà nước, đảm bảo được tính công bằng, minh bạch giữa người quản lý và người lao động.

- Công tác kế hoạch tiền lương, quỹ lương có nhiều chuyển biến tích cực, phù hợp với thực tế hoạt động của công ty.

3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế về công tác quản lý lao động - tiền lương tại Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

Bên cạnh những kết quả đã được thì công tác quản lý lao động- tiền lương tại công ty vẫn còn một số hạn chế sau:

- Công tác hoạch định lao động chưa sát với thực tiễn nhu cầu sử dụng lao động. Chưa gắn kết được tuyển dụng với sự phát triển công nghệ khi mà hiện nay tất cả người lao động đều sử dụng mạng xã hội, công nghệ thường xuyên. Điều này làm giảm khả năng tiếp cận của công ty với những nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao.

- Công tác luân chuyển nhân viên chưa gắn được với những phân tích đánh giá. Do đó, việc luân chuyển đôi khi chậm trễ ảnh hưởng nhiều tới năng suất lao động. Số lượng nhân viên thiếu vẫn chiếm tỷ lệ lớn, cho thấy việc

hoạch định chưa đạt hiệu quả. Một số bộ phận còn cồng kềnh, chưa phát huy tối đa năng lực của người lao động.

- Việc kiểm tra, đánh giá chủ yếu theo định kỳ, chưa áp dụng các hình thức kiểm tra đột xuất. Mới chỉ dừng ở hình thức lãnh đạo đánh giá nhân viên chứ nhân viên chưa được đưa ra ý kiến đánh giá của mình về ban lãnh đạo.

- Công tác phân tích đặc tính công việc, trình độ của nhân viên trong định mức tiền lương còn thiếu chính xác dẫn tới vẫn có nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức lương mình được nhận.

- Đào tạo đã được phát triển nhưng một vài nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng với chương trình đào tạo của công ty.

Nguyên nhân của những hạn chế này là:

- Đối với công tác kế hoạch quỹ tiền lương

Bộ máy quản lý về tiền lương chưa cụ thể. Nhiệm vụ thực hiện quản lý tiền lương hầu hết do bộ phận kế toán quản lý, chưa có nhóm nhân viên riêng thực hiện các công tác như: tổ chức lao động, định mức, thống kê. Điều này dẫn đến hạn chế trong các công tác lập kế hoạch, định mức tiền lương.

Kế hoạch quỹ tiền lương chưa thực sự gắn với thực tiễn như tình hình hoạt động thực tại của công ty, chất lượng nhân công, và các hoạt động trong tương lai của công ty. Do đó, công tác kế hoạch quỹ tiền lương chưa thực sự thỏa mãn nhu cầu của công nhân.

- Đối với công tác định mức tiền lương

Chưa áp dụng tốt công tác phân tích công việc để định mức lao động, tiền lương. Trình độ phân tích của các nhân viên còn yếu kém do trình độ chuyên môn của họ không nằm trong lĩnh vực này.

Chưa có sự kết hợp giữa các phòng ban như phòng quản lý nhân sự và phòng quản lý tiền lương (kế toán) dẫn tới công tác định mức chưa đạt được hiệu quả. Các chính sách, chế độ đãi ngộ còn hạn chế.

- Đối với công tác quản lý lao động

Các nhân viên chưa được trau dồi các kiến thức về nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Do đó, khi công ty thực hiện điều chỉnh các mức lương nhân viên thường cảm thấy không hài lòng.

Về công tác tuyển dụng lao động: nguyên nhân của hạn chế là do công ty chưa nắm bắt được nhu cầu của các bộ phận. Phòng quản lý nhân sự chưa có sự gắn kết với các phòng ban nên chưa nắm bắt rõ được đặc thù, nhu cầu nhân sự của các phòng ban. Việc tổ chức tuyển dụng vẫn thực hiện theo lối mòn, áp dụng quy trình tuyển dụng cũ, không tổ chức phỏng vấn trực tiếp với đối tượng