Kết quả đạt được

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.5. Đánh giá chung về công tác quản lý lao động-tiền lương tại Công ty

3.5.1. Kết quả đạt được

Dựa trên thực trạng của công tác quản lý lao động - tiền lương tại công ty Apatit Việt Nam có thể thấy trong thời gian qua công ty đã không ngừng nỗ lực cải thiện các chính sách, bộ máy quản lý để đưa công ty ngày càng trở nên vững mạnh hơn. Một số kết quả mà công ty đã đạt được là:

dụng chính nhân viên của mình là người đưa thông tin tuyển dụng. Điều này giúp cho những người tuyển dụng tin tưởng hơn vào công ty.

- Thông tin tuyển dụng đã được chỉnh sửa đảm bảo tất cả ứng viên đều có thể nắm bắt được những thông tin chính mà công ty muốn truyền đạt.

- Công tác luân chuyển cán bộ có nhiều chuyển biến tích cực, được nhiều nhân viên đánh giá cao.

- Chương trình đào tạo đã được phát triển và từng bước nâng cao. Đội ngũ quản lý đã được tiếp cận với đội ngũ chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong quản trị nhân sự.

- Chính sách tiền lương được thực hiên theo đúng quy định của Nhà nước, đảm bảo được tính công bằng, minh bạch giữa người quản lý và người lao động.

- Công tác kế hoạch tiền lương, quỹ lương có nhiều chuyển biến tích cực, phù hợp với thực tế hoạt động của công ty.

3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế về công tác quản lý lao động - tiền lương tại Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

Bên cạnh những kết quả đã được thì công tác quản lý lao động- tiền lương tại công ty vẫn còn một số hạn chế sau:

- Công tác hoạch định lao động chưa sát với thực tiễn nhu cầu sử dụng lao động. Chưa gắn kết được tuyển dụng với sự phát triển công nghệ khi mà hiện nay tất cả người lao động đều sử dụng mạng xã hội, công nghệ thường xuyên. Điều này làm giảm khả năng tiếp cận của công ty với những nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao.

- Công tác luân chuyển nhân viên chưa gắn được với những phân tích đánh giá. Do đó, việc luân chuyển đôi khi chậm trễ ảnh hưởng nhiều tới năng suất lao động. Số lượng nhân viên thiếu vẫn chiếm tỷ lệ lớn, cho thấy việc

hoạch định chưa đạt hiệu quả. Một số bộ phận còn cồng kềnh, chưa phát huy tối đa năng lực của người lao động.

- Việc kiểm tra, đánh giá chủ yếu theo định kỳ, chưa áp dụng các hình thức kiểm tra đột xuất. Mới chỉ dừng ở hình thức lãnh đạo đánh giá nhân viên chứ nhân viên chưa được đưa ra ý kiến đánh giá của mình về ban lãnh đạo.

- Công tác phân tích đặc tính công việc, trình độ của nhân viên trong định mức tiền lương còn thiếu chính xác dẫn tới vẫn có nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức lương mình được nhận.

- Đào tạo đã được phát triển nhưng một vài nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng với chương trình đào tạo của công ty.

Nguyên nhân của những hạn chế này là:

- Đối với công tác kế hoạch quỹ tiền lương

Bộ máy quản lý về tiền lương chưa cụ thể. Nhiệm vụ thực hiện quản lý tiền lương hầu hết do bộ phận kế toán quản lý, chưa có nhóm nhân viên riêng thực hiện các công tác như: tổ chức lao động, định mức, thống kê. Điều này dẫn đến hạn chế trong các công tác lập kế hoạch, định mức tiền lương.

Kế hoạch quỹ tiền lương chưa thực sự gắn với thực tiễn như tình hình hoạt động thực tại của công ty, chất lượng nhân công, và các hoạt động trong tương lai của công ty. Do đó, công tác kế hoạch quỹ tiền lương chưa thực sự thỏa mãn nhu cầu của công nhân.

- Đối với công tác định mức tiền lương

Chưa áp dụng tốt công tác phân tích công việc để định mức lao động, tiền lương. Trình độ phân tích của các nhân viên còn yếu kém do trình độ chuyên môn của họ không nằm trong lĩnh vực này.

Chưa có sự kết hợp giữa các phòng ban như phòng quản lý nhân sự và phòng quản lý tiền lương (kế toán) dẫn tới công tác định mức chưa đạt được hiệu quả. Các chính sách, chế độ đãi ngộ còn hạn chế.

- Đối với công tác quản lý lao động

Các nhân viên chưa được trau dồi các kiến thức về nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Do đó, khi công ty thực hiện điều chỉnh các mức lương nhân viên thường cảm thấy không hài lòng.

Về công tác tuyển dụng lao động: nguyên nhân của hạn chế là do công ty chưa nắm bắt được nhu cầu của các bộ phận. Phòng quản lý nhân sự chưa có sự gắn kết với các phòng ban nên chưa nắm bắt rõ được đặc thù, nhu cầu nhân sự của các phòng ban. Việc tổ chức tuyển dụng vẫn thực hiện theo lối mòn, áp dụng quy trình tuyển dụng cũ, không tổ chức phỏng vấn trực tiếp với đối tượng công nhân, ít quảng bá trên phương tiện thông tin mạng xã hội.

Việc sắp xếp bố trí lao động theo bộ máy cũ, có yếu tố lịch sử, theo lối mòn, đôi khi còn để lợi ích nhóm hoặc tình cảm cá nhân chi phối.

Sự hạn chế trong phân tích, xây dựng các chỉ tiêu khiến cho công tác đánh giá, kiểm tra chưa đạt được hiệu quả cao.

Việc đào tạo mới chỉ dừng ở công tác đào tạo, chưa thực hiện kiểm tra, đánh giá sau quá trình đào tạo nên nhiều chương trình đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự của nhân viên. Cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo còn lạc hậu, một số chương trình và phương pháp đào tạo chưa bám sát với thực tiễn nên một vài nhân viên chưa hài lòng về chương trình đào tạo.

Chương 4

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG - TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV APATIT VIỆT NAM

4.1. Định hướng và mục tiêu định hướng phát triển chung của Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam TNHH MTV Apatit Việt Nam

* Chiến lược, phương hướng kinh doanh

Trong thời gian tới, để hoàn thành được kế hoạch đề ra, Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam đang tập trung các giải pháp trọng điểm. Trước mắt, công ty sẽ đẩy nhanh tiến độ xin cấp phép một số mỏ, có biện pháp khẩn trương đưa các mỏ đã cấp phép vào khai thác trong năm 2018; đồng thời, thực hiện quyết toán các công trình đầu tư theo quy định của pháp luật.

Về khai thác, công ty huy động hợp lý nguồn quặng từ các khai trường, kho lưu để đáp ứng tiêu thụ của nhà máy tuyển; có biện pháp khai thác hợp lý nhất các loại quặng, đặc biệt là quặng loại 3; tăng cường công tác trung hòa quặng 3 bảo đảm hàm lượng, tăng sử dụng quặng 3 nghèo để tiết kiệm tài nguyên; triển khai khảo sát đánh giá, thăm dò, nâng cấp trữ lượng tại các khai trường đã và đang khai thác nhằm kéo dài tuổi thọ của mỏ…

Công ty sẽ phát huy nội lực; đồng thời, tranh thủ sự ủng hộ của địa phương, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, các Bộ, ban, ngành trung ương và Chính phủ để thực hiện hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu nhiệm vụ đã đề ra. Về doanh thu tiêu thụ, phấn đấu đạt hơn 3.850 tỷ đồng (kế hoạch tập đoàn giao là 3.778 tỷ đồng); giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá thực tế), phấn đấu đạt trên 3.800 tỷ đồng (kế hoạch 3.788 tỷ đồng). Lợi nhuận phát sinh phấn đấu đạt hơn 180 tỷ đồng (kế hoạch 180 tỷ đồng), thu nhập bình quân đặt mục tiêu bình quân 11 triệu/đồng/người/tháng (kế hoạch 10,6 triệu/người/tháng).

* Định hướng công tác quản lý lao động và tiền lương

Bên cạnh những nỗ lực trong công tác sản xuất kinh doanh, Công ty Apatit Việt Nam cũng luôn xác định là đơn vị đi đầu trong công tác an sinh xã hội với nhiều hoạt động thiết thực. Ban lãnh đạo công ty phối hợp cùng với Công đoàn công ty luôn chăm lo đời sống cho người lao động. Trong thời gian tới công ty sẽ chú trọng đảm bảo đủ việc làm cho người lao động với mức lương trung bình hơn 9 triệu đồng/người/tháng. Công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của đoàn viên, công nhân, viên chức và người lao động được quan tâm hơn. Đầu tư nhiều hơn trong các chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề, phấn đấu 100% công nhân, viên chức, lao động được chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, tiếp cận với chương trình đào tạo.

Tiếp tục triển khai thực hiện tốt các nghị định về chính sách tiền lương, quy định, định mức lương cho lao động đảm bảo các nhân viên, cán bộ, lao động hài lòng với mức lương mà mình nhận được. Cải cách các chính sách đãi ngộ, khen thưởng dành cho nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên lao động làm việc tại các chi nhánh, mỏ khai thác.

4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động - tiền lương của Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

4.2.1. Giải pháp đối với công tác kế hoạch quỹ tiền lương

Tiền lương là đòn bẩy tăng năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc không chỉ đối với nhân viên lao động mà còn bao gồm cả các nhân viên quản lý. Mặt khác, với đặc thù là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, quản lý chủ yếu vẫn dựa theo kế hoạch hóa sản xuất. Do đó, công ty càng cần chú trọng tới công tác xây dựng kế hoạch tiền lương, xây dựng đơn giá tiền lương.

Đối với quỹ tiền lương Công ty, được xác định theo mục 3 và mục 4 thông tư 26/2016/TT-BLĐTBXH. Theo đó, quỹ tiền lương được hưởng phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh lãi lỗ, doanh thu và chi phí. Hiện

cuối tháng 3 hàng năm và không có sự điều chỉnh trong năm. Việc này sẽ gây chậm chễ, kéo dài trong xây dựng kế hoạch chi tiết cho các chi nhánh, đơn vị trong công ty nếu không có sự chủ động, tính toán từ trước. Do vậy, công ty cần chủ động trong xác định kế hoạch sản xuất - kinh doanh năm sát với thực tiễn, từ đó hoạch định số lao động cần thiết phục vụ sản xuất và xác định quỹ tiền lương kế hoạch của công ty được chính xác, làm căn cứ để xây dựng kế hoạch phân phối tiền lương, xây dựng đơn giá tiền lương của các chi nhánh, đơn vị thành viên trong công ty.

Về việc xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương kế hoạch của các chi nhánh, đơn vị thành viên, những công việc này phải căn cứ vào định mức lao động và số lượng lao động có trong các chi nhánh, đơn vị. Các bộ phận, phòng ban trong công ty cần phải có sự kết hợp chặt chẽ để đưa ra được những thông tin chính xác nhất về tổ chức, nhân công, khối lượng công việc. Trong đó, quan trọng nhất là sự phối hợp giữa các phòng kế hoạch thị trường, phòng kế toán, phòng kỹ thuật sản xuất, cơ điện và phòng tổ chức lao động nhằm đưa ra được kế hoạch sản xuất, giao khoán chi phí, biện pháp thực hiện của từng khai trường, từng đơn vị. Trên cơ sở đó, bộ phận làm công tác tiền lương sẽ nghiên cứu, lập kế hoạch tiền lương rõ ràng, đảm bảo không gây lãng phí quỹ tiền lương của công ty, đồng thời vẫn tạo động lực trong công việc cho các nhân viên.

Để phát huy tốt công cụ tiền lương trước hết công ty phải đảm bảo tiền lương của mình thực hiện được chức năng thấp nhất và cũng là chức năng quan trọng nhất của tiền lương là đảm bảo đủ chi phí tái sản xuất sức lao động, tiền lương phải đủ để nhân viên có thể nuôi sống được chính bản thân họ. Tiếp đó, sử dụng tiền lương để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các hình thức như khen thưởng định kỳ, chế độ đãi ngộ đặc biệt theo quy định của công ty đối với những nhân viên làm việc lâu năm, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Kế hoạch quỹ tiền lương cần phải được căn cứ vào các yếu tố thực tiễn như tình hình hoạt động thực tại của công ty, chất lượng nhân công, và các hoạt động trong tương lai của công ty. Giải pháp này sẽ giúp công tác kế hoạch quỹ tiền lương trở nên chính xác, đảm bảo công nhân thỏa mãn với số lương mình có, và cũng đảm bảo mọi hoạt động khác của công ty.

4.2.2. Giải pháp đối với công tác định mức tiền lương

Biện pháp quan trọng để quản lý tốt tiền lương là mở rộng diện trả lương và nâng cao chất lượng công tác định mức tiền lương. Để làm được việc này, công ty cần phải thực hiện những giải pháp sau:

Thứ nhất, cần phải có định mức lao động chính xác. Hiện tại, công ty đã xây dựng hệ thống định mức, chủ yếu được ban hành từ năm 2015-2016 cho nhiều công việc, ở các vị trí khác nhau. Đối với những công việc đã có mức, công ty cần tiếp tục rà soát, có đánh giá lại để điều chỉnh nếu phát sinh bất cập, thiếu chính xác. Việc thay đổi trong công nghệ sản xuất làm thay đổi tính chất công việc, từ đó hao phí lao động cho công việc đó cũng thay đổi, công ty cần điều chỉnh lại định mức phù hợp với thực tế. Ví dụ như: việc áp dụng máy CNC, máy cắt laze trong gia công chế tạo phụ tùng sửa chữa, việc thay đổi dòng xe vận chuyển quặng Apatit, việc thay máy lọc trục bằng lọc ép cao tần trong công nghệ tuyển... làm giảm hao phí nhân công, dẫn đến cần điều chỉnh định mức. Một số định mức lao động được xây dựng ở mức độ thiết bị trung bình bình quân, chưa có hệ số điều chỉnh cho thiết bị mới và cũ, đặc biệt trong công tác vận hành thiết bị khai thác và sửa chữa thiết bị. Do đó, công ty cần xây dựng hệ số điều chỉnh định mức trong trường hợp thiết bị cũ hoặc mới, tăng cường công tác đánh giá xếp loại thiết bị để có hệ số điều chỉnh tương ứng chính xác nhất.

Đối với các công việc chưa có định mức lao động, các phòng ban chức năng như kế hoạch thị trường, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động cần phối hợp với các đơn vị, trực tiếp tham gia theo dõi, đánh giá quá trình sản xuất thực tế để xây dựng các định mức tạm thời. Những công việc không yêu cầu tăng về

số lượng, nhưng yêu cầu về chất lượng, hoặc những công việc không thể định mức được thì nên áp dụng trả lương theo giờ cố định. Mỗi công việc đều có những đặc điểm riêng, do đó cần phải xác định rõ tính chất của từng công việc để áp dụng phương pháp xác định mức tiền lương khác nhau.

Thứ hai, đối với nhân viên cần phải được trau dồi các kiến thức về nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về các mức lương mà họ nhận được để có thể tự kiểm tra số lương mà mình nhận được. Phân tích rõ sự khác nhau về bản chất của tiền lương, khắc phục những nhược điểm không đúng trong công tác định mức, điều chỉnh định mức trong khi sản xuất gặp khó khăn. Chỉ khi nhân viên hiểu rõ về các định mức này thì họ mới có thể kiên quyết đấu tranh tư tưởng chạy theo thu nhập, chống lại thái độ làm việc hời hợt, khai man ngày lương, số công. Công tác định mức lương phải kết hợp đúng đắn lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, những lợi ích lâu dài và lợi ích trước mặt. Như vậy nhân viên sẽ cảm thấy yêu thích công việc của mình hơn.

Thứ ba, về bộ máy quản lý. Công ty cần thống nhất lại bộ máy quản lý, chuẩn bị một lực lượng cán bộ chuyên trách công tác trả lương theo sản phẩm, bổ sung các nghiệp vụ có liên quan như: tổ chức lao động, định mức, thống kê, kế toán kỹ thuật, cung ứng, kiểm tra sản phẩm, giám sát lao động. Bước