Định hướng và mục tiêu định hướng phát triển chung của Công ty

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1. Định hướng và mục tiêu định hướng phát triển chung của Công ty

TNHH MTV Apatit Việt Nam

* Chiến lược, phương hướng kinh doanh

Trong thời gian tới, để hoàn thành được kế hoạch đề ra, Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam đang tập trung các giải pháp trọng điểm. Trước mắt, công ty sẽ đẩy nhanh tiến độ xin cấp phép một số mỏ, có biện pháp khẩn trương đưa các mỏ đã cấp phép vào khai thác trong năm 2018; đồng thời, thực hiện quyết toán các công trình đầu tư theo quy định của pháp luật.

Về khai thác, công ty huy động hợp lý nguồn quặng từ các khai trường, kho lưu để đáp ứng tiêu thụ của nhà máy tuyển; có biện pháp khai thác hợp lý nhất các loại quặng, đặc biệt là quặng loại 3; tăng cường công tác trung hòa quặng 3 bảo đảm hàm lượng, tăng sử dụng quặng 3 nghèo để tiết kiệm tài nguyên; triển khai khảo sát đánh giá, thăm dò, nâng cấp trữ lượng tại các khai trường đã và đang khai thác nhằm kéo dài tuổi thọ của mỏ…

Công ty sẽ phát huy nội lực; đồng thời, tranh thủ sự ủng hộ của địa phương, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, các Bộ, ban, ngành trung ương và Chính phủ để thực hiện hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu nhiệm vụ đã đề ra. Về doanh thu tiêu thụ, phấn đấu đạt hơn 3.850 tỷ đồng (kế hoạch tập đoàn giao là 3.778 tỷ đồng); giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá thực tế), phấn đấu đạt trên 3.800 tỷ đồng (kế hoạch 3.788 tỷ đồng). Lợi nhuận phát sinh phấn đấu đạt hơn 180 tỷ đồng (kế hoạch 180 tỷ đồng), thu nhập bình quân đặt mục tiêu bình quân 11 triệu/đồng/người/tháng (kế hoạch 10,6 triệu/người/tháng).

* Định hướng công tác quản lý lao động và tiền lương

Bên cạnh những nỗ lực trong công tác sản xuất kinh doanh, Công ty Apatit Việt Nam cũng luôn xác định là đơn vị đi đầu trong công tác an sinh xã hội với nhiều hoạt động thiết thực. Ban lãnh đạo công ty phối hợp cùng với Công đoàn công ty luôn chăm lo đời sống cho người lao động. Trong thời gian tới công ty sẽ chú trọng đảm bảo đủ việc làm cho người lao động với mức lương trung bình hơn 9 triệu đồng/người/tháng. Công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của đoàn viên, công nhân, viên chức và người lao động được quan tâm hơn. Đầu tư nhiều hơn trong các chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề, phấn đấu 100% công nhân, viên chức, lao động được chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, tiếp cận với chương trình đào tạo.

Tiếp tục triển khai thực hiện tốt các nghị định về chính sách tiền lương, quy định, định mức lương cho lao động đảm bảo các nhân viên, cán bộ, lao động hài lòng với mức lương mà mình nhận được. Cải cách các chính sách đãi ngộ, khen thưởng dành cho nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên lao động làm việc tại các chi nhánh, mỏ khai thác.

4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động - tiền lương của Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

4.2.1. Giải pháp đối với công tác kế hoạch quỹ tiền lương

Tiền lương là đòn bẩy tăng năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc không chỉ đối với nhân viên lao động mà còn bao gồm cả các nhân viên quản lý. Mặt khác, với đặc thù là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, quản lý chủ yếu vẫn dựa theo kế hoạch hóa sản xuất. Do đó, công ty càng cần chú trọng tới công tác xây dựng kế hoạch tiền lương, xây dựng đơn giá tiền lương.

Đối với quỹ tiền lương Công ty, được xác định theo mục 3 và mục 4 thông tư 26/2016/TT-BLĐTBXH. Theo đó, quỹ tiền lương được hưởng phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh lãi lỗ, doanh thu và chi phí. Hiện

cuối tháng 3 hàng năm và không có sự điều chỉnh trong năm. Việc này sẽ gây chậm chễ, kéo dài trong xây dựng kế hoạch chi tiết cho các chi nhánh, đơn vị trong công ty nếu không có sự chủ động, tính toán từ trước. Do vậy, công ty cần chủ động trong xác định kế hoạch sản xuất - kinh doanh năm sát với thực tiễn, từ đó hoạch định số lao động cần thiết phục vụ sản xuất và xác định quỹ tiền lương kế hoạch của công ty được chính xác, làm căn cứ để xây dựng kế hoạch phân phối tiền lương, xây dựng đơn giá tiền lương của các chi nhánh, đơn vị thành viên trong công ty.

Về việc xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương kế hoạch của các chi nhánh, đơn vị thành viên, những công việc này phải căn cứ vào định mức lao động và số lượng lao động có trong các chi nhánh, đơn vị. Các bộ phận, phòng ban trong công ty cần phải có sự kết hợp chặt chẽ để đưa ra được những thông tin chính xác nhất về tổ chức, nhân công, khối lượng công việc. Trong đó, quan trọng nhất là sự phối hợp giữa các phòng kế hoạch thị trường, phòng kế toán, phòng kỹ thuật sản xuất, cơ điện và phòng tổ chức lao động nhằm đưa ra được kế hoạch sản xuất, giao khoán chi phí, biện pháp thực hiện của từng khai trường, từng đơn vị. Trên cơ sở đó, bộ phận làm công tác tiền lương sẽ nghiên cứu, lập kế hoạch tiền lương rõ ràng, đảm bảo không gây lãng phí quỹ tiền lương của công ty, đồng thời vẫn tạo động lực trong công việc cho các nhân viên.

Để phát huy tốt công cụ tiền lương trước hết công ty phải đảm bảo tiền lương của mình thực hiện được chức năng thấp nhất và cũng là chức năng quan trọng nhất của tiền lương là đảm bảo đủ chi phí tái sản xuất sức lao động, tiền lương phải đủ để nhân viên có thể nuôi sống được chính bản thân họ. Tiếp đó, sử dụng tiền lương để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các hình thức như khen thưởng định kỳ, chế độ đãi ngộ đặc biệt theo quy định của công ty đối với những nhân viên làm việc lâu năm, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Kế hoạch quỹ tiền lương cần phải được căn cứ vào các yếu tố thực tiễn như tình hình hoạt động thực tại của công ty, chất lượng nhân công, và các hoạt động trong tương lai của công ty. Giải pháp này sẽ giúp công tác kế hoạch quỹ tiền lương trở nên chính xác, đảm bảo công nhân thỏa mãn với số lương mình có, và cũng đảm bảo mọi hoạt động khác của công ty.

4.2.2. Giải pháp đối với công tác định mức tiền lương

Biện pháp quan trọng để quản lý tốt tiền lương là mở rộng diện trả lương và nâng cao chất lượng công tác định mức tiền lương. Để làm được việc này, công ty cần phải thực hiện những giải pháp sau:

Thứ nhất, cần phải có định mức lao động chính xác. Hiện tại, công ty đã xây dựng hệ thống định mức, chủ yếu được ban hành từ năm 2015-2016 cho nhiều công việc, ở các vị trí khác nhau. Đối với những công việc đã có mức, công ty cần tiếp tục rà soát, có đánh giá lại để điều chỉnh nếu phát sinh bất cập, thiếu chính xác. Việc thay đổi trong công nghệ sản xuất làm thay đổi tính chất công việc, từ đó hao phí lao động cho công việc đó cũng thay đổi, công ty cần điều chỉnh lại định mức phù hợp với thực tế. Ví dụ như: việc áp dụng máy CNC, máy cắt laze trong gia công chế tạo phụ tùng sửa chữa, việc thay đổi dòng xe vận chuyển quặng Apatit, việc thay máy lọc trục bằng lọc ép cao tần trong công nghệ tuyển... làm giảm hao phí nhân công, dẫn đến cần điều chỉnh định mức. Một số định mức lao động được xây dựng ở mức độ thiết bị trung bình bình quân, chưa có hệ số điều chỉnh cho thiết bị mới và cũ, đặc biệt trong công tác vận hành thiết bị khai thác và sửa chữa thiết bị. Do đó, công ty cần xây dựng hệ số điều chỉnh định mức trong trường hợp thiết bị cũ hoặc mới, tăng cường công tác đánh giá xếp loại thiết bị để có hệ số điều chỉnh tương ứng chính xác nhất.

Đối với các công việc chưa có định mức lao động, các phòng ban chức năng như kế hoạch thị trường, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động cần phối hợp với các đơn vị, trực tiếp tham gia theo dõi, đánh giá quá trình sản xuất thực tế để xây dựng các định mức tạm thời. Những công việc không yêu cầu tăng về

số lượng, nhưng yêu cầu về chất lượng, hoặc những công việc không thể định mức được thì nên áp dụng trả lương theo giờ cố định. Mỗi công việc đều có những đặc điểm riêng, do đó cần phải xác định rõ tính chất của từng công việc để áp dụng phương pháp xác định mức tiền lương khác nhau.

Thứ hai, đối với nhân viên cần phải được trau dồi các kiến thức về nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về các mức lương mà họ nhận được để có thể tự kiểm tra số lương mà mình nhận được. Phân tích rõ sự khác nhau về bản chất của tiền lương, khắc phục những nhược điểm không đúng trong công tác định mức, điều chỉnh định mức trong khi sản xuất gặp khó khăn. Chỉ khi nhân viên hiểu rõ về các định mức này thì họ mới có thể kiên quyết đấu tranh tư tưởng chạy theo thu nhập, chống lại thái độ làm việc hời hợt, khai man ngày lương, số công. Công tác định mức lương phải kết hợp đúng đắn lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, những lợi ích lâu dài và lợi ích trước mặt. Như vậy nhân viên sẽ cảm thấy yêu thích công việc của mình hơn.

Thứ ba, về bộ máy quản lý. Công ty cần thống nhất lại bộ máy quản lý, chuẩn bị một lực lượng cán bộ chuyên trách công tác trả lương theo sản phẩm, bổ sung các nghiệp vụ có liên quan như: tổ chức lao động, định mức, thống kê, kế toán kỹ thuật, cung ứng, kiểm tra sản phẩm, giám sát lao động. Bước đầu cần cải tiến tổ chức lao động, tổ chức sản xuất cho hợp lý, đồng thời quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể cho bộ phận quản lý các chi nhánh về các công tác trả lương theo sản phẩm. Cải thiện công tác ghi chép, hạch toán, áp dụng công nghệ hiện đại vào việc thống kê theo dõi tình hình để tránh việc sai sót, nhầm lẫn.

4.2.3. Giải pháp đối với quản lý lao động

Công tác quản lý nhân sự bao gồm nhiều hoạt động khác nhau. Kết quả của công tác này không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng nguồn lao động mà nó còn ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, các hoạt động về định mức, lập kế

hoạch tiền lương. Để hoàn hiện công tác quản lý lao động, công ty nên chú trọng những giải pháp sau:

Thứ nhất, công tác tuyển dụng lao động phải đảm bảo đáp ứng được yêu cầu phục vụ sản xuất - kinh doanh ở các đơn vị, bộ phận trong công ty.

Để thực hiện được điều đó, đầu tiên bộ phận tuyển chọn, mà trực tiếp nhất là phòng Tổ chức lao động công ty phải nắm được những định hướng phát triển của công ty, các yêu cầu, đặc thù công việc của từng bộ phận. Công ty cũng cần xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và dài hạn, đưa ra biện pháp sản xuất sát với tình hình thực tế. Việc xác định này sẽ giúp công ty xác định được chính xác số lượng nhân viên cần tuyển và chất lượng lao động phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của công việc.

Hiện nay, kênh tuyển dụng chủ yếu của công ty mới dừng lại thông báo trong nội bộ công ty, ưu tiên người thân của các cán bộ công nhân đã gắn bó nhiều năm, nên việc tiếp cận với nguồn lao động có chất lượng cao, phù hợp với công việc còn hạn chế. Vì vậy, công ty cần đẩy mạnh việc thông báo tuyển dụng trên các kênh thông tin xã hội như đăng thông tin tuyển dụng trên website của công ty, trên các trang tuyển dụng trực tuyến, trên mạng xã hội facebook…nhằm tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận với nguồn nhân lực có chuyên môn. Một số trang tuyển dụng trực tuyến uy tín và có lượng truy cập lớn, công ty có thể tham khảo để đăng thông báo tuyển dụng như: https://www.vietnamworks.com; https://www.timviecnhanh.com; https://mywork.com.vn. Thông tin đăng tuyển phải đảm bảo rõ ràng, minh bạch, mô tả công việc cụ thể, ngắn gọn, tránh trường hợp người lao động phải hỏi lại phòng Tổ chức lao động về thông tin tuyển dụng. công ty cũng cần xây dựng quảng bá hình ảnh công ty, đặc biệt tập trung nhằm vào các trường cao đẳng, đại học có ngành nghề phù hợp với đặc thù sản xuất của Công ty như Trường Đại học Mỏ địa chất, Trường Đại học giao thông vận tải, Học viện tài chính, các trường cao đẳng nghề sửa chữa, vận hành thiết bị mỏ… nhằm thu hút được nguồn lao động có chuyên môn. Tăng

cường khuyến khích sinh viên thực tập của các trường trên, có kiểm tra đánh giá quá trình làm việc từ đó sàng lọc, tuyển dụng được những lao động phù hợp và có chất lượng cao.

Quy trình tuyển chọn phải công khai, minh bạch, đảm bảo các yếu tố khách quan. Các chi nhánh xác định nhu cầu lao động dựa trên kế hoạch và biện pháp sản xuất, từ đó, Phòng Tổ chức lao động phải tổng hợp nhu cầu tuyển dụng toàn công ty, lập hội đồng tuyển dụng tập trung của toàn công ty nhằm tránh việc trùng lặp giữa các đơn vị, đáp ứng nhu cầu nhân lực trung và dài hạn. Ví dụ như: Đơn vị Phân bón hóa chất cần tuyển 20 lao động phổ thông trong năm nay nhưng kế hoạch năm sau sản lượng giảm, số lao động cần lại giảm 10 lao động. Trong khi đó đơn vị khai thác 2 năm nay thừa 8 lao động phổ thông. Như vậy công ty có thể chỉ cần tuyển dụng tối đa 12 lao động phổ thông trong năm nay, giảm 8 lao động so với việc để chi nhánh Phân bón hóa chất tự tuyển dụng. Công ty cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng, xây dựng các bộ câu hỏi đánh giá năng lực phù hợp với từng nghành nghề, bổ sung hình thức phỏng vấn trực tiếp để sàng lọc các ứng viên, từ đó, lựa chọn được lao động phù hợp, giảm bớt chi phí phát sinh khi lao động thử việc nhưng không đạt yêu cầu công việc.

Thứ hai, về công tác sắp xếp, bố trí sử dụng lao động phải đảm bảo nguyên tắc bố trí đúng người, đúng việc, tiết kiệm, hiệu quả. Để thực hiện được điều đó, công ty cần tăng cường công tác điều động nội bộ, luân chuyển cán bộ trong công ty nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tận dụng nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Bám sát kế hoạch sản xuất từng kỳ (tháng, quý, năm), phòng tổ chức lao động cần cân đối lao động toàn công ty, thực hiện điều động lao động dài hạn hoặc biệt phái trong thời gian ngắn hạn lao động từ đơn vị thừa sang đơn vị thiếu để đảm bảo việc làm cho người lao động. Công tác luân chuyển phải được thực hiện từ đầu kỳ, tránh chậm trễ gây ảnh hưởng đến năng suất lao động. Việc điều động nội bộ từ đơn vị này sang đơn vị khác, từ vị trí này sang vị trí khác, từ công việc này sang công việc khác phải được thực hiện

một cách công khai, minh bạch, theo sát nhu cầu sản xuất, không bao hàm lợi ích nhóm. Sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo ưu tiên người lao động có chuyên môn, có phẩm chất đạo đức, đảm bảo phát huy tối đa năng lực của người lao động, không vì tình cảm cá nhân, lợi ích nhóm mà bố trí sai người, sai việc. Tăng cường công tác đào tạo thêm nghề cho người lao động, một người làm được nhiều việc, tạo điều kiện thuận lợi trong công tác luân chuyển.

Trong thời gian sắp tới, công ty cần phải thu gọn đầu mối sản xuất, tinh