Cơsở thực tiễn

5. Bố cục của luận văn

1.2. Cơsở thực tiễn

1.2.1. Thực trạng quản lý hoạt động tín dụng của một số hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam

1.2.1.1. Quản lý hoạt động tín dụng tại NHTM cổ phần Ngoại Thương Việt nam (Vietcombank)

NHTM cổ phần Ngoại thương Việt nam được biết đến là ngân hàng thương mại đầu ngành trong công tác quản trị hiện đại. Thời gian qua, ngân hàng đã áp dụng hàng loạt các biện pháp tăng cường hiệu quả tín dụng ngân hàng để phù hợp với diễn biến nền kinh tế, đồng thời tạo nền tảng quản lý tín dụng theo các thông lệ trên thế giới. Thành công trong quản lý tín dụng của Vietcombank dựa trên thực hiện nghiêm túc một số nội dung sau:

Thực hiện tăng trưởng tín dụng và cơ cấu ngành nghề linh hoạt

Ứng phó với các thay đổi trên thị trường, NHTMCP Ngoại thương đã linh hoạt điều chỉnh tốc độ tăng trưởng tín dụng và cơ cấu ngành nghề cho vay.Kể từ năm 2012, NHTMCP Ngoại thương đã triển khai Dự án Business modeling bao gồm xây dựng báo cáo ngành, mô hình dự báo doanh nghiệp để chuẩn hoá phân tích rủi ro ngành, lượng hoá và chuẩn hoá việc xác định giới hạn tín dụng với khách hàng.Phân tích định hướng các ngành hàng cần tăng trưởng cho vay và cảnh báo rủi ro ngành hàng, rủi ro về cơ chế chính sách giúp ngân hàng cung cấp tín dụng an toàn, hiệu quả. Dự án Business modeling đã đi vào vận hành và để việc phân tích ngành hàng thực sự hiệu quả, trong năm 2014, NHTMCP Ngoại thương tiếp tục nâng cao chất lượng báo cáo ngành; cập nhật định hướng vận hành toàn hàng định kỳ và khi có biến động trên thị trường.

Lấy khách hàng làm trung tâm; phát triển, mở rộng khách hàng theo nguyên tắc lợi ích tổng thể khách hàng mang lại cho ngân hàng

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, số lượng khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh giảm, công cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng tốt giữa các NHTM diễn ra gay gắt, NHTMCP Ngoại thương đã lựa chọn phương pháp kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm; phát triển, mở rộng khách hàng theo nguyên tắc lợi ích tổng thể của khách hàng. Phương pháp này không chỉ giúp ngân hàng duy trì được khách hàng hiện hữu, mà còn sàng lọc, thu hút được khách hàng mới tốt, hạn chế khách hàng không thuộc đối tượng mở rộng của ngân hàng. Các nội dung cụ thể là:

- Đẩy mạnh công tác khách hàng, coi công tác phát triển khách hàng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm kể từ năm 2014. Hội sở chính trực tiếp hỗ trợ, phối hợp với các Chi nhánh tiếp cận khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, có khả năng chịu rủi ro tốt.

- Linh hoạt áp dụng lãi suất cạnh tranh cho các khách hàng tốt, khách hàng thuộc đối tượng mở rộng của ngân hàng. Tích cực bán gói sản phẩm, bán chéo sản phẩm dịch vụ, vừa tăng cường lợi ích cho khách hàng, vừa giúp ngân hàng quản lý khách hàng tốt hơn.

Kể từ năm 2014, Vietcombank nghiên cứu, ứng dụng triển khai hệ thống tính lợi ích tổng thể từng khách hàng. Theo đó, ngân hàng sẽ tính toán tất cả các lợi ích mà ngân hàng có được từ một khách hàng ở tất cả các sản phẩm khách hàng sử dụng của ngân hàng cho tới thời điểm hiện tại và dự kiến trong tương lai sau khi đã cân đối với rủi ro, trên cơ sở đó áp dụng các mức phí dịch vụ và lãi cho vay phù hợp với khách hàng, có các chính sách chăm sóc tương ứng.

Nâng cao hiệu quả huy động vốn, đáp ứng các nhu cầu tín dụng theo đặc thù khách hàng

Ngân hàng đồng thời thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp huy động vốn, chủ động cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn trên nguyên tắc đảm bảo thanh khoản, đápứng kịpthờinhu cầusửdụngvốntheo cácđặcthùhợplýcủakháchhàng.

Tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng cao khả năng phát hiện sớm rủi ro

Vietcombank đã kiện toàn chức năng nhiệm vụ của các phòng thuộc khốikiểm tra, kiểm toán. Về công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán: ngân hàng lựa chọn việc kiểm tra, kiểm soát, kiểmtoán cótrọngtâm,trọngđiểm,mộtmặtphát hiệncác sai sót đểchấnchỉnh khắc phục, mặt khác đưa ra các cảnh báo khuyến cáo trong toàn hệ thống nhằm đảm bảo tính tuân thủ và phòng ngừa rủi ro ở các bộ phận, điểm giao dịch khác trong toàn hệ thống.

Tăng cường quản trị rủi ro tín dụng trên cơ sở hoàn thiện mô hình,

công cụ hỗtrợ.Từnăm 2012, NHTMCP Ngoại thương đã tăng cường công tác

quản trị rủi ro tín dụng thông qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh, theo đó phân lập rõ ràng theo quy trình, chức năng giữa bộ phận kinh doanh, bộ phận thẩm định và tác nghiệp. Sự tách biệt giữa 3 chức năng nhằm mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất đồng thời phát huy được tối đa kỹ năng chuyên môn của từng vị trí cán bộ làm công tác tín dụng. Tại Hội sở chính: Các bộ phận thẩm định, phê duyệt tín dụng, quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng được phân định tách biệt nhằm nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng. Tại chi nhánh: Tiến hành tách các bộ phận, chức năng bán hàng (tiếp xúc khách hàng, tiếp thị...), chức năng phân tích tín dụng (phân tích, thẩm định, dự báo, đánh giá khách hàng .) và chức năng tác nghiệp (xử lý hồ sơ, theo dõi, giám sát khoản vay, thu nợ, thu lãi.).

Cũng trong năm 2012, mô hình tính toán xác xuất vỡ nợ PD, LGD từng bước được hoàn thiện và được ứng dụng thử nghiệm tại một số chi nhánh lớn của NHTM cổ phần Ngoại thương, nhằm phân tích, đánh giá khách hàng khách quan và chính xác hơn. Đây cũnglàcơ sởđể xácđịnh lãisuấtcho vay trên cơsở rủiro, nhằm sànglọckhách hàng xấu và thu hút khách hàng tốt.

chuyển đổi mô hình hoạt động tín dụng tập trung để từng bước thực hiện phê duyệt tín dụng và xếp hạng tín dụng tập trung tại Hội sở chính nhằm tách bạch hoàn toàn công tác thẩm định ra khỏi công tác bàn hàng của mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch; tăng cường chuyên môn hóa và thực hiện thẩm định thống nhất trong toàn hệ thống.

Tăng cường công tác xử lý nợ xấu, đảm bảo các chỉ tiêu về chất lượng

tín dụng để tiếp tục phát triển khách hàng tốt.NHTM cổ phần Ngoại thương

đã có những giải pháp linh hoạt nhằm tăng cường thu hồi các khoản nợ đã cho vay có vấn đề, hạn chế đến mức thấp nhất các tổn thất, đồng thời duy trì sự lành mạnh cho ngân hàng, làm cơ sở để ngân hàng tiếp tục mở rộng cho vay khách hàng tốt. Cụ thể: đã kiện toàn Ban Xử lý nợ tại Chi nhánh; rà soát, ban hành quy trình xử lý nợ có vấn đề, quy trình xử lý tài sản đảm bảo và nhiều văn bản hướng dẫn cũng được kịp thời chỉ đạo để Chi nhánh có đầy đủ công cụ trong công tác thu hồi và xử lý nợ; xây dựng Đề án xử lý nợ xấu, trong đó chủ động thực hiện phân loại tài sản có, trích lập dự phòng rủi ro theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 để có các giải pháp phù hợp, kịp thời;...Kết thúc năm 2013, dư nợ xấu tại thời điểm là 7.475 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ 2,73% trên tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu tiếp tục giảm xuống còn 2,29% vào cuối năm 2014. Đây là mức nợ xấu khá thấp so với mặt bằng chung toàn ngành ngân hàng trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới giai đoạn hậu khủng hoảng còn nhiều khó khăn.(Nguyễn Minh Dũng, 2016)

1.2.1.2. Quản lý hoạt dộng tín dụng tại NHTM cổ phần Công thương Việt nam (Vietinbank)

Vietinbank là NHTM đã rất thành công trong việc nâng cao hiệu quảtíndụngtrongnhữngnămqua. Trong số 4 NHTM nhànướclớntrênthịtrường,Vietinbank cũng là NHTM đang duy trì được tỷ lệ nợ xấu ở mức độ tương đối thấp trong thời gian gần đây. Để đạt được kết quả

đó, Vietinbank đã thực hiện các chính sách sau:

Điều chỉnh linh hoạt chính sách tín dụng

Hoạt động tíndụngcủamỗi NHTMđềucăncứ,tuânthủvàxuấtphát từchính sách tín dụng của ngân hàng. Chính sách tín dụng, có thể coi như một cương lĩnh tài trợ của một NHTM. Chính sách tín dụng tạo sự thống nhất chung trong hoạt động tín dụng, tạo đường hướng, chỉ dẫn cho cán bộ tín dụng. Để có thể đảm bảo mục tiêu nâng cao hiệu quả, kiểm soát rủi ro, phát triển bền vững hoạt động tín dụng, Vietinbank đã xây dựng một chính sách tín dụng nhất quán và hợp lý, thích ứng với môi trường kinh doanh, phù hợp với đặc điểm của NHTM, phát huy được các thế mạnh, khắc phục và hạn chế được các điểm yếu nhằm mục tiêu an toàn và sinh lợi. Nhận thấy rõ các đặc thù kinh tế trong giai đoạn bắt đầu thực hiện các cam kết mở cửa thị trường ngân hàng, trước sự cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ nước ngoài, nguycơthị phần tíndụngcủa NHTMbịcohẹpngàymột gần hơn,Vietinbank đãđặt trọngtâm vào nâng cao hiệuquảhoạtđộngtíndụngtrên cơsởvừa thu hút được khách hàng tốt, sàng lọc khách hàng xấu; vừa xây dựng quan hệ đồng hành cũng khách hàng; cân đối giữa các mục tiêu lợi ích kinh tế và sự an toàn, phát triển bền vững theo hướng xác định cụ thể ngành hàng chiến lược, khách hàng chiến lược; tăng trưởng tín dụng đi kèm với quản lý rủi ro tín dụng; chính sách lãi suất cho vay linh hoạt, với mức lãi suất cho vay không giống nhau đối với các khoản cho vay khác nhau tuỳ thuộc vào kỳ hạn, loại tiền, dự án vay vốn và khách hàng vay vốn cụ thể.

Hướng tới thông lệ quản lý rủi ro

Quản lý tín dụng trên cơ sở hướng tới các tỷ lệ an toàn; cơ cấu tín dụng phù hợp với chiến lược khách hàng, ngành hàng, chính sách quản lý rủi ro, cơ cấu nguồn vốn, đảm bảo mức tăng trưởng tín dụng phù hợp với năng lực, quản lý, điều hành và trình độ nghiệp vụ của cán bộ tín dụng.Để ngăn chặn rủi ro hoạt động ngân hàng, tách các chức năng quan hệ khách hàng và thẩm định

rủi ro; tách chức năng kinh doanh và bộ phận làm chính sách, chế độ; tách bộ phận quyết định tín dụng với bộ phận quan hệ khách hàng...; thực hiện giám sát và kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên hoạt động tín dụng của cán bộ kinh doanh cấp cơ sở, của bộ máy quản lý rủi ro cấp trung và bộ máy kiểm soát độc lập của ngân hàng.

Tập trung hóa công tác điều hành hoạt động tín dụng

Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn cấp tín dụng, Vietinbank cũng đã chuyển đổi phương thức điều hành từ phân tán sang tập trung. Nguồn vốn của cả hệ thống sẽ được quản lý tập trung tại hội sở chính. Nguồn vốn này sẽ được phân bổ cho các khách hàng tốt nhất, không phân biệt vị trí địa lý, thành phần kinh tế, trên cơ sở ápdụng thốngnhấtcác chuẩnmực,quy trình cấptíndụng tronghệthống.Những phân biệt chỉ áp dụng trong trường hợp khách hàng là đối tác chiến lược, khách hàng đem lại lợi ích tổng thể lớn cho ngân hàng, mức đổi ro của khoản vay.. .

Mở rộng mạng lưới hoạt động tại những địa bàn có tiềm năng phát triển kinh tế, khu du lịch, khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất.

Bên cạnh việc chủ động xác định thị trường, đối tượng khách hàng, ngân hàng cũng chủ động phát triển mạng lưới phù hợp với định hướng thị trường, định hướng khách hàng. Đồng thời, đã tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, kết hợp sản phẩm tín dụng với các sản phẩm tiện ích khác trong lĩnh vực huy động vốn, tài trợ thương mại, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử để hình thành các sản phẩm trọn gói cho một khách hàng hoặc nhóm khách hàng, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranhvớicácđốithủ nước ngoài vềmặtmạnglưới,khảnăngtiếpcận,hiểu biết và chăm sóc khách hàng. Việc cung cấp các gói sản phẩm tới từng đối tượng khách hàng cũng giúp ngân hàng kiểm soát khách hàng tốt hơn.

Nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng

thành bại của bất cứ một hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ và hình ảnh của NHTM và từ đó quyết định đến hiệu quả tín dụng của Ngân hàng. Bởi vậy, cần dành một quỹ thời gian để hướng dẫn tổ chức tập huấn,bồidưỡngkiếnthứcvềchuyên môn nghiệpvụ,chú trọng nghiệpvụmarketing, kỹ năng bán hàng, thương thảo hợp đồng và văn hoá kinh doanh. Đồng thời phảithựchiệntiêu chuẩnhoá cánbộtíndụngvà kiên quyếtloạibỏ,thuyênchuyểnsangbộphận khácnhững cán bộ yếuvề tư cáchđạođức,thiếutrungthực,những cán bộ tín dụng thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Cụ thể hóa các vấn đề này, Vietinbank đã đi đầu trong việc phát triển hệ thống đào tạo, nâng cấp Trung tâm đào tạo thành Trường đào tạo, hiện đại hóa công tác quản lý đào tạo, quản lý cán bộ...

Nâng cao chất lượng của hệ thống thông tin tín dụng:

Trong công tác tín dụng, thông tin là yếu tố đóng vai trò quyết định giúp cho Ngân hàng ra quyết định có đầu tư hay không. Trong điều kiện nước ta hiện nay, việc ngân hàng có được một hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ, cập nhật là rất quan trọng, vì thông tin từ phía khách hàng thường không đầy đủ, thiếu chính xác. Cùng với đó cần xây dựng hệ thống xử lý thông tin, dữ liệu, hệ thống đánh giá, chấm điểm tín dụng khách hàng, nhằm hình thành một kênh đánh giá khách quan, nhất quán trong hệ thống, hỗ trợ cán bộ ngân hàng trong việc xử lý, ra quyết định cho vay và đầu tư, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.(Nguyễn Minh Dũng, 2016)

1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Nhà nước tại tỉnh Bắc Ninh

Thứ nhất, trong mọi điều kiện cần tuân thủ triệt để các nguyên tắc cơ

bản của cho vay, đặc biệt là nguyên tắc hoàn trả.Bản thân các ngân hàng

cung cấp tín dụng với tính chất là trung gian tài chính, huy động để cho vay. Nếu nguyên tắc hoàn trả không được phân tích thỏa đáng, khoản tín dụng không quay trở lại ngân hàng theo đúng cam kết, thì ngân hàng không chỉ tổn

thất về kinh tế, mà các tác động thanh khoản là rất lớn, nếu cùng một lúc nhiều khoản vay không được hoàn trả đúng hạn. Để quán triệt nguyên tắc hoàn trả, việc phân tích, đánh giá cần được thực hiện với nhiều giả định khác nhau, trong các điều kiện khác nhau.

Thứ hai, quản lý hoạt động tín dụng tốt đòi hỏi công tác thẩm định phải

khách quan, trung thực. Cần phải đảm bảo sự độc lập giữa các bộ phận trong

quy trình giải quyết cho vay, nhằm chuyên môn hóa, tăng cường kiểm soát chéo, giảm thiểu rủi ro đạo đức, đặc biệt trong điều kiện nước ta, do vậy cần tách bạch bộ phận bán hàng, tiếp nhận hồ sơ, với bộ phận thẩm định tín dụng và bộ phận tác nghiệp.

Thứ ba, thẩm định thủ công và hệ thống xếp hạng tín dụng cần được áp

dụng song hành, bổ trợ lẫn nhau: Để tăng tính cạnh tranh, hầu hết các NHTM

đều áp dụnghệthốngxếphạngtíndụnghayhệthốngchấmđiểmnội bộ.Ngoàihệthống xếp hạng nội bộ, các tổ chức định giá độc lập cũng ngày càng phổ biến. Việc áp dụnghệthống xếphạngtíndụngvà kếtquảcủacáctổchứcxếphạngcũnglàcần thiết nhằm nâng cao năng suất hoạt động, có thêm một kênh đánh giá khách quan năng lực khách hàng. Tuy nhiên, việc chỉ dựa vào hệ thống xếp hạng nội bộ hay hệthốngđịnhgiá độclậplàrấtrủiro, vì bảnthân các hệthốngnày được thiếtkế tại một thời điểm nhất định, có thể chưa lường hết các biến động kinh tế. Hơn nữa, các vấn đề thuộc tâm lý, hành vi khách hàng vừa khó đo lường, vừa có xu hướng biến động nhanh theo các bối cảnh cụ thể của khách hàng, mà chỉ có các cán bộ tín dụng gặp gỡ trực tiếp mới có thể cảm nhận được.

Thứ tư, công tác quản lý khách hàng và mô hình lấy khách hàng làm trung tâm là những vấn đề nền tảng trong môi trường kinh doanh dịch vụ ngân

hàng cạnh tranh gay gắt. Đối với các ngành dịch vụ thì chất lượng dich vụ

khách hàng đang là yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động kinh doanh. Do vậy quản lý khách hàng, am hiểu khách hàng và cung cấp sản phẩm dịch vụ linh hoạt với các nhu cầu khách hàng là vấn đề sống còn. Cùng với đó, cũng cần phát triển các công cụ hỗ trợ đo lường lợi ích, rủi ro của khách hàng, để có

các khuyến khích khách hàng tốt và hạn chế khách hàng xấu.

Thứ năm, quản lý các khoản vay hiệu quả, đảm bảo đúng mục đích và

kiểm soát được các rủi ro:Thẩm định chỉ là điều kiện cần, vần đề là phải quản

lý các khoản vay hiệu quả, đảm bảo đúng mục đích và kiểm soát được các rủi ro tiềm ẩn và có biện pháp chủ động đối phó với tổn thất, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thường xuyên có biến động trong bối cảnh mở cửa. Muốn vậy, cần liên tục cập nhật chất lượng các khoản vay và có các điều chỉnh kịp thời thích hợp với các dấu hiệu sớm của từng khoản vay.

Thứ sáu, quản lý rủi ro tín dụng phải thực hiện thường xuyên, liên tục.Sự phát triển của thị trường tài chính mới đem lại nhiều cơ hội mới, công cụ mới, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro lớn sau đó. Do vậy cần xem công tác quản lý rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng là công việc thường xuyên, liên tục của quản trị ngân hàng.

Thứ bảy, con người là yếu tố then chốt.Nâng cao chất lượng đội ngũ

nhân viên ngân hàng, đào tạo và đào tạo lại cán bộ thực hiện tốt các nghiệp vụ chuyên môn theo tiêu chuẩn của ngân hàng hiện đại với kỹ năng làm việc