5. Bố cục của luận văn
4.1. Một số quan điểm về sử dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống
thống BHXH tỉnh Thái Nguyên
Quan điểm 1: Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, kiến thức, trình độ, kỹ
năng và kinh nghiệm quản lý cho CBLĐ, QL trong hệ thống BHXH đây là vấn đề mà các đơn vị luôn chú trọng trong sự phát triển của mình.
Việc nâng cao đội ngũ CBLĐ, QL thì vấn đề đạt ra đó là kiến thức và các kỹ năng trong quản lý. Đối với nguồn CBLĐ, QL luôn phải chú trọng đến bốn yếu tố “Tâm, Tầm, Tình, Tài” đây là sự thành công trong quá trình quản lý trong các DN. Trong nền kinh tế phát triển nhƣ hiện nay thì chuyên môn, kỹ năng và nghệ thuật quản lý của CBLĐ, QL là hết sức cần thiết để đáp ứng nhu cầu của xã hội và đuổi kịp kinh tế của các nƣớc phát triển trên thế giới.
Quan điểm 2: Nâng cao thể lực và trí tuệ cho lực lượng CBLĐ, QL.
Cái vốn quý của con ngƣời đó chính là sức khỏe và làm đƣợc việc thì nguồn lao động cần phải có một thể lực tốt nhất và có trí tuệ. Do đó để thực hiện tốt các vấn đề thì nguồn CBLĐ, QL phải có trí và lực để có thể đạt đƣợc hiệu quả cao nhất .
Quan điểm 3: Sử dụng hợp lý đội ngũ CBLĐ, QL trong hệ thống là việc
làm cần thiết khách quan, phải được quan tâm thường xuyên liên tục trong suốt quá trình hình thành và phát triển
Xu hƣớng toàn cầu hóa và sự hội nhập kinh tế thế giới đã và đang tác động lớn làm thay đổi môi trƣờng kinh doanh của mọi quốc gia và mọi tổ chức. Việt Nam cũng không thể nằm ngoài xu hƣớng đó. Tiến trình hội nhập
AFTA và WTO đã và đang diễn ra, nhiều mặt hàng đã giảm thuế suất càng đặt ra nhiều thách thức đối với BHXH. Vì vậy cần phải tìm cách để đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh trƣớc hết là thị trƣờng trong nƣớc và tiếp tới vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Để hội nhập và đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì không thể phủ nhận vai trò của việc sử dụng hợp lý đội ngũ CBLĐ, QL vì con ngƣời chính là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi tổ chức và mỗi quốc gia. Sử dụng hợp lý con ngƣời sẽ thúc đẩy họ hăng say học tập, nâng cao trình độ và vận dụng các kiến thức có đƣợc vào việc xác định các chiến lƣợc kinh doanh hợp lý .
Quan điểm 4: Tăng cường, bổ sung trang thiết bị, cải thiện điều kiện
làm việc cho CBLĐ, QL
Để công việc hoàn thành hiệu quả không chỉ có kiến thức là đủ mà phải có một môi trƣờng làm việc tốt. Phải đủ trang thiết bị để có thể điều hành, tìm hiểu thông tin trong và ngoài DN để kịp thời nắm bắt những cơ hội.
4.2 Mục tiêu nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên
4.2.1. Mục tiêu tổng quát
Tạo bƣớc đột phá trong công tác bố trí cán bộ, sắp xếp tổ chức bộ máy đảm bảo đồng bộ, tinh gọn, hiệu quả; khắc phục tình trạng cồng kềnh, trùng chéo, nhiều tầng nấc trung gian gây lãng phí nguồn lực; sắp xếp lại đội ngũ cán bộ, quản lý theo đúng chức danh, tiêu chuẩn; xây dựng đội ngũ cán bộ, quản lý có số lƣợng, cơ cấu hợp lý đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện nhiệm vụ chính trị, tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm, gắn với nâng cao đời sống, thu nhập của nhân viên ; tăng cƣờng cán bộ cho cơ sở; thay thế cán bộ, quản lý trì trệ, năng lực yếu, uy tín thấp; thực hiện chính sách tinh giản biên chế; đẩy mạnh công tác điều động, luân chuyển cán bộ quản lý cho cơ sở; đào tạo chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, quản lý.
4.2.2. Mục tiêu cụ thể
a. Về tổ chức, bộ máy: Sắp xếp lại bộ máy theo hƣớng tinh giản, gọn nhẹ phát huy đƣợc tính hiệu lực hiệu quả. Tạo nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ để xây dựng đội ngũ CBQL có chất lƣợng và hoạt động hiệu quả cao. Đặc biệt chú trọng quy hoạch nguồn CBQL chủ chốt ở cơ sở.
b. Về công tác cán bộ, quản lý : Đến năm 2015 có 40% cán bộ quản lý hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, 100% hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đến năm 2020 có 50% CBQL hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, 100% cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ, Tiếp tục nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý thông qua đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ và cử đi học đại học để nâng cao chất lƣợng Tiến hành trình đề án tuyển dụng nhân sự mới ở cấp cơ sở đối với những vị trí đang khuyết thiếu.
4.3. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên
4.3.1. Quy hoạch đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, năng lực phục vụ công tác lãnh đạo, quản lý
Theo đó, cần có kế hoạch cụ thể cho việc tìm nguồn và đào tạo cán bộ. Thực hiện các nội dung cụ thể, đó là:
- Xác định nhu cầu về CBLĐ, QL;
- Lập kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho vấn đề đào tạo theo từng chức danh; - Xác định lĩnh vực đào tạo;
Thông tin điều tra về tình hình nhu cầu của BHXH về CBLĐ, QL có chất lƣợng cao có xu hƣớng tăng lên trong những năm trƣớc mắt. Những ngƣời quản lý có năng lực sẽ đáp ứng tốt yêu cầu quản lý theo hƣớng hiện đại giúp bhxh khẳng định đƣợc chỗ đứng trên thƣơng trƣờng và khi đó những ngƣời quản lý cũng có cơ hội để khẳng định chính bản thân họ trong xã hội.
Để đảm bảo chất lƣợng đào tạo hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên cần có những quy hoạch tổng thể về nguồn nhân lực. Thực hiện việc gắn kết đào
tạo giữa các trƣờng đào tạo nghề, cao đẳng, đại học (trên địa bàn tỉnh hoặc ở Hà Nội) với nhu cầu nhân lực của BHXH.
Hơn nữa, cần nâng cao trình độ và năng lực của ngƣời dạy, kết hợp với hình thức hợp tác với nƣớc ngoài để nâng cao kiến thức của ngƣời dạy ở bậc cao đẳng, đại học và trên đại học góp phần đào tạo ra một đội ngũ nhân lực có đủ kiến thức tiếp cận đƣợc với thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
4.3.2. Quan tâm đến điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý
Trên cơ sở nhằm động viên tinh thần, vật chất cho CBLĐ, QL. Theo đó, cần thực hiện các nội dung sau:
- Trang bị điều kiện cơ sở vật chất
- Khen thƣởng kỷ luật công bằng gắn với từng công việc - Chế độ đãi ngộ về thời gian làm việc, nghỉ, BH...
Khi ngƣời quản lý đã có mục tiêu hợp lý, xác định đƣợc những kỳ vọng tốt “làm việc tốt sẽ có phần thƣởng tƣơng xứng”, thì vấn đề tiếp theo cần phải chú ý đến đó chính là cung cấp cho họ các điều kiện cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đã đƣợc đặt ra. Điều này đòi hỏi cần có việc tạo điều kiện từ phía ngƣời lãnh đạo nhƣ đảm bảo cá nhân có đủ khả năng để thực hiện công việc, có các nguồn lực để công việc đƣợc diễn ra liên tục và đạt đƣợc sự hợp tác từ các bộ phận. Tức là BHXH tỉnh Thái Nguyên cần tạo ra một con đƣờng bằng phẳng hơn cho các vị trí quản lý tiến tới các mục tiêu đã đƣợc thống nhất thông qua một số khía cạnh căn bản sau:
- Người quản lý cần được tuyển dụng và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trường và đáp ứng tốt yêu cầu công việc
Để ngƣời quản lý có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và tạo đƣợc “uy” trƣớc tập thể thì cần phải thể hiện đƣợc bản lĩnh của bản thân trong công việc tức là họ phải có năng lực, sáng tạo, quyết đoán, biết lãnh đạo tập thể để đạt đƣợc mục tiêu đã đƣợc thống nhất. Bởi vậy, cơ quan
BHXH cần phải tuyển chọn và bố trí CBLĐ, QL phù hợp với trình độ, khả năng và sở trƣờng theo nguyên tắc “đúng ngƣời - đúng việc - đúng thời điểm cần” nhằm khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực và giảm chi phí quản lý. Nguyên tắc này đƣợc áp dụng với tất cả các vị trí từ giám đốc đến nhân viên trong với hệ thống một quy trình tuyển dụng khoa học và các yêu cầu với ứng viên cụ thể. Vì nếu trình độ không phù hợp thì cơ quan BHXH tốn phí thời gian và chi phí cho việc tuyển mới và các hoạt động quản trị nhân lực khác cũng khó thực hiện hơn. Đồng thời, sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực của nhân viên để tạo điều kiện giúp họ có thể khẳng định bản thân và điều đó nhằm đáp ứng nhu cầu của ngƣời quản lý. Trƣớc hết, cơ quan BHXH cần xây dựng rõ chính sách tuyển mộ bên trong nhằm tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho những ngƣời có thành tích và cống hiến với hy vọng đƣợc phát triển trên nấc thang nghề nghiệp. Để làm tốt điều này và không gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh hay sự bất mãn với ngƣời cho rằng “đã có nhiều đóng góp nhƣng lại không đƣợc thăng tiến” thì BHXH cần phải xây dựng rõ “sơ đồ thăng tiến quản lý ” để mỗi ngƣời quản lý nhìn thấy khi nào thì họ sẽ đƣợc thăng tiến và điều kiện để đƣợc thăng tiến là gì. Sơ đồ thăng tiến quản lý thể hiện rõ sự thay đổi vị trí công việc theo chiều ngang hay chiều dọc của ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc khác trong hệ thống và những đòi hỏi của từng vị trí công việc với ngƣời thực hiện. Thông qua sơ đồ thăng tiến mỗi ngƣời quản lý sẽ nhìn nhận rõ mối quan hệ giữa đóng góp cao với cơ hội thăng tiến tốt để họ an tâm cống hiến, và chính điều này tạo dựng hệ thống giám sát ngƣợc của cấp dƣới với các hành vi ra quyết định quản lý của cấp trên. Từ đó làm tăng sự công tâm của cấp trên với các quyết định thăng tiến, tạo dựng sự minh bạch và công bằng, tránh sự hiểu lầm giữa ngƣời đƣợc và chƣa đƣợc đề bạt. Quyết định tuyển chọn bên ngoài phải dựa trên khả năng và năng lực của ứng viên chứ
không nên thiên vị dựa vào các yếu tố khác chẳng hạn nhƣ mối quan hệ cá nhân. Đặc biệt, với các vị trí lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc, kế toán toán trƣởng) trong hệ thống BHXH trƣớc đây chủ yếu là theo bổ nhiệm thì ngày nay cần kết hợp với chính sách tuyển từ bên ngoài để tìm đƣợc ngƣời lãnh đạo phù hợp nhất, và những vị trí này phải trải qua một quy trình chặt chẽ để đảm bảo chất lƣợng.
- Đào tạo và phát triển CBLĐ, QL để giúp họ luôn tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường và nâng cao khả năng sáng tạo trong công việc:
Cùng với sự thay đổi của môi trƣờng, trình độ của CBLĐ, QL cần đƣợc nâng cao để phù hợp với yêu cầu của công việc. Do đó, cơ quan BHXH cần đƣợc định hƣớng và cung cấp các cơ hội đào tạo để phát triển khả năng chuyên môn và khẳng định địa vị của ngƣời quản lý trong tổ chức. Cấp lãnh đạo cần xác định đào tạo và phát triển nhân lực và đội ngũ quản lý là điều kiện quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức trên thƣơng trƣờng. Sự hội nhập kinh tế quốc tế càng đặt ra yêu cầu cần nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý. Đội ngũ quản lý trong cơ quan BHXH ngày nay cần phải biết ngoại ngữ, thành thạo vi tính, hiểu luật pháp kinh doanh quốc tế để không bị “chèn ép” trong kinh doanh, hiểu về văn hóa của các thị trƣờng mà mình muốn tiếp cận tới… ngoài những chuyên môn, nghiệp vụ cần nâng cấp theo chuẩn mực quốc tế. Bởi vậy, cơ quan BHXH muốn đổi mới thì cần quyết tâm tạo điều kiện về thời gian và kinh phí cho CBLĐ, QL học tập và nâng cao trình độ, kỹ năng cần thiết dƣới nhiều hình thức học tại chức, chính quy ngắn hạn, hoặc dài hạn. Khi ngƣời quản lý có đủ năng lực họ sẽ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi, tạo ra tính đột phá trong công việc, không cản trở quá trình phát triển của tổ chức mà thấy rõ sự thành công cá nhân đạt đƣợc khi tổ chức đạt đƣợc địa vị trong cạnh tranh.
Để cung cấp chƣơng trình đào tạo phù hợp, trƣớc hết cơ quan BHXH cần xác định đúng nhu cầu đào tạo nhƣ đào tạo cái gì, ai cần đào tạo và khả
năng đóng góp của ngƣời học sau đào tạo, khi nào tiến hành đào tạo. Vì trên thực tế nhiều ngƣời đƣợc học các chƣơng trình hiện đại là những ngƣời đến tuổi sắp nghỉ hƣu, trình độ tiếp thu lại rất hạn chế gây lãng phí chi phí đào tạo của cơ quan. Mặt khác BHXH cũng cần đánh giá xem các chƣơng trình đào tạo này có thể tự thực hiện hay nên thuê bên ngoài. Xu hƣớng tiếp cận đào tạo ngoài công việc ngày nay đƣợc quan tâm nhiều hơn vì nó làm cho ngƣời học có tƣ duy và tầm nhìn mới làm thay đổi có tính đột phá tính cỗ hữu trong công việc. Hơn nữa áp dụng đào tạo kỹ năng quản lý bằng phƣơng pháp bài tập tình huống từ chính thực tế của hệ thống trong và ngoài ngành để đƣa ra thảo luận và rút kinh nghiệm nên đƣợc quan tâm. Theo cách này làm tăng khả năng phản ứng trong việc ra quyết định của ngƣời quản lý, giúp họ nhanh nhạy trong việc ra quyết định gắn với tình hình thực tế và tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
- Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng của CBLĐ, QL
Cần cung cấp cho CBLĐ, QL một môi trƣờng làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ học trong lao động nhƣ vấn đề màu sắc tại nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, không khí đƣợc thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý của ngƣời quản lý. Chẳng hạn, ánh sáng nên dùng đèn huỳnh quang thay cho đèn sợi đốt vừa tiết kiệm điện lại làm cho con ngƣời thoải mái vì cảm giác của ánh sáng tự nhiên, nhƣng đèn loại này dễ gây bệnh về mắt bởi vậy cần phải lắp từng cặp bóng đèn song song để hạn chế tác hại của việc ngắt quãng của đèn huỳnh quang. Hay tại nơi sản xuất, tƣờng và trần nhà không nên sơn màu đỏ sẽ gây cảm giác mạnh và mệt mỏi, thay vào đó các màu sắc nhạt nhƣ trắng, xanh, kem hay đƣợc dùng. Những điểm nhấn trên tƣờng nhƣ những khẩu hiệu làm việc thì nên dùng màu đỏ để thu hút sự chú ý của mọi ngƣời. Trong phòng làm việc của ngƣời quản lý nếu thiết kế là phòng ngồi chung thì nên chia thành các ô làm việc khoảng 5m2
tấm gỗ ép cao tầm 1,5m-1,8m vừa đảm bảo sự thuận tiện cho giao lƣu vừa đảm bảo không gian riêng cho mỗi ngƣời quản lý làm việc. Việc đó giúp tiết kiệm chi phí khi phải xây thành nhiều phòng riêng biệt, và không khí làm việc sẽ khẩn trƣơng hơn vì mọi ngƣời đều nhìn thấy sự chăm chỉ của đồng nghiệp trong công việc. Ở chính giữa phòng nên treo đồng hồ để nhắc nhở mọi ngƣời biết quản lý thời gian cho tốt và sử dụng thời gian làm việc một cách có hiệu suất. Nói cách khác là nhằm kích thích tinh thần tự kỷ luật của ngƣời quản lý trong công việc. Ở những phòng làm việc tại tòa cao áp khó có không gian để trồng cây xanh, thì có thể bố trí các chậu cảnh nhỏ cũng tạo đƣợc không gian tự nhiên thoáng mát, hòa đồng với cảnh sắc thiên nhiên.
Quan tâm làm tốt những điều này sẽ góp phần đảm bảo sức khỏe, tăng cảm giác vui tƣơi, thoải mái trong công việc của ngƣời lao động, giảm hiệu