Các yếu tố tác động đến nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh

5. Bố cục của luận văn

1.2. Các yếu tố tác động đến nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý trong cơ quan, doanh nghiệp

1.2.1. Yếu tố về đào tạo và phát triển

Đào tạo, bồi dƣỡng CBLĐ, QL nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của CBLĐ, QL, tạo cho họ khả năng thích ứng đƣợc với những yêu cầu ngày càng cao của công việc, đảm bảo cho CBLĐ, QL có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

Quá trình đào tạo, bồi dƣỡng CBLĐ, QL để phát triển cán bộ cần đƣợc thực hiện theo trình tự:

- Đào tạo trƣớc khi đƣợc tuyển chọn vào làm việc trong bộ máy của các đơn vị: đào tạo tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp;

- Đào tạo, bồi dƣỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở đơn vị sự nghiệp;

- Đào tạo bổ sung trƣớc khi giao nhiệm vụ mới;

- Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ. Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IX, X, XI của Đảng Cộng sản Việt Nam đều coi trọng việc tạo nguồn CBLĐ, QL từ thế hệ trẻ đã qua đào tạo từ các trƣờng đại học, cao đẳng. Cần tin tƣởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có kinh nghiệm thực tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục bồi dƣỡng.

Đào tạo nguồn cán bộ là công việc thƣờng xuyên nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời đội ngũ CBLĐ, QL đầy đủ cả về số lƣợng cả chất lƣợng trong hiện tại và tƣơng lai. Đào tạo đội ngũ CBLĐ, QL có các hình thức:

- Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị, ngƣời cán bộ làm công tác quản lý phải đƣợc rèn luyện trong môi trƣờng thực tế, lấy kết quả công việc làm thƣớc đo để đánh giá kết quả đào tạo.

- Cử đi đào tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các trƣờng, các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín.

- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn, trong thời gian hai năm nhằm cập nhập kiến thức mới. Đối tƣợng đào tạo là những cá nhân đã có khả năng làm ở bộ phận quản lý nhƣng còn cần bổ sung thêm kiến thức, kịp thời bổ sung cho nguồn cán bộ đang thiếu hụt.

- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy nhằm bổ sung đội ngũ CBLĐ, QL cho tƣơng lai, thời gian đào tạo từ 2 – 5 năm, với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại chức, du học. Đối tƣợng đào tạo là các nguồn cán bộ trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị.

- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với đội ngũ CBLĐ, QL có trình độ nhƣng sau một thời gian phải quay lại trƣờng để cập nhật, bổ sung thêm kiến thức mới.

1.2.2. Yếu tố về tuyển dụng và đề bạt CBLĐ, QL

Lựa chọn trong vấn đề tuyển dụng và đề bạt đội ngũ CBLĐ, QL là công việc tìm kiếm những ngƣời có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí, sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng trong tổ chức.

Việc lựa chọn tuyển dụng và đề bạt những ngƣời có đức, có tài để giao trọng trách là rất quan trọng, tuân theo những quy định, quy trình khách quan, khoa học.

Vai trò của CBLĐ, QL đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân tài phải coi trọng cả đức và tài, lấy đức làm gốc. Tuy nhiên phải tìm hiểu đúng vị trí và mối quan hệ giữa đức và tài, tránh tuyệt đối hoá từng mặt riêng biệt.

Để lựa chọn tuyển dụng và đề bạt CBLĐ, QL có kết quả tốt cần phải trả lời tốt các câu hỏi: Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện nhƣ thế nào? Kiến thức và kỹ năng cần thiết là gì?

Lựa chọn và tuyển dụng CBLĐ, QL phải đảm bảo các yêu cầu:

- Phải dựa vào các tiêu chuẩn CBLĐ, QL, cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh về trình độ năng lực, phẩm chất đạo đức, độ tuổi, sức khoẻ, kinh nghiệm.

- Phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ chức lựa chọn nguồn CBLĐ, QL chính xác, đúng ngƣời, đúng việc. Hội đồng tuyển chọn bao gồm những ngƣời vừa có đức vừa có tài vừa có tâm.

- Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ phải bình đẳng, công khai.

Việc tổ chức lựa chọn và tuyển dụng CBLĐ, QL cho các đơn vị phụ thuộc vào công tác quy hoạch nguồn CBLĐ, QL. Do vậy, tất cả các tổ chức cần phải gắn quá trình quản lý cán bộ với các mục tiêu chiến lƣợc.

Nguồn CBLĐ, QL đƣợc lựa chọn từ bên trong hoặc bên ngoài:

- Lựa chọn cán bộ từ bên trong: Là nguồn chính, đầu tiên, có ý nghĩa hết sức quan trọng, với các hình thức đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ.

Ƣu điểm của lựa chọn CBLĐ, QL từ các nguồn nhân lực bên trong: + Tạo ra sự động viên, đáp ứng với nhu cầu và động cơ phát triển của đội ngũ nguồn cán bộ trong tổ chức.

+ Tạo cho nguồn cán bộ nhận thức đƣợc đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làm việc, không gây ra những xáo trộn lớn.

+Các đơn vị có thể lựa chọn đƣợc những ngƣời đúng với năng lực, phẩm chất đạo đức tốt.

+ Nguồn CBLĐ, QL đƣợc tuyển chọn dễ dàng hoà nhập với nhiệm vụ mới, hiểu đƣợc ý tƣởng của lãnh đạo, đƣợc sự giúp đỡ của đồng nghiệp để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

Hạn chế của việc lựa chọn CBLĐ, QL từ nguồn nhân lực bên trong: + Nguồn CBLĐ, QL đƣợc lựa chọn dễ đi vào “lối mòn, đƣờng cũ”, mất đi tính sáng tạo khó tạo ra phong cách và không khí làm việc mới.

+ Dễ tạo ra sự hình thành các nhóm, dễ có sự tập trung quyền lực

Do có những ƣu điểm và hạn chế nhƣ vậy nên việc lựa chọn CBLĐ, QL từ nguồn nhân lực trong các đơn vị phải dựa trên nguyên tắc công bằng, công khai trong việc đánh giá thành tích của nguồn cán bộ.

Việc lựa chọn và sử dụng nguồn CBLĐ, QL từ bên trong các tổ chức nhằm tạo ra cơ hội bình đẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho nguồn cán bộ trong các đơn vị.

Bộ phận nhân sự của các tổ chức phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ để bồi dƣỡng nguồn CBLĐ, QL. Nếu trong nội bộ không đảm bảo chất lƣợng và số lƣợng thì cần tuyển chọn thêm nguồn CBLĐ, QL từ bên ngoài.

- Tuyển chọn CBLĐ, QL từ bên ngoài

Nếu nguồn cán bộ trong các tổ chức không thể đảm đƣơng đƣợc trách nhiệm khi đƣợc lãnh đạo giao nhiệm vụ, hoặc các đơn vị này có nhu cầu làm mới đội ngũ nguồn cán bộ, làm mới phƣơng thức điều hành hoạt động, khi đó các tổ chức sẽ tuyển chọn cán bộ từ bên ngoài để đáp ứng đƣợc yêu cầu làm quản lý.

Ƣu điểm của phƣơng pháp:

+ Tạo đƣợc không khí làm việc mới, đổi mới đƣợc lề lối làm việc cũ, khắc phục tình trạng trì trệ của các đơn vị.

+ Tạo ra bƣớc đột phá trong hoạt động của tổ chức khi ngƣời đƣợc tuyển chọn có tài thực sự.

Hạn chế của tuyển chọn CBLĐ, QL từ bên ngoài:

+ Mất thời gian để tìm hiểu phong cách làm việc của nhân viên dƣới quyền, mất thời gian hòa nhập với đồng nghiệp mới, mất thời gian nắm bắt ý tƣởng của lãnh đạo.

+ Các tổ chức cần có thời gian để đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời đƣợc tuyển chọn vào chức danh quản lý, đánh giá sự trung thành với đơn vị, đánh giá năng lực trong công việc.

Việc tuyển chọn CBLĐ, QL từ bên ngoài là cần thiết và tƣơng đối quan trọng, nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Ngƣời đƣợc tuyển chọn là ngƣời có tài thực sự, có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.2.3. Yếu tố về tiền công, chế độ đãi ngộ khen thưởng và kỷ luật

- Về tiền lƣơng, tiền công

Đây là vấn đề nhạy cảm và có sức mạnh lớn trong việc thu hút nguồn CBLĐ, QL có năng lực, có trình độ chuyên môn, có kỹ năng,có kinh nghiệm thực tế, có phẩm chất tốt.

- Chế độ đãi ngộ

Ngoài tiền lƣơng thì chế độ đãi ngộ đối với CBLĐ, QL đƣợc hƣởng khi làm việc là yếu tố tác động tới chất lƣợng của CBLĐ, QL. Các tổ chức, cơ quan có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút đƣợc nhân tâm của tất cả nguồn cán bộ. Chế độ đãi ngộ đƣợc hiểu là sự quan tâm đến chế độ nghỉ lễ, tết, nghỉ mát, chế độ về hiếu hỉ…Làm tốt công tác này tạo động lực cho toàn thể cán bộ trong tổ chức cống hiến nhiều hơn.

- Khen thƣởng và kỷ luật

Khen thƣởng kịp thời, kỷ luật nghiêm minh là yếu tố tác động đến chất lƣợng đội ngũ cán bộ nói chung và đội ngũ CBLĐ, QL nói riêng. Công tác khen thƣởng và động viên kịp thời tất cả các cán bộ trong tổ chức khi họ đạt đƣợc thành tích có tác dụng động viên, tạo cho ngƣời cán bộ làm việc hăng say, gắn bó với đơn vị mình, do vậy mà hiệu quả công việc cao hơn.

Các tổ chức, cơ quan cần kỷ luật nghiêm minh đối với trƣờng hợp ngƣời cán bộ mắc khuyết điểm.Việc thi hành kỷ luật có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ có ý nghĩa với bản thân ngƣời đó mà còn có ý nghĩa giáo dục

chung cho toàn bộ cán bộ trong đơn vị. Tuy nhiên, việc thi hành kỷ luật phải đúng ngƣời, đúng việc, tránh tình trạng việc mƣợn hình thức kỷ luật để vùi dập cán bộ.

1.2.4. Điều kiện về môi trường làm việc cho cán bộ lao động, quản lý

Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trƣờng cán bộ bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con ngƣời, khả năng làm việc, thái độ cán bộ, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức cán bộ và hiệu quả cán bộ của họ trong hiện tại và tƣơng lai.

Điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của ngƣời quản lý. Thực tiễn ở Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện làm việc nói chung và của CBLĐ, QL nói riêng chƣa đƣợc quan tâm thích đáng. Các điều kiện nhƣ thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng độ bụi, ... rất phổ biến gây ảnh hƣởng lớn đến sức khỏe ngƣời cán bộ.

1.3. Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam chức, doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam

1.3.1. Kinh nghiệm một số nước trên thế giới

1.3.1.1. Cách sử dụng nguồn CBLĐ, QL trong một số Công ty của Mỹ

Công ty Hewlett-Packark:Là một điển hình về thu hút và sử dụng nhân tài. Khẩu hiệu “quản lý con ngƣời là cốt lõi” thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực. Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp dƣới. Trong 40 năm đƣơng chức, ngƣời sáng lập tập đoàn ông Shewllet và Aulifer thƣờng xuyên đến tận nơi làm việc để chỉ dẫn cho nhân viên, và làm cho họ luôn nhớ điều này. Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dƣới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích đƣợc thừa nhận, bản thân đƣợc tôn trọng. Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho ngƣời lao động về

sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích. Công ty tín nhiệm và luôn tin tƣởng ngƣời lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ sƣ có thể sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá. Công ty cam kết sử dụng nhân lực dài hạn nên quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo ngƣời đƣợc tuyển đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp. Với tuyển mộ bên ngoài, Công ty ƣa chuộng nguồn sinh viên xuất sắc vừa tốt nghiệp. Hàng năm, nhà tuyển dụng đến các trƣờng danh tiếng tìm kiếm ứng viên xuất sắc thông qua phỏng vấn, tìm hiểu quá trình học tập, nguyện vọng và năng lực của họ, lựa chọn và mời ngƣời có tiềm năng đến phỏng vấn tại công ty với chi phí do công ty trả, qua bƣớc này thì ứng viên đƣợc tuyển.

Công ty luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 1980, Công ty đã tổ chức 1.700 lớp huấn luyện, với 27 nghìn ngƣời trong số 47 nghìn ngƣời lao động của công ty tham gia bao gồm cả các cấp lãnh đạo và ngƣời lao động. Hình thức kết hợp cả đào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn và ngắn hạn nhƣ: kèm cặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua chƣơng trình sẵn. Công ty yêu cầu chính các cấp lãnh đạo giảng cho cấp dƣới. Hàng năm, các kỹ sƣ và nhân viên trẻ có tiềm năng đƣợc cử đến các trƣờng đại học để nâng cao chuyên môn do công ty tài trợ chi phí, nhƣng không bắt họ cam kết phải ở lại sau khóa học mà để họ tự quyết định. Công ty là một trong những DN có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ. Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản nhƣ bảo hiểm xã hội, y tế, nƣớc trà, bánh ngọt miễn phí buổi trƣa hai ngày một lần, quà sinh nhật, phụ cấp thuyên chuyển, còn có hai loại đặc biệt là phân chia lợi nhuận và bán cổ phần cho ngƣời lao động. Những ngƣời làm ở công ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Nôen, năm 1983 khoản này chiếm

khoảng 8,35% tiền lƣơng cả năm, còn nếu trên 10 năm đƣợc tặng riêng 10 cổ phần. Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêu. Nơi làm việc của nhân viên trong công ty đƣợc ngăn thành các ô 5m2

với bức ngăn cao 1,5m và khi ngẩng đầu nên có thể nhìn thấy đồng hồ trƣớc mặt nhằm nhắc mọi ngƣời luôn tận dụng thời gian. Ngƣời xuất sắc đƣợc bầu là thành viên câu lạc bộ chủ tịch, năm 1994 những ngƣời giành đƣợc danh hiệu trên đƣợc hƣởng một kỳ nghỉ miễn phí ở Hawai. Ông LewPlatt cứ ba tháng một lần lại thông báo trên micro danh sách ngƣời đƣợc khen thƣởng. Khi cần tuyển mới hay thay đổi ekip làm việc luôn đƣợc thông báo công khai.

Tập đoàn Hilton: Trad Hilton là vua những khách sạn nhà hàng nổi tiếng thế giới. Năm 1919, Hilton rời quân ngũ trở về quê hƣơng và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bằng 5.000 USD, đã giành đƣợc thành công lớn nhờ vào chính sách dùng ngƣời độc đáo. Công ty luôn đề cao chính sách đề bạt lãnh đạo từ cơ sở, tín nhiệm ngƣời đƣợc đề bạt và tạo điều kiện để họ phát huy sáng tạo. Ông áp dụng “khen trƣớc - chê sau”, thƣờng gọi riêng ngƣời gặp sai lầm đến văn phòng, động viên an ủi và nói: “Trƣớc đây trong công việc tôi đã từng phạm sai lầm lớn, sai lầm nhỏ này của anh chƣa coi là gì, đã là con ngƣời khi làm việc đều khó tránh khỏi sai lầm”, sau đó giúp nhân viên hiểu rõ nguyên nhân mắc lỗi và cùng tìm cách giải quyết. Với cách đối xử khoan dung, độ lƣợng làm cho mọi ngƣời luôn tin tƣởng và trung thành với công ty. Khẩu hiệu mà công ty có đƣợc “Tinh thần đồng đội và sự phục vụ với thái độ tƣơi vui