5. Bố cục của luận văn
1.3. Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các tổ
chức, doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm một số nước trên thế giới
1.3.1.1. Cách sử dụng nguồn CBLĐ, QL trong một số Công ty của Mỹ
Công ty Hewlett-Packark:Là một điển hình về thu hút và sử dụng nhân tài. Khẩu hiệu “quản lý con ngƣời là cốt lõi” thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực. Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp dƣới. Trong 40 năm đƣơng chức, ngƣời sáng lập tập đoàn ông Shewllet và Aulifer thƣờng xuyên đến tận nơi làm việc để chỉ dẫn cho nhân viên, và làm cho họ luôn nhớ điều này. Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dƣới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích đƣợc thừa nhận, bản thân đƣợc tôn trọng. Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho ngƣời lao động về
sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích. Công ty tín nhiệm và luôn tin tƣởng ngƣời lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ sƣ có thể sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá. Công ty cam kết sử dụng nhân lực dài hạn nên quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo ngƣời đƣợc tuyển đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp. Với tuyển mộ bên ngoài, Công ty ƣa chuộng nguồn sinh viên xuất sắc vừa tốt nghiệp. Hàng năm, nhà tuyển dụng đến các trƣờng danh tiếng tìm kiếm ứng viên xuất sắc thông qua phỏng vấn, tìm hiểu quá trình học tập, nguyện vọng và năng lực của họ, lựa chọn và mời ngƣời có tiềm năng đến phỏng vấn tại công ty với chi phí do công ty trả, qua bƣớc này thì ứng viên đƣợc tuyển.
Công ty luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 1980, Công ty đã tổ chức 1.700 lớp huấn luyện, với 27 nghìn ngƣời trong số 47 nghìn ngƣời lao động của công ty tham gia bao gồm cả các cấp lãnh đạo và ngƣời lao động. Hình thức kết hợp cả đào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn và ngắn hạn nhƣ: kèm cặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua chƣơng trình sẵn. Công ty yêu cầu chính các cấp lãnh đạo giảng cho cấp dƣới. Hàng năm, các kỹ sƣ và nhân viên trẻ có tiềm năng đƣợc cử đến các trƣờng đại học để nâng cao chuyên môn do công ty tài trợ chi phí, nhƣng không bắt họ cam kết phải ở lại sau khóa học mà để họ tự quyết định. Công ty là một trong những DN có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ. Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản nhƣ bảo hiểm xã hội, y tế, nƣớc trà, bánh ngọt miễn phí buổi trƣa hai ngày một lần, quà sinh nhật, phụ cấp thuyên chuyển, còn có hai loại đặc biệt là phân chia lợi nhuận và bán cổ phần cho ngƣời lao động. Những ngƣời làm ở công ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Nôen, năm 1983 khoản này chiếm
khoảng 8,35% tiền lƣơng cả năm, còn nếu trên 10 năm đƣợc tặng riêng 10 cổ phần. Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêu. Nơi làm việc của nhân viên trong công ty đƣợc ngăn thành các ô 5m2
với bức ngăn cao 1,5m và khi ngẩng đầu nên có thể nhìn thấy đồng hồ trƣớc mặt nhằm nhắc mọi ngƣời luôn tận dụng thời gian. Ngƣời xuất sắc đƣợc bầu là thành viên câu lạc bộ chủ tịch, năm 1994 những ngƣời giành đƣợc danh hiệu trên đƣợc hƣởng một kỳ nghỉ miễn phí ở Hawai. Ông LewPlatt cứ ba tháng một lần lại thông báo trên micro danh sách ngƣời đƣợc khen thƣởng. Khi cần tuyển mới hay thay đổi ekip làm việc luôn đƣợc thông báo công khai.
Tập đoàn Hilton: Trad Hilton là vua những khách sạn nhà hàng nổi tiếng thế giới. Năm 1919, Hilton rời quân ngũ trở về quê hƣơng và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bằng 5.000 USD, đã giành đƣợc thành công lớn nhờ vào chính sách dùng ngƣời độc đáo. Công ty luôn đề cao chính sách đề bạt lãnh đạo từ cơ sở, tín nhiệm ngƣời đƣợc đề bạt và tạo điều kiện để họ phát huy sáng tạo. Ông áp dụng “khen trƣớc - chê sau”, thƣờng gọi riêng ngƣời gặp sai lầm đến văn phòng, động viên an ủi và nói: “Trƣớc đây trong công việc tôi đã từng phạm sai lầm lớn, sai lầm nhỏ này của anh chƣa coi là gì, đã là con ngƣời khi làm việc đều khó tránh khỏi sai lầm”, sau đó giúp nhân viên hiểu rõ nguyên nhân mắc lỗi và cùng tìm cách giải quyết. Với cách đối xử khoan dung, độ lƣợng làm cho mọi ngƣời luôn tin tƣởng và trung thành với công ty. Khẩu hiệu mà công ty có đƣợc “Tinh thần đồng đội và sự phục vụ với thái độ tƣơi vui trong kinh doanh” đã giúp cho tập đoàn lớn mạnh nhƣ ngày nay.
1.3.1.2. Cách sử dụng nguồn CBLĐ, QL trong các công ty Nhật Bản
- Chế độ đƣa đề án: Các doanh nghiệp ở Nhật Bản đƣa ra nhiều giải thƣởng khuyến khích lao động trực tiếp đƣa ra kiến nghị để cải tiến sản xuất và tổ chức lao động. Các sáng kiến dù nhỏ và bình thƣờng đều đƣợc khen và tìm cách áp dụng nên ngƣời lao động rất hăng hái đề xuất ý tƣởng.
- Hoạt động theo nhóm ít ngƣời: Sáng kiến chia ngƣời lao động làm việc theo các nhóm nhỏ chất lƣợng từ 2 đến 10 ngƣời (QC- quality control) rất thành công trong các công ty Nhật Bản. Theo cách này, có thể chia sẻ trách nhiệm cho cấp dƣới, những ngƣời sẵn sàng phát huy hết khả năng và năng động trong công việc. Hơn nữa, góp phần cải tiến bầu không khí tâm lý và các quan hệ nhân sự trong tập thể, tạo và duy trì niềm vui trong công việc, giúp mỗi thành viên trƣởng thành khẳng định bản thân. Để thành công thì trƣớc khi tham gia nhóm QC mỗi thành viên đều đƣợc giúp đỡ để hiểu rõ: (i) Vị trí và tầm quan trọng của từng công việc; (ii) Lý do cần góp phần vào cải thiện và đẩy mạnh sự phát triển của DN; (iii) Mỗi ngƣời đều thấy niềm vui để phát huy năng lực tại nơi làm việc; (iv) Nắm vững một số phƣơng pháp cơ sở về sử dụng đồ thị, thống kê. Nhóm hoàn thành xuất sắc sẽ đƣợc tuyên dƣơng và phát thƣởng công khai nhằm tăng cảm giác đƣợc thừa nhận thành tích.
- Chƣơng trình quản lý bằng mục tiêu: Các công ty Nhật Bản rất thành công với cách quản lý bằng mục tiêu (MBO- Management by objectives). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà từng nhân viên tự đặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của ngƣời lao động. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt thì cần xây dựng các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo lƣờng đƣợc, là đích phấn đấu nên không đƣợc quá khó hay quá dễ. Chẳng hạn, về chất lƣợng sản phẩm không thể ghi “đảm bảo chất lƣợng sản phẩm” mà phải cụ thể “tỷ lệ phế phẩm bằng không”. Khi nhân viên hoàn thành thì ngƣời quản lý cần thừa nhận thành tích của họ kịp thời, chỉ rõ khía cạnh cần sửa để họ tiếp tục phấn đấu.
1.3.2. Kinh nghiệm ở Việt Nam
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam cũng rất thành công trong sử dụng lao động do chính sách đối xử hợp lý. Ông Foreman, Giám đốc Công ty Holcim khẳng định, công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. Để biết tâm tƣ của nhân viên ông luôn có một thƣ mục lƣu trữ trong máy tính các
email của nhân viên gửi tới ông để bày tỏ suy nghĩ nhằm đạt mục tiêu đề ra. Theo ông “Triển khai mục tiêu chiến lƣợc phải là một quy trình từ trên xuống, đƣợc thấm sâu trong tổ chức và đến từng ngƣời” nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ để tìm cách thực hiện tốt nhất. Các cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên là rất cần thiết để có thể triển khai tốt mọi việc. Để ngƣời lao động thấy rõ nỗ lực, công sức đóng góp của họ đƣợc ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ thống đánh giá, tiến hành thƣởng phạt công bằng.
Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và gìn giữ nhân tài. Với khẩu hiệu “Unilever và bạn cùng phát triển” thể hiện sự quan tâm không chỉ với khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng gia đình đi nghỉ với chi phí do công ty tài trợ, tổ chức “ngày hội thể thao”, “ngày hội gia đình” để tạo cơ hội cho nhân viên giao lƣu và phát triển quan hệ đồng nghiệp. Hay Công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên để trao đổi các thông tin về công ty, công việc và cuộc sống gia đình, những sự kiện cập nhật và sự tiến triển trong các chƣơng trình của công ty. Trong các công ty này lƣơng cao và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kích thích cao. Nhân viên còn đƣợc cử tham gia các chƣơng trình đào tạo phát triển, Unilever dành 9,2 tỷ đồng (năm 2001) cho đào tạo gần 2000 ngƣời. Đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện rất khoa học. Bố trí nhân lực dựa trên năng lực sở trƣờng và phải trải qua một quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ đảm bảo chất lƣợng phù hợp với yêu cầu công việc.
Sự quan tâm của lãnh đạo và công đoàn Công ty Sony Việt Nam đã tạo đƣợc sức hấp dẫn riêng với ngƣời tài. Lãnh đạo cho rằng, đầu tƣ cho nguồn nhân lực chính là làm giàu cho DN. Để trở thành nhân viên của công ty phải trải qua thi tuyển nghiêm túc với trình độ học vấn tối thiểu tốt nghiệp phổ thông trung học. Mức lƣơng khá hấp dẫn trung bình cho kỹ sƣ là 3,2 triệu đồng/tháng và cho công nhân là 1,2 triệu đồng/tháng (năm 1998). Khi có biến
động tỷ giá công ty điều chỉnh để nhân viên không bị thiệt với cách tăng lƣơng định kỳ 3,5%/năm với lao động phổ thông, 5-7%/năm với lao động có tay nghề. Sáu tháng đầu năm 1998 công ty cộng thêm phần trƣợt giá là 6% vào lƣơng ngƣời lao động. Công ty coi trọng vai trò tƣ vấn của công đoàn. Từ 1996-1998, công đoàn đã kiến nghị với Tổng giám đốc hỗ trợ kinh phí cho gần 200 nhân viên học ngoại ngữ, tin học, quản lý với kinh phí gần 140 triệu đồng, hơn 300 lƣợt ngƣời đi học tại Nhật Bản, Singapore, Malaysia, Indonesia, 1000 lƣợt chuyên gia đến huấn luyện cho nhân viên tại chỗ. Công đoàn luôn quan tâm lấy ý kiến rộng rãi của ngƣời lao động để xây dựng thỏa ƣớc đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động nhƣ có 18 ngày phép/năm, ngƣời có từ 10 năm thâm niên đƣợc thêm 5 ngày phép, ăn trƣa 6000 đồng/suất, thƣởng 2 tháng lƣơng/năm, có tiền lễ tết,... (năm 1998). Do đảm bảo thỏa đáng lợi ích của ngƣời lao động nên ở công ty gần nhƣ không xảy ra tranh chấp lao động, văn hóa công ty rất mạnh tạo đà để công ty ngày càng phát triển.
Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy để thành công trong tạo sử dụng CBLĐ, QL là đề cao con ngƣời, chính sách quản lý trong cơ quan, đơn vị, DN cần hƣớng vào thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động dựa trên đóng góp một cách công bằng.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc hệ thống BHXH cấp tỉnh, thành phố
Từ thực tiễn trong việc nâng cao chất lƣợng CBLĐ, QL của một số nƣớc trên thế giới và ở một số tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam có thể rút ra những bài học kinh nghiệm sau:
Một là, nhiều nƣớc trên thế giới đã coi CBLĐ, QL chính là động lực phát triển của tổ chức do đó CBLĐ, QL tại các đơn vị, doanh nghiệp là rất quan trọng nếu đơn vị, DN có đội ngũ CBLĐ, QL giỏi sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao cho đơn vị, DN và xã hội.
Hai là, ngƣời CBLĐ, QL phải đƣa ra các quyết định nhƣ về thời gian làm việc, đãi ngộ đối với ngƣời lao động để ngƣời lao động thấy thoải mái tinh thần, khi sức khỏe và tâm trạng tốt họ có thể dồn sức lực để làm việc, đồng thời có thể chủ động giải quyết việc riêng vào những giờ thích hợp để không ảnh hƣởng đến công việc và ngƣời lao động tại đơn vị.
Ba là, các cơ quan, đơn vị cần xây dựng các chƣơng trình mục tiêu về việc phát triển nguồn CBLĐ, QL nhƣ mở ra các lớp bồi dƣỡng CBLĐ, QL tại các cơ sở hay tại chính đơn vị. Cần xác định rõ các mục tiêu của việc quản lý, các hoạt động liên quan đến việc phát triển toàn diện về cả số lƣợng và chất lƣợng của lực lƣợng CBLĐ, QL, nhất là sức khỏe, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng của một lực lƣợng CBLĐ, QL. Ý thức và sự hợp tác trong công việc, thái độ và tác phong làm việc của ngƣời CBLĐ, QL; về tổ chức thực hiện cần thiết lập Hội đồng quốc gia về việc phát triển nguồn CBLĐ, QL, việc tổ chức thực hiện cần xác định rõ trách nhiệm của từng ngành, từng cấp trong việc triển khai thực hiện chƣơng trình; Nhà nƣớc hỗ trợ tài chính cho các hoạt động của chƣơng trình và huy động từ các cấp, các đơn vị, DN để thực hiện chƣơng trình.
Bốn là, cần tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất cho các lực lƣợng CBLĐ, QL cùng với sự phát triển nguồn CBLĐ, QL là nhiệm vụ trọng tâm chiến lƣợc lâu dài những cũng cần có kế hoạch cụ thể, trƣớc mắt nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của đơn vị nói riêng và đất nƣớc nói chung mà tất cả các quốc gia trên thế giới hiện đang rất quan tâm đầu tƣ. Nâng cao CBLĐ, QL là khẳng định vai trò quan trọng và sự cần thiết của lực CBLĐ, QL, đáp ứng nhu cầu của đơn vị và xã hội; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của CBLĐ, QL với nguồn lao động. Kinh nghiệm thực tiễn của các nƣớc Mỹ và Nhật Bản cho thấy việc nâng cao CBLĐ, QL phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của nhà nƣớc. Nhà nƣớc phải nhận thức sớm vấn đề này và xây dựng các giải pháp đồng bộ để khác phục sự thiếu hụt về CBLĐ, QL nhằm đáp ứng nhu cầu CBLĐ, QL cho sự phát triển của đất nƣớc.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
- Nghiên cứu nâng cao chất lƣợng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên, thực chất là nghiên cứu những gì? Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng là gì? Các nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng là gì?
- Thực trạng chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên là gì? BHXH tỉnh Thái Nguyên đã đạt đƣợc những kết quả gì, còn những khiếm khuyết, hạn chế, bất cập nào? Nguyên nhân của những hạn chế, bất cập đó là gì?
- Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên trong những năm tới, cần phải có những quan điểm, định hƣớng và giải pháp cơ bản nào?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Để thực hiện đề tài, tác giả đã xây dựng các câu hỏi, đặt ra các tình huống, đặt ra những vấn đề nghiên cứu... tiến hành điều tra đội cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc hệ thống BHXH tỉnh Thái Nguyên, tham vấn các chuyên gia, nhà nghiên cứu để làm sáng tỏ đề tài. Nội dung câu hỏi nghiên cứu và điều tra nghiên cứu đƣợc thể hiện nhƣ:
- Thông tin chung về cán bộ, công chức gồm: 1) Giới tính; 2) Tuổi; 3)