5. Kết cấu của luận văn
4.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các bệnh viện. Thực tế này cũng đang diễn ra tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bƣớc để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con ngƣời, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tƣờng, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho Bệnh viện.
MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG
Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh, trong đó thể hiện các nội dung chính nhƣ:
+ Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung này giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên đƣợc đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.
+ Nhiệm vụ và chức năng của ngƣời đảm nhiệm chức vụ đó.
+ Quyền lợi và hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để phấn đấu cũng nhƣ yên tâm trong cƣơng vị mới.
Sau khi xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho từng chức danh, bệnh viện cần công khai các tiêu chuẩn này để cho các nhân viên cùng phấn đấu.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:
+ Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
+ Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết đƣợc hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để nỗ lực phấn đấu.
- Cần thực hiện thêm các chế độ:
+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận đƣợc nhiều thông tin phản hồi hơn. Nhƣ vậy nhân viên sẽ phát huy tài
năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.
+ Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tƣơng tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.
+ Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một ngƣời trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm đƣợc công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.
+ Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ đƣợc huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ đƣợc nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Nhƣ vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ đƣợc nâng lên và thông qua đó mức lƣơng cũng đƣợc nâng lên. Đƣơng nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm đƣợc việc đã giao.
4.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại bệnh viện đƣợc chính xác và công bằng, đạt đƣợc những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra nhƣ sau:
- Lãnh đạo đơn vị cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trƣởng khoa, phòng cũng cần đƣợc xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá nhƣ hiện nay.
- Xét đặc thù của bệnh viện, Phƣơng pháp phân tích định lƣợng là phù hợp hơn cả. Các phƣơng pháp khác sẽ ít hoặc không phù hợp, ví dụ nếu dùng Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, Phƣơng pháp so sánh cặp và Phƣơng pháp lƣu trữ sẽ gặp phải khó khăn vì số lƣợng nhân viên tại bệnh viện khá lớn, kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời chênh lệch nhau không nhiều,... Còn nếu sử dụng Phƣơng pháp quan sát hành vi và Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu sẽ dễ bị cảm tính.
+ Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý. Có điểm thƣởng, điểm trừ rõ ràng.
+ Phƣơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, công khai. + Ngƣời đánh giá phải trung thực, công bằng, khách quan.
- Căn cứ vào điểm chất lƣợng của nhân viên sẽ thực hiện phân chia thu nhập tăng thêm theo điểm này mà không đƣa chức danh, trình độ, tay nghề vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ đƣợc dùng để: Xác định hệ số lƣơng cấp bậc, thời gian nâng lƣơng, phụ cấp trong thù lao,...
- Những ngƣời làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Bệnh viện cũng có thể mời các chuyên gia hƣớng dẫn vấn đề này ngay tại Bệnh viện. Thực hiện đƣợc nhƣ vậy sẽ góp phần đƣa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.
- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía ngƣời lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.
- Một điều cần lƣu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại bệnh viện trƣớc khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong nhân viên. Khi tình hình bệnh viện thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp.
4.2.4. Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên
Hoàn thiện chế độ tiền lương
Chế độ trả lƣơng hiện nay tại Bệnh viện Đa khoa huyện Gia Lộc về cơ bản là dựa trên nguyên tắc trả lƣơng theo chất lƣợng và hiệu quả công việc, đảm bảo công khai, mọi ngƣời lao động có thể tính toán đƣợc tiền lƣơng mà bản thân mình đƣợc hƣởng.
Cơ cấu tiền lƣơng đƣợc chia làm 2 phần gồm: Lƣơng chính sách theo quy định của Nhà nƣớc và phần lƣơng phụ cấp từ chênh lệch thu chi của bệnh viện.
Theo quy chế phân phối thu nhập hiện thời, trong tiền lƣơng của cá nhân, yếu tố thâm niên ngành đƣợc tính 2 lần: một lần trong lƣơng chính sách và một lần trong lƣơng khoán (trong hệ số mức độ phức tạp công việc của cá nhân). Điều này dẫn tới một sự chênh lệch giữa tiền lƣơng của ngƣời có thâm niên ít so với ngƣời có thâm niên lâu năm. Để khuyến khích hơn nữa cán bộ nhân viên, đặc biệt đối với những ngƣời có tay nghề giỏi và thu hút đƣợc lao động có chất lƣợng làm việc cho đơn vị cần loại bỏ yếu tố này ra khỏi lƣơng phụ cấp.
đặn 2 năm một lần. Đối với những nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc, có nhiều sáng kiến cải tiến trong công việc đƣợc tập thể công nhận thì nên có chính sách đặc cách rút ngắn thời gian thi nâng bậc chứ không cần đủ ít nhất 2 năm giữ ngạch hoặc bậc cũ.
Tuy nhiên, cơ chế trả lƣơng nhƣ đã nói ở trên chƣa có tác dụng thu hút đƣợc bác sỹ giỏi có trình độ chuyên môn về làm việc tại bệnh viện tuyến huyện do đó để khắc phục, đơn vị có thể đƣa ra những quy định rõ ràng, những ƣu đãi nhất định về điều kiện công tác và thu nhập, quy định và thực hiện đúng những quyền lợi mà ngƣời lao động sẽ đƣợc hƣởng.
Thực hiện chế độ khen thưởng cán bộ nhân viên
Khen thƣởng đƣợc thực hiện dƣới hai hình thức vật chất và tinh thần là động lực kích thích tính tích cực, thi đua lao động sáng tạo của ngƣời lao động. Một chế độ khen thƣởng đúng đắn, kịp thời có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn. Có thể kết hợp hệ thống trao thƣởng đối với việc ra quyết định về lƣơng, thƣởng và các hình thức khích lệ nhân viên.
Việc xem xét trao thƣởng có thể là một cách rất hiệu quả nhằm khuyến khích nhân viên nhƣng phải hết sức cẩn thận. Tuy nhiên, chúng cũng có thể đem lại kết quả ngƣợc với sự mong đợi nếu nhƣ việc quan tâm không thích đáng. Có thể là nguyên nhân gây tranh chấp nếu nhân viên nhận thấy rằng một số đối tƣợng đƣợc trao thƣởng nhiều hơn so với các đồng nghiệp khác. Ban giám đốc cần giám sát các chƣơng trình trao thƣởng một cách cẩn thận để đảm bảo rằng chúng sẽ có những tác động nhƣ đã mong đợi. Chúng phải công bằng, và tất cả nhân viên cần đƣợc đối xử công bằng. Cần có sự quan tâm đặc biệt mà việc trao thƣởng không có sự phân biệt đối với các nhân viên.
Tăng cƣờng thực hiện công khai, dân chủ, cụ thể hóa việc xây dựng và thực hiện các quy chế, quy định về các chế độ, chính sách đối với cán bộ nhân viên, đặc biệt là quy chế chi tiêu nội bộ, quy định về thi đua, khen thƣởng, quy định về hỗ trợ kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng...Cần phải lƣu ý các vấn đề sau đây:
Một là, mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức nhân viên bỏ ra để hoàn thành công việc.
Hai là, Cần thiết lập một hệ thống trao thƣởng có liên hệ với hệ thống đánh giá, các tiêu thức xét thƣởng phải chính xác và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cán bộ nhân viên, tạo ra đƣợc một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực. Cụ thể là: Thực thi tốt và sự sẵn lòng đảm nhận thêm trách nhiệm, có thể buộc các nhà quản trị phải xem xét việc thăng chức cho một số cán bộ nhân viên nếu xét thấy họ có khả năng đảm nhận đƣợc các vị trí đƣợc giao. Việc khen thƣởng dƣới hình thức đề bạt cán bộ hoặc nâng lƣơng trƣớc thời hạn cần phải xem xét thận trọng để tạo sự đồng thuận của mọi ngƣời trong đơn vị.
Hàng năm, xét thƣởng các danh hiệu thi đua cho cán bộ nhân viên thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lƣợng và chất lƣợng lao động. Những ngƣời đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua trong nhiều năm liền sẽ đƣợc tuyên dƣơng và đề nghị cấp trên khen thƣởng.
Chú trọng hơn nữa trong việc xét thƣởng cho những ngƣời có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật đƣợc áp dụng có hiệu quả. Ngoài việc đạt các danh hiệu thi đua, có thể khen thƣởng cho những ngƣời này bằng cách trích một tỷ lệ % của công tác quản lý hiệu quả hoặc sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại.
Ngoài các hình thức khen thƣởng nhƣ hiện nay, cần bổ sung các hình thức khen thƣởng mới cho cán bộ nhân viên có kết quả công tác tốt nhƣ thƣởng tiền, nâng lƣơng... có thể coi đây là những hình thức khen thƣởng tạo nên sự động viên tinh thần, xác nhận về sự phấn đấu, rèn luyện, có giá trị thƣờng xuyên và lâu dài đối với cán bộ nhân viên.
* Nâng cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi, và môi trường làm việc thân thiện, dễ chịu, có cơ hội thăng tiến.
Hầu hết cán bộ nhân viên đều mong muốn làm việc cho các tổ chức mà có đƣợc môi trƣờng làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái
hơn nếu họ có đƣợc các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp của mình và họ đƣợc tôn trọng. Có thể tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc thân thiện, dễ chịu thông qua các hoạt động dƣới đây:
Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho bệnh viện Gia Lộc. Từ đó, đƣa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng giúp nhân viên hiểu đƣợc và có thể phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên nêu ra những ý tƣởng sáng tạo, phát huy tốt nhất khả năng của mình cho sự phát triển của bệnh viện đồng thời có cơ hội cho sự thăng tiến của họ. Lắng nghe và tôn trọng những ý kiến cũng nhƣ những đóng góp của cán bộ nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho bệnh viện bằng các hình thức khác nhau.
Cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, hãy tạo nên một nét văn hoá công sở trong đó tất cả các nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ tinh thần đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời thân bằng những công việc rất nhỏ nhƣ tặng quà sinh nhật, thăm hỏi đau ốm, chuyện gia đình... làm cho họ cảm thấy đƣợc tầm quan trọng của họ trong bệnh viện Đa khoa Gia Lộc. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành một sự cam kết cộng tác giúp đỡ lẫn nhau.
Xây dựng các chƣơng trình hành động cụ thể thiết thực để cho nhân viên thƣờng xuyên tham gia nhằm tạo bầu không khí trong tập thể vui vẻ, cởi mở, hiểu biết đoàn kết nội bộ, thƣơng yêu, giúp đỡ nhau.
Hằng năm, tổ chức cho cán bộ nhân viên đƣợc đi tham quan, du lịch trong và ngoài nƣớc. Đây không chỉ là lời cảm ơn đến nhân viên mà còn là cơ hội để mọi ngƣời thêm gắn bó với nhau, nâng cao tinh thần tập thể.
4.3. Kiến nghị
4.3.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nhà nước
- Có những chủ trƣơng, chính sách và chỉ đạo cụ thể việc gắn công tác đào tạo với thị trƣờng lao động, phải tạo cho đƣợc mối liên hệ chặt chẽ giữa nhà trƣờng với các cơ sở y tế trong quá trình đào tạo.
- Nhà nƣớc cần tập trung mạnh hơn vào việc chỉ đạo và giám sát chặt chẽ việc xây dựng, thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho từng giai đoạn, đặc biệt trong lĩnh vực y tế để có quy hoạch, kế hoạch đào tạo đáp ứng về số lƣợng, chất lƣợng.
4.3.2. Đối với bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc