Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa

5. Kết cấu của luận văn

3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa

huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dƣơng

3.4.1. Những kết quả đạt được

Trong những năm qua công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc đã đạt đƣợc một số kết quả nhƣ sau:

Thứ nhất về đội ngũ cán bộ công nhân viên

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi điều trị kiểm tra nhằm đảm bảo chất lƣợng phục vụ bệnh nhân, do đó Bệnh viện tạo đƣợc lòng tin, sự uy tín với bệnh nhân.

Các nhân viên trong các phòng ban đƣợc trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo.

Đội ngũ y bác sĩ trong bệnh viện có tay nghề hàng năm lại đƣợc đào tạo thêm nên có chất lƣợng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển chuyên môn lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn.

Thứ hai về công tác tổ chức công việc và đời sống

Công tác tổ chức công việc linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lƣợng cán bộ công nhân viên phục vụ kịp thời quy trình điều trị.

Điều kiện làm việc cho ngƣời lao động đƣợc cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho ngƣời lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.

Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn bệnh viện bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức

nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nƣớc cho cán bộ công nhân viên, tạo cho ngƣời lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.

Phát động nhiều phong trào thi đua trong bệnh viện nhƣ: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, ngƣời tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thƣởng.

3.4.2. Những hạn chế

Bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động hiện nay, bệnh viện chƣa phát huy hết năng lực của các nhân sự của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những ngƣời có tâm huyết, là một trong những mầm mống tạo nên sự xung đột trong tập thể ngƣời lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động của bệnh viện không nhƣ mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tƣơng lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chƣa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bƣớc phát triển của bệnh viện. Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự có thể kể là:

- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính;...

- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chƣa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chƣa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục.

- Việc phân phối quỹ tiền lƣơng còn chƣa hợp lý.

- Khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận vẫn còn hạn chế, do đó chƣa tạo ra đƣợc sự thống nhất chung, sức mạnh chung.

- Một số cán bộ công nhân viên trong bệnh viện có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lƣợng làm việc chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chƣa cao.

- Công tác khuyến khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa phát huy đƣợc vai trò của mình vì tiền thƣởng còn quá ít, chƣa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của cán bộ nhân viên. Mức thƣởng sáng kiến còn tƣơng đối thấp.

- Chiến lƣợc phát triển con ngƣời chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trƣớc mắt, chƣa đƣợc quy hoạch và đầu tƣ tƣơng xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

3.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan

- Bệnh viện chƣa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện chuyên sâu, chƣa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chƣa đƣợc tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chƣa đƣợc thực hiện tốt sẽ ảnh hƣởng đến các công tác khác.

- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích vì vậy nó ảnh hƣởng tới việc đánh giá chất lƣợng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong bệnh viện có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng của công việc.

- Vì công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt nên nó ảnh hƣởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc.

- Công tác tuyển dụng chƣa chuyên nghiệp, ít thông tin, nhiều khâu chƣa khách quan.

- Công tác đánh giá sau đào tạo còn xem nhẹ nên chƣa đúc rút đƣợc kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo.

- Công tác phát triển nhân sự tại bệnh viện còn mang nhiều tính hình thức, chủ quan. Các cán bộ thuộc diện quy hoạch thƣờng do Trƣởng khoa, phòng và ban giám đốc bệnh viện giới thiệu. Các vị trí mới đƣợc bổ nhiệm không qua tổ chức thi tuyển mà chỉ lấy ý kiến tín nhiệm nên chƣa khách quan. - Một số cán bộ công nhân viên trong bệnh viện có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lƣợng làm việc chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chƣa cao.

3.4.3.2. Nguyên nhân khách quan

- Do là bệnh viện tuyến huyện nên chiến lƣợc phát triển con ngƣời chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trƣớc mắt, chƣa đƣợc quy hoạch và đầu tƣ tƣơng xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

- Công tác khuyến khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa phát huy đƣợc vai trò của mình vì tiền thƣởng còn quá ít, chƣa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của cán bộ nhân viên. Mức thƣởng sáng kiến còn tƣơng đối thấp.

- Chính sách của nhà nƣớc thu hút nguồn nhân sự của bệnh viện tuyến huyện không rõ ràng. Việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những lao động có trình độ ngang bằng.

- Chất lƣợng nguồn nhân sự còn nhiều vấn đề cần giải quyết, còn chậm phát triển.

Chƣơng 4

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN GIA LỘC, TỈNH HẢI DƢƠNG 4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dƣơng

4.1.1. Định hướng chung của Bệnh việnđa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương

Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014, bệnh viện đã đƣa ra phƣơng hƣớng hoạt động đến năm 2020 nhƣ sau:

Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực hiện trách nhiệm, vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị cho nhân dân trong và ngoài huyện.

Đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con ngƣời, tài sản. Bảo đảm việc làm và thu nhập cho nhân viên.

Có một đội ngũ y bác sĩ nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và trình độ chuyên môn cao.

Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi mới cơ chế phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng tạo động lực, lợi ích cho nhân viên, nâng cao hiệu quả bệnh viện. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.

4.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện trong thời gian tới

Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lƣợng lao động. Phải có sự đổi mới tƣ duy trong quá trình phục vụ bệnh nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên.

Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập cho cán bộ, nhân viên bệnh viện, bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lƣợng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.

Xóa bỏ tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc đƣợc giao.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tăng hiệu quả của việc sử dụng nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và có tác phong công việc cao.

Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa, phòng cũng nhƣ các cá nhân với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.

Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua ngƣời tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua.

Xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Thạc sĩ; Chuyên khoa I; chuyên khoa II; cử nhân; đại học điều dƣỡng với tình thần trách nhiệm “lƣơng y nhƣ từ mẫu”.

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dƣơng

4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của bệnh viện. Quá trình tuyển dụng thành công thì bệnh viện mới có một nguồn nhân sự đảm bảo về chất lƣợng và đủ về số lƣợng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ

đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển. Bấy lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “ngƣời nhà”, “quen biết”, với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài bệnh viện); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải đƣợc xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ.

Công tác tuyển dụng của bệnh viện cần đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:

+ Bƣớc 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ đảm trách, các khoa, phòng, sẽ cân đối nhu cầu về nhân sự bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lƣợng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.

+ Bƣớc 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng tổ chức cán bộ.

+ Bƣớc 3: Phòng tổ chức cán bộ sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo định biên lao động đƣợc giao. Sau đó phản hồi thông tin cho các khoa, phòng sử dụng nhân sự thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

+ Bƣớc 4: Phòng tổ chức cán bộ sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng đƣợc Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

+ Bƣớc 5: Phòng tổ chức cán bộ thu thập thông tin cung cầu về thị trƣờng lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lƣu trữ nguồn cung cấp.

+ Bƣớc 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng,...), Phòng tổ chức cán bộ sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... thời gian nhận hồ sơ tối thiểu 2 tuần để nhân sự có thời gian chuẩn bị hồ sơ theo yêu cầu.

+ Bƣớc 7: Phòng tổ chức cán bộ tiếp nhận hồ sơ, phân loại, thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Hội đồng xét duy trì hồ sơ gồm Phòng tổ chức cán bộ và phòng ban sử dụng nhân sự phối hợp kiểm tra, lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn.

+ Bƣớc 8: Phòng tổ chức cán bộ, Giám đốc bệnh viện và các khoa, phòng sử dụng nhân sự phối hợp tổ chức phỏng vấn, đánh giá kết quả.

Bệnh viện có thể thiết kế một số mẫu phục vụ cho công tác tuyển dụng nhƣ sau:

MẪU 1: PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG

Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG I- YÊU CẦU CHUNG

Phòng ban/ Bộ phận: Trình độ học vấn:  12/12  Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Trên đại học Vị trí tuyển dụng: Giới tính:  Nam  Nữ Tuổi :

Ngoại hình:  Cần  Tƣơng đối  Không cần

Kinh nghiệm làm việc:  Dƣới 1 năm  Từ 1 đến dƣới 2 năm  Từ 2 đến dƣới 3 năm  Từ 3 đến 5 năm  Trên 5 năm  Không cần CHUYÊN MÔN:

MÔ TẢ CÔNG VIỆC CƠ BẢN:

II- YÊU CẦU VỀ KỸ NĂNG

1/ Trình độ ngoại ngữ:

+ Tiếng Anh :  Level A  Level B  Level C + Khác

2/ Trình độ vi tính:

 Word  Powerpoint

 Excel  Internet

3/ Lập kế hoạch:

 Tuần  Năm  Tháng

 Access  Solomon

 Khác:

4/ Tính sáng tạo:

 Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm

vi công việc.

 Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm

vi của bộ phận

5/ Hiểu biết:

 Hiểu rõ các mệnh lệnh, chỉ thị liên quan đến công việc

 Hiểu rõ các kế hoạch làm việc của

nhóm hoặc bộ phận

 Có thể nắm bắt, cập nhật thông tin

liên quan đến công việc

6/ Khả năng giải quyết công việc:

 Công việc cần giải quyết nhanh chóng,

chính xác

 Công việc cần giải quyết cẩn thận, tỷ mỉ

 Công việc cần giải quyết trong thời hạn

đƣợc quy định

7/ Khả năng phán quyết

 Công việc không cần phán quyết

 Khi có các hƣớng dẫn/ chỉ thị chung cần đƣa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của bộ phận/ bệnh viện

8/ Khả năng thuyết phục:

 Không cần thuyết phục ngƣời khác

 Cần thuyết phục các thành viên trong

nhóm/ bộ phận  Cần thuyết phục số lƣợng bệnh nhân khó tính  Cần thuyết phục cấp dƣới 9/ Năng lực lãnh đạo:  Không cần  Lãnh đạo một nhóm  Lãnh đạo một phòng ban/ bộ phận III- SỨC KHỎE  Cần thể hình: Cao:______________ m; Nặng :______________ kg  Cần sức lực đặc biệt

 Sức khỏe đủ đảm bảo cho công việc

MẪU 2: BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC